Содержание

ВВЕДЕНИЕ 4

1Модели эффективного управления бизнесом 5

1.1 Кризис функционального подхода 5

1.2 «Бережливость» как способ оптимизации бизнеса 9

1.3 Интегрированный подход «бережливое производство + 6 сигм» 14

2Практическая реализация КОНЦЕПЦИИ 17

«БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» 17

2.1 Инструменты реализации аспектов «бережливости» 17

2.2 Последовательность развертывания концепции 19

3НАСТОЯЩЕЕ И Будущее бережливых предприятий 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 28

Введение

Почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатом самого бизнеса. В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразования организационных структур компаний. Однако Россией пропущены многие этапы и культуры управления.

Для выживания, освоения новых рынков и повышения конкурентоспособности российским бизнесменам придётся осваивать современные тенденции в области менеджмента и организации производства. Среди всех течений управления самыми эффективными считаются всеобщий менеджмент качества (TQM) и бережливое производство и мышление (Lean Thinking and Manufacturing). Бескрайние просторы, имперская структура, революции и мобилизационные экономики не способствовали своевременному внедрению данных концепций.

За многолетнее пренебрежение качеством придется платить. Для выхода на передовые уровни развития качество должно стать объектом инвестиций, причем, прежде всего внутренних. Национальной задачей ближайших лет является развитие разных отраслей производства, выпускающих конкурентные высококачественные продукты и услуги, сохранив низкие цены, но не за счет низкой зарплаты.

1. Модели эффективного управления бизнесом

1. Кризис функционального подхода

Современные правила управления организациями основаны на мышлении в терминах приказов и проверок. Мы привыкли рассматривать любую компанию как вертикальную иерархическую структуру, управляемую сверху вниз, где процессы принятия решений отделены от их исполнения. От менеджеров требуется вырабатывать и реализовывать управленческие решения с использованием таких критериев, как бюджет, стандарты, цели, конъюнктура и т.д. Менеджеры привыкли к тому, что их работа состоит в управлении людьми и бюджетами. В этом — теория и практика командного стиля управления.

Однако в настоящее время в обществе возникли сомнения в действенности философии менеджмента, которая сводит задачи руководителя к отдаче приказов и контролю их исполнения: широко обсуждаются ситуации, когда предприятия общественного сектора действуют в соответствии с указаниями, спускаемыми сверху, а не в интересах населения.

Проблема командного стиля управления заключается не в том, что он недостаточно ориентирован на человека, а в принципиальной ущербности диктуемых им взглядов на методы организации работы и управления ею. Делегирование полномочий посредством наставничества, расширения зоны ответственности или реализации программ вовлечения в управление предприятиями не может привести к радикальному совершенствованию работы, поскольку все эти приемы осуществляются в рамках ошибочной философии управления. Эдвард Деминг сравнивал предприятие, в котором господствует командный стиль управления, с тюрьмой и убеждал: попав в заключение, мы обязаны искать пути к освобождению.

Командный стиль управления получил повсеместное распространение, а вытекающие из него нормы и правила редко или почти никогда не ставятся под сомнение.

Разделение процессов принятия решений и трудовых процессов, представляющее собой краеугольный камень командного стиля управления, уходит своими корнями в тейлоризм — теорию научной организации труда, созданную Ф. Тейлором. Впоследствии его идеи были развиты Генри Фордом, разработавшим основы массового производства, и Альфредом Слоуном, автором управления на основе чисел (management by the numbers). Каждый из перечисленных пионеров научных методов менеджмента отдавал должное командному стилю управления, позволявшему внедрять их идеи. Но в определенный момент мы останавливаемся в своем развитии и не пытаемся подвергать сомнению основные принципы подобного подхода к управлению, хотя те давно себя изжили. Менеджеры по-прежнему обмениваются информацией, но не ставят под сомнение базовые допущения, на которых основана деятельность их организаций. Таким образом, рассматриваемая проблема относится к культуре управления, к самой философии менеджмента [1].

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Функциональное управление

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

• формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

• формирование группы помощников экспертов, они не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняя только те обязанности, которые им поручил руководитель — «главный эксперт»;

• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями,

• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс,

• вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы,

• концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний эксперта. Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения [2].

Лучший способ управления состоит в том, чтобы рассматривать организацию как единую систему. Примером развития системного подхода послужила практика применения концепции «Бережливого производства» [1].

В начале 80-х гг на американский внутренний рынок легковых автомобилей вторглись японские производители, быстро завоевавшие предпочтения американских потребителей. Американские автомобилестроители решили исследовать вопрос преимущества японцев, учредив исследовательский проект в рамках «Международной программы «Автомобили»» Массачусетского Технологического института, во главе которого стали Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус. В процессе исследования родился термин «бережливое производство» (lean production), автором которого явился Джон Крафчик. Результаты исследования были опубликованы в книге.

Исследователи пришли к выводу, что японские производители сменили экономическую эпоху «массового производства» на время «бережливого производства», отличающуюся командной работой, интенсивностью открытого обмена информацией, эффективного использования ресурсов и исключение потерь, непрерывное совершенствование. Результаты измерения фактических результатов выявили, что бережливое производство в среднем в 2 раза лучше массового по таким показателям как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых видов продукции. Новая система опиралась на систему менеджмента японского автомобилестроительного завода Toyota (Toyota Production Systems - TPS). Впоследствии концепцию бережливого производства развивали «Шефилд Межермент», «AT&T», в США создаётся «институт бережливых предприятий», а в Великобритании – Академия бережливых предприятий. Бережливое производство постепенно трансформировалось в понятие бережливого предприятия[3].

Как показано в таблице 1, системный подход к организации предприятий и управлению ими диаметрально противоположен командному стилю управления.

Таблица 1. Сравнение функционального и командного подхода к

управлению [1]

Показатель	Командный стиль управления	Системный подход
Взгляд	Сверху вниз, иерархический	Снаружи вовнутрь, системный
Построение предприятия	Функциональное	В соответствии со спросом и потоками ценности
Принятие решений	Отдельно от работы	Интегрировано с работой
Измерение	Выходных результатов, целей, стандартов: относительно бюджета	Воспроизводимости, вариабельности: относительно задач
Отношения с потребителями	Контрактные	«Чего изволите?»
Отношения с поставщиками	Контрактные	Сотрудничество
Роль менеджмента	Управление людьми и бюджетами	Действие в рамках системы
Преобладающая черта в поведении менеджеров	Контроль	Обучение
Способы в проведении перемен	Реактивный, посредством реализации отдельных проектов	Адаптивный, комплексный
Мотивация работников	Внешняя	Внутренняя

Таким образом, рассмотрены недостатки и причины кризиса функционального подхода, а также история зарождения системного подхода, пришедшего на смену командному устройству организации предприятия.