Dokument_Microsoft_Office_Word

Проект гостиницы «Чайка»

Содержание

Этап 1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы 3

Этап 2. Формулирование проекта 10

Этап 3. Планирование проекта 12

14

Рисунок 5 – Организационная структура гостиницы 14

19

Этап 4. Техническое выполнение 20

Этап 5. Управление проектом 31

Этап 1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы

Проектируемая гостиница: Гостиница «Чайка».

Адрес: Краснодарский край, Туапсинский район

Краснодарский край является туристическим регионом, в котором в силу высокого рекреационного потенциала развитие культурного туризма напрямую связано с развитием других видов туризма и отдыха. В связи с этим перспективы развития культурного туризма в Краснодарском крае должны рассматриваться в контексте динамики туристического рынка России в целом, а также перспектив развития туризма в курортных регионах Краснодарского края.

В последние годы рост российской экономики и располагаемых доходов населения способствовали быстрому и устойчивому росту туристического рынка. В 2008-2011 гг. рынок платных услуг в сфере туризма в России вырос почти в 2,5 раза.

При этом в России активно развивается внутренний туризм, объем которого почти в четыре раза превышает выездной туризм. По данным Федерального агентства по туризму, число туристических поездок граждан внутри страны в последние годы увеличивается в среднем на 10% в год. В 2011 г. объем внутреннего туризма составил 2 свыше 23 млн. человек (объем выездного туризма - 6,8 млн. чел.), а доход отрасли составил порядка 444 млрд. рублей (средняя стоимость путевки – 19-20 тыс. рублей). По предварительным расчетам Федерального агентства по туризму, в 2012 г. объем внутреннего туризма составит 25 млн. человек, что превысит показатель 2005 года на 15%.

Привлекательность отечественных курортов для граждан России обусловлена рядом факторов, в число которых входит привычная языковая среда, традиционное питание, отсутствие необходимости получать визу, возможность выбрать гибкий график отдыха, включая трехнедельный (в то время как стандартная продолжительность пребывания за границей не превышает двух недель). Особенно важны данные факторы для семей с детьми. Кроме того, внутренний туризм воспринимается потребителями как более безопасный, что является общемировой тенденцией: по данным World Tourism Organization (WTO), в последние годы в связи с увеличением политической нестабильности наблюдается тенденция к сокращению продолжительности зарубежных туристических поездок, уменьшению количества дальних поездок и росту популярности ближних и местных направлений.

Перспективы роста внутреннего туризма также обусловлены поддержкой данной отрасли на государственном уровне. Новым импульсом для развития туризма внутри страны является определение особых экономических зон (ОЭЗ) туристско-рекреационного типа, в число которых входит Краснодарский край, который в соответствии с концепцией создания ОЭЗ туристско-рекреационного типа предлагается ориентировать в основном на развитие пляжного и оздоровительного отдыха. Преференции для данных территорий позволят стимулировать совершенствование туристической инфраструктуры, повысить качество услуг и обеспечить доступность отдыха.

Таким образом, возможности внутреннего туризма сегодня очень высоки и этот сегмент рынка будет интенсивно развиваться. Можно прогнозировать дальнейший рост туристического рынка в целом и внутреннего туризма в частности, и утверждать, что спрос на туристические услуги будет расти с ростом уровня доходов российских граждан.

В последнее время Краснодарский край как туристическое направление пользуется растущим спросом среди российских туристов. В первом полугодии 2012 г. Краснодарский край посетили около 5 млн. российских туристов, что на 9,8% превышает показатель шести месяцев 2011 г. В целом за 2011 г. регион посетило около 10 миллионов отдыхающих.

Краснодарский край является наиболее популярным регионом для отдыха в России. В 2011 г. на долю Краснодарского края пришлось 97,8% всех отправленных турфирмами российских туристов в туры по России (в 2010 г. – 90,2%).

По сравнению с зарубежными странами, Краснодарский край также сохраняет свое лидерство по числу принятых туристов, несмотря на относительно более высокую стоимость путевок. По данным Ростуризма, в 2012 г. средняя стоимость путевки в России составила около 20 тыс. руб., за границей - около 18 тыс. руб. Однако общее число российских туристов, посетивших Краснодарский край в 2011 г. в 1,5 раза превышает число посещений россиянами зарубежных стран с целью туризма.

Рисунок 1 – Численность лиц, обслуженных коллективными средствами размещения в 2011 году (тыс. чел.)

По численности гостиниц Краснодарский край входит в числе первых трех регионов-лидеров и уступает только Тюменской области и Москве, то есть регионам, обладающих более высоким уровнем экономического развития. Специализация гостиниц региона является размещение лиц, совершающих туристические поездки с целью отдыха, в то время как значительную часть лиц, обслуженных в остальных регионах лидерах РФ, составляют те, кто совершает деловые поездки.

Благодаря сочетанию благоприятных климатических условий и наличия месторождений минеральных вод и лечебных грязей Краснодарский край является самым популярным курортно-туристическим регионом России и фактически единственным в России приморским бальнеологическим и курортно-рекреационным центром. Регион является лидером среди субъектов РФ по количеству специализированных средств размещения (санаториев, пансионатов и т.д.) и численности посетителей.

Итоги 2011 года показали, что рынок гостиничной недвижимости Краснодарского края вступил в фазу активного развития. Инвестиции, направляемые в данный сегмент рынка, идут на строительство новых объектов и реконструкцию уже существующих. На данный момент основной поток туристов относится к деловому сегменту, что делает наиболее привлекательными для инвестиций отели категории 4-5*, однако в среднесрочной перспективе ситуация будет корректироваться в сторону качественных объектов 3-4*.

Более высокий показатель уровня доходности гостиничных объектов категории 4-5* приводит к сокращению срока их окупаемости на 2-4 года (в сравнении с объектами других категорий). В настоящее время средний срок окупаемости объектов категории 3* составляет от 8 до 12 лет, а 4-5* - от 5 до 8 лет. Это относится к качественным объектам. Впоследствии ситуация будет меняться по мере насыщения рынка объектами категории 4-5*, а экономика гостиничных объектов будет соответствовать общероссийским трендам, где срок окупаемости объектов 3* составляет 8-10 лет, 4-5* - от 10 до 12 лет. На данный момент в городе реализуется ряд крупных проектов с участием таких компаний как ООО «КЕСКО», ООО «Европа-Инвест», Marriott International, ООО «Пангра». В 2011 году была введена в эксплуатацию вторая в Краснодаре гостиница категории 5* – Rimar Hotel. В настоящее время идет строительство и других крупных объектов категории 4-5*, которые будут сданы в ближайшие два года (Hilton, Marriott и др.).

В целом стоимость проживания в гостиницах Краснодарского края изменяется один раз в начале года и зависит от категории гостиницы и типа номера. В гостиницах категории 3* стоимость проживания в двухместном стандартном номере (при двухместном размещении) находится в пределах от 2100 до 5 500 руб./сутки, категории 4* - от 2 500 до 7 300 руб./сутки, категории 5* - от 4500 до 10 000 руб./сутки.

Во время проведения крупных деловых мероприятий: выставок, форумов, семинаров (Южный Архитектурно-строительный форум, Международный агропромышленный форум «ЮГАГРО», YugBuild, автомобильный форум «MOBI» и др.), стоимость проживания в некоторых гостиницах города может увеличиваться от 5 до 20% (в зависимости от местоположения и категории объекта).

В связи с появлением нового объекта на рынке – гостиницы Rimar Hotel, наблюдался скачок цен в гостиницах категории 4-5*. Как отмечалось ранее, данный сегмент наиболее популярен среди деловых туристов города, которые занимают 91% от общего турпотока. В 2012 году объем заявленного строительства не изменит тенденции роста цен, так как не ликвидирует существующий на рынке дефицит. Однако рост будет небольшим на уровне 4-5%, так как часть спроса перераспределится между новыми и старыми гостиницами.

Этап 2. Формулирование проекта

Цель проекта – создание современной комфортабельной гостиницы для всей семьи на побережье Черного моря.

Задача – обеспечить полноценный качественный отдых для каждого члена семьи.

Проект строительства гостиницы

Рисунок 2 – Структурная декомпозиция работ

Рисунок 3 – Структурная декомпозиция организации проекта

Возможный вариант «дерева целей» гостиницы приведен на схеме.

Этап 3. Планирование проекта

Факторы, определяющие цели гостиницы:

• сдерживающие факторы и возможности среды;

• требования со стороны учредителей (акционеров, пайщиков);

• внутренние ресурсы гостиницы (прежде всего, финансовые, информационные, трудовые);

• общая культура гостиницы.

Методические требования к поставленным целям:

• конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

• измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

• реальность, т.е. возможность их практического достижения (что определяется, прежде всего, имеющимися у гостиницы ресурсами);

• ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории - долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные (текущие);

• совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями корпоративного (общего для гостиницы в целом) уровня и целями его структурных подразделений (в том числе филиалов и отделений).

Ранжирование целей по направлениям деятельности гостиницы:

• цели коммерческого характера (маркетинг, региональная политика, конкуренция и т.п.);

• цели финансового характера (как объекты финансового менеджмента - прибыль, затраты, инвестиции и т.п.);

• цели технологического характера (новые технологии обслуживания клиентов, финансовых операций, управления, коммуникаций и др.);

• цели кадрового характера (в части привлечения персонала, его развития, социально-психологической поддержки и т.п.);

• цели в области гостиничной безопасности (защита информации, имущества и персонала гостиницы);

• иные цели (например, по конкретным программам перспективного развития гостиницы).

Рисунок 4 – Матрица распределения ответственности

Рисунок 5 – Организационная структура гостиницы

Структура гостиницы состоит из трех групп:

1. Организационная группа.

2. Обслуживающая группа.

3. Бизнес-группа.

Организационная группа:

• бухгалтерия;

• отдел кадров;

• отдел по закупкам;

• отдел АСУ.

Обслуживающая группа:

• отдел обслуживания номеров;

• отдел по приему и размещению;

• отдел технической поддержки: мастера, сантехники, электрики;

• кафе (столовая).

Бизнес-группа:

• маркетинговый отдел.

• отдел продаж.

Управляющий (директор гостиницы) вместе с группой исполнительных директоров ответственен за все главные решения, влияющие на жизнь отеля. Каждый из руководителей отделов составляет план развития гостиницы.

Отдел обслуживания номеров включает в себя:

• Офис главного администратора.

• Стол резервирования.

• Административно-хозяйственное подразделение.

• Обслуживающий персонал.

• Служба безопасности.

• Ночной аудитор.

Обязанность главного администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей, постоянно совершенствуя Службы в целях лучшего удовлетворения потребностей гостей. Среди должностных обязанностей главного администратора три следующих:

• Руководить сбытом номеров.

• Вести балансовые гостевые счета.

• Предлагать услуги типа доставки почты, факсов, посланий, а также местных и гостиничных новостей.

Отдел АСУ: автоматизированная система управления. Она состоит из набора компьютерных программ, с помощью которых можно собирать использовать информацию, актуальную для работы офисов управления и поддержки. Четыре программы из этого набора особенно важны, потому что обеспечивают администраторов необходимой информацией по следующим направлениям:

• Управление службой резервирования.

• Управление обслуживанием гостей.

• Управление расчетами с гостями.

• Общие вопросы управления отелем.

Отдел резервирования возглавляется менеджером, который подчиняется директору отдела обслуживания. Задача его служащих продать все свободные номера отеля за максимально высокую цену, и поэтому они должны бороться за каждого потенциального.

Средства связи включают внутреннюю связь для служебного пользования, связь с клиентами (включая пейджеровую и радио), звукозаписывающие автоответчики, факсы, службу передачи сообщений и аварийный центр. Центр связи работает круглосуточно.

Обслуживающий персонал возглавляет менеджер. Ему подчинены швейцары, портье и коридорные.

Швейцары первыми встречают гостей. Одетые в приметную униформу они стоят у дверей, приветствуя гостей, помогают им выйти из машины, вызывают для них такси.

Коридорные сопровождают гостей, доставляют их багаж в комнаты, Помогая гостям разместиться в номере, они объясняют что и как работает (освещение, телевизор, служба «побудки», прачечная, чистка и глажение одежды, обслуживание в номере, ресторан, плавательный бассейн и т. д.)

Административно-хозяйственная служба самое крупное подразделение, в нем работает до 50% всех служащих. Важность административно-хозяйственной службы подчеркивается всеми опросами, проведенными среди гостей, постоянно указывающими в системе приоритетов на чистоту и порядок как их требование номер один. Служба безопасности занимается следующими проблемами:

• Разработка процедур реагирования на чрезвычайные происшествия.

• Повседневная безопасность гостевых комнат.

• Контроль ключей.

• Предотвращение краж, контроль за замками.

• Контроль доступа в здание гостиницы.

• Система сигнализации тревоги.

• Контроль территории.

• Наружное освещение.

• Система наблюдения с помощью телемониторов.

• Сейфы.

• Сбор и хранение информации.

Ночной аудитор начинает работу около часа ночи, проверяет и подытоживает кредиторскую задолженность гостей.

Пищевой комплекс (кафе, столовая):

• Кухня.

• Ресторан.

• Бары, кафе.

• Секция уборки внутренних помещений и мытья посуды.

• Отдел обслуживания массовых мероприятий.

Кухня находится в ведении шеф-повара, который отчитывается перед директором пищевого комплекса за качество приготовляемой пищи.  У шеф-повара есть три помощника. Один отвечает за дневную смену, один - за вечернюю, еще один - за банкеты.

Секция уборки внутренних помещений и мытья посуды. Заведующий секцией подчиняется непосредственно директору пищевого комплекса и отвечает за следующие виды работ:

• Уборку внутренних помещений отеля (тех, где гости обычно не бывают).

• Мойку и чистку фарфоровой и стеклянной посуды, а также столовой утвари, которые используются торговыми точками пищевого комплекса.

• Ведение строгого учёта посуды и утвари и ежемесячную проверку их запаса.

• Поддержание в рабочем состоянии посудомоечных машин.

• Инвентаризацию запаса чистящих и моющих препаратов.

• Санитарную обработку кухни, банкетных помещений, кладовых, стационарных холодильников, морозильных камер и всего оборудования.

• Контроль за кухонными насекомыми и вызов дезинсекторов в случае необходимости.

Отдел кадров выполняет следующие функции:

• Набор/ обучение/ оценка.

• Регулирование труда и зарплаты.

• Вопросы премирования.

• Дисциплинарные меры взыскания.

• Недопущение случаев незаконного увольнения.

Бухгалтерия выполняет следующие функции:

• Составление бюджета.

• Контроль за расходами, себестоимостью, оплатой труда и т.д.

• Проверка документации/ ревизия.

• Контроль за кредиторской/ дебиторской задолженностью.

• Контроль за выручкой.

• Соблюдение положений контрактов.

• Управление наличностью/ банковские операции.

Функции отдела технической поддержки:

• Инструктаж по технике безопасности.

• Ежемесячное инструктирование/ проверки.

• Контроль за сметой расходов, связанных с производственными травмами.

• бесперебойная телеклммуникационная связь (телефон).

Этап 4. Техническое выполнение

СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как пересечения избранного класса клиентов:

• выявление потенциальных, желательных для гостиницы клиентов;

• выявление нужд клиентов как конкретных потребностей с их стороны в услугах гостиницы;

• определение конкретных гостиничных услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов;

• оценка возможностей и целесообразности для гостиницы удовлетворять соответствующие нужды клиентов;

• определение средств, необходимых гостинце для эффективного удовлетворения нужд клиентов;

• изыскание средств.

СТАДИЯ 2: оценка рыночно-производственных характеристик рынка.

Группа А - рыночные характеристики, с помощью которых оцениваются общее состояние рынка, основные тенденции его развития и базовые характеристики потенциальных клиентов (рисунок 6).

Рисунок 6 - Базовые характеристики потенциальных клиентов

Группа Б - показатели услуг, с помощью которых оцениваются услуги гостиницы в сопоставлении с требованиями, предъявляемыми к ним потребителями (рисунок 7).

Рисунок 7 – Показатели услуг

Группа В - показатели конкуренции, с помощью которых оценивается потенциальная конкурентоспособность гостиницы на рынке (рисунок 8).

Рисунок 8 – Показатели конкуренции

Группа Г - характеристики среды, отражающие показатели макроэкономического порядка (рисунок 9).

Рисунок 9 – Характеристики среды

СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляемая по каждому из избранных сегментов на основе ранее собранной информации) по следующим базовым факторам:

• размер рынка;

• сложившиеся темпы роста рынка;

• предполагаемые темпы роста рынка;

• общее количество клиентов;

• степень концентрации обслуживаемых клиентов;

• относительная мощность клиентов;

• тенденции в концентрации клиентов;

• важность конкретной услуги для клиента;

• процесс принятия решений клиентами;

• частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;

• процесс доведения услуг до потребителей;

• финансовые характеристики клиентов;

• степень дифференциации услуг на рынке;

• относительная капиталоемкость услуг;

• относительная доходность услуг;

• тенденции доходности услуг;

• возможности по принятию новых услуг и прогнозируемая реакция рынка на их введение;

• число конкурентов;

• тенденции в разделении сфер влияния;

• степень концентрации конкурентов;

• барьеры вхождения на рынок;

• барьеры выхода с рынка;

• показатели сравнительного анализа гостиницы и его конкурентов;

• показатели макроэкономического характера.

Технология оценки:

1. Каждый из определенных выше факторов оценивается по 5-балльной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента).

2. Определяется суммарный балл по каждому из проанализированных сегментов рынка.

3. Путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравнительная привлекательность проанализированных сегментов рынка гостиничных услуг (определяется приоритетность их для гостиницы).

IV этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИХ НА СТРАТЕГИЮ ОТЕЛЯ.

Цель оценки: прогнозирование будущего состояния гостиницы, разработка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

Макроэкономический анализ среды (оценка внешних факторов).

1. Демографические факторы:

• уровень рождаемости;

• численность населения;

• возрастная структура;

• социально-экономическая структура;

• структура географического заселения;

• средний уровень квалификации.

2. Технологические факторы:

• совершенствование технологий в различных отраслях экономики;

• совершенствование технологий в гостиничном деле;

• наличие современных коммуникаций.

3. Политические факторы:

• законы и подзаконные акты, регулирующие гостиничную деятельность;

• налоговое законодательство;

• прочие нормативные акты;

• отношения с иностранными гостиницами.

4. Экономические факторы:

• прирост валового внутреннего продукта и национального дохода;

• темпы инфляции;

• изменение валютных курсов;

• изменение процентных ставок;

• изменение темпов денежной эмиссии;

• уровень безработицы в стране и конкретном регионе;

• темпы экономического развития в интересующих гостиницу отраслях.

5. Культурные факторы:

• тенденции в образе жизни;

• тенденции в образовательном уровне;

• тенденции в выборе профессиональной карьеры;

• тенденции в выборе и получении образования;

• общественное мнение;

• тенденции в обращении к гостиничным услугам.

6. Природно-географические факторы:

• климат;

• выход к морю и судоходным рекам;

• другие аналогичные факторы.

Микроэкономический анализ среды (оценка внутренних факторов):

• внутренние взаимоотношения;

• отношения с поставщиками;

• отношения с посредниками;

• отношения с клиентами;

• отношения с контактными аудиториями;

• отношения с конкурентами.

Анализ основных конкурентов как базовый элемент микроэкономического анализа среды:

• изучение текущих стратегий конкурентов;

• анализ сильных и слабых сторон конкурентов;

• оценка факторов внешней среды, воздействующих на конкурентов;

• анализ будущих целей и возможных стратегий конкурентов.

V этап: ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Основная задача: выявление воздействующих на стратегию гостиницы факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или таящих внешнюю опасность.

Таблица 1- Методика оценки опасностей и возможностей

Факторы	Относительная важность факторов (1-5 баллов)	Степень воздействия на стратегию (от -50 до +50)	Расчет	Размер опасностей/воз-можностей
I. Факторы микросреды:
Внутренние отношения	5	+50	5(+50)	+250
Отношения с поставщиками	5	+10	5(+10)	+50
Отношения с посредниками	2	0	20	0
Отношения с конкурентами	5	+30	5(+30)	+150
Отношения с клиентами	5	+50	5(+50)	+250
Отношения с контактными аудиториями	4	-10	4(-10)	-40
II. Факторы макросреды:
Демографические	4	+10	4(+10)	+40
Технологические	4	+40	4(+40)	+160
Политические	3	-40	3(-40)	-120
Экономические	5	-30	5(-30)	-150
Культурные	1	+10	1(+10)	+10
Природные	1	0	1(0)	0