10. Модель управления изменениями «easier»
Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание) означает буквально «проще».
Создание видения:
• исследование проблемной ситуации, выявление истинных причин возникновения проблемы.
• определение критериев успешного решения проблемы, создание детальной картины идеального результата.
• выявление методов достижения поставленной цели и выбор одного из них (при сценарном планировании)
Активизация: Формирование приверженности участников преобразований видению результата. Формирование команды агентов преобразований.
Поддержка: В ходе осуществления изменений руководитель дает эмоциональную поддержку, обеспечение финансовыми и производственными ресурсами, организация помощи со стороны других подразделений
Внедрение: Разбивка процесса преобразований на подэтапы, увязывание проводимых изменений с деятельностью других подразделений
Обеспечение: Наблюдение и контроль, анализ отклонений. Сбор информации и внесение необходимых корректировок в процесс осуществления изменений
Признание: Одобрение и празднование достигнутых результатов, поощрение сотрудников
Модель «EASIER» основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно учитывать, что:
- все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;
- ни одну из составных частей нельзя игнорировать;
- сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.
Первые три элемента – EAS – в большей степени поведенческие. Внедрение, обеспечение, признание изменения (IER) представляют собой содержание системных и процессных аспектов перемен.
Одна из проблем заключается в том, что результаты стратегических изменений не всегда очевидны в краткосрочном периоде. В некоторых случаях можно определить, что сделано все из того, что планировалось, но часто это – только первый этап длительных изменений. Таким образом, необходимо измерять степень продвижения вперед относительно более долгосрочных горизонтов и здесь не так легко определить конечный результат.
В организации должна быть постоянная проверка стратегии изменений на соответствие внешней и внутренней среды. Некоторые фирмы пересматривают их каждые 3-6 месяцев и эта процедура стала уже рутинной. Они считают, что это заставляет менеджеров обращать больше внимания на любые изменения в понимании того, где в настоящий момент находится организация.
11. Модель к. Левина «Размораживание, изменения, замораживание»
Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина говорит о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.
Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.
Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:
«Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.
Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.
«Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.
Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и «замораживания».
Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений — создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель.
