3.3 Оценка эффективности каналов сбыта ооо «Кнауф Маркетинг Краснодар»

27 июня 2012 года внеочередным общим собранием участников ООО «КНАУФ ГИПС», единственным участником ООО «КНАУФ-Маркетинг Красногорск», ООО «КНАУФ МАРКЕТИНГ КРАСНОДАР», ООО «Кнауф Маркетинг Новомосковск», ООО «КНАУФ МАРКЕТИНГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ» и ООО «КНАУФ МАРКЕТИНГ ЧЕЛЯБИНСК» компанией КНАУФ ИНТЕРНАЦИОНАЛЬ ГмбХ были приняты решения о реорганизации в форме присоединения маркетинговых обществ к ООО «КНАУФ ГИПС». В результате реорганизации указанные маркетинговые общества прекратят свою деятельность. При этом все права и обязанности присоединяемых обществ перейдут в порядке универсального правопреемства к ООО «КНАУФ ГИПС», которое таким образом займётся не только производством высококачественных строительных отделочных материалов, но и обслуживанием клиентов на всей территории страны.

До этого сбытовой деятельностью и маркетингом на территории России занимались пять самостоятельных обществ в Красногорске, Санкт-Петербурге, Новомосковске, Краснодаре и Челябинске. В будущем они будут выполнять функции региональных филиалов ООО «КНАУФ ГИПС» и в качестве агентов займутся сбытом от имени и по поручению всех производственных предприятий КНАУФ в России. В настоящее время группа КНАУФ готовит внедрение этой системы, которая позволит упростить и ускорить многие бизнес-процессы, в том числе за счёт создания мощной ИТ-инфраструктуры и внедрения программного обеспечения компании SAP.

В ходе трансформации не планируется сокращение рабочих мест в маркетинговых обществах. Напротив, реализация этих процессов приведёт к созданию новых рабочих мест, в первую очередь в структурах внешнего сбыта. Масштабность запланированных изменений свидетельствует об уверенности владельцев и руководства группы в будущем страны и собственного бизнеса в России.

Сбытовые организации ООО «Кнауф Маркетинг Краснодар»:

1. Обособленное подразделение ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Перми

2. Обособленное подразделение ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Сочи

3. Обособленное подразделение ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Хабаровске

4. Московская сбытовая дирекция ООО "КНАУФ ГИПС" 143400, Московская обл., г. Красногорск, ул. Центральная, д. 139. Тел:[phone]

5. Обособленное подразделение ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Казань

6. Обособленное подразделение ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Новосибирске.

7. Южная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС" (г. Краснодар) 350000, г. Краснодар, ул. Индустриальная, д. 88.Тел: [phone]

8. Северо-Западная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС" (Санкт-Петербург) 197342, Санкт-Петербург, Выборгская наб., д. 61, оф. 304. Тел:[phone]

9. Юго-Западная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС" (г. Новомосковск) 301661, Тульская обл., г. Новомосковск, ул. Гражданская, д. 14. Тел:[phone]

10. Уральская сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС" (г. Челябинск) 454081, г. Челябинск, ул. Валдайская, 15в. Тел: [phone]

11. Восточная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС" (г. Иркутск) 664007, г. Иркутск, ул. Декабрьских Событий, д. 64. Тел:[phone]

Перечень каналов сбыта.

Предлагаем считать каналами сбыта группы клиентов (или клиентов ваших клиентов), объединённых по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие четыре группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании.

2. Компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим точкам розничной торговли.

3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно).

4. Сети розничных магазинов.

Таблица 3.4 − Оценка прибыльности каналов предприятия ООО «Кнауф Маркетинг Краснодар» (в млн руб.)

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, т.е. возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.

Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1) Прибыльность каналов.

2) Степень их соответствия требованиям потребителей.

3) Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4) Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

5) Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.

Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высоко конкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5 – 1,8. Определение весового участия критериев задаётся стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определённый на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам чёткую картину приоритетности развития того или иного канала.

Таблица 3.5 − Комплексная оценка каналов сбыта ООО «Кнауф Маркетинг Краснодар»

	Прибыль-ность каналов	Степень соответствия каналов требованиям потребителей	Управля-емость каналов	Уровень конкуренции за возможность работы с каналом	Перспективность каналов (долгосрочные тенденции)	Итоговый балл
Южная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС"	6	8	5	10	8	37
ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Казань	3	3	9	2	8	25
ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Сочи	7	7	9	8	9	40
ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Новосибирске.	2	4	9	1	3	19
ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Перми	8	10	9	7	9	43
Восточная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС"	5	2	1	1	1	10

Как видим, наиболее перспективными являются каналы ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Перми и ООО "КНАУФ ГИПС" в г. Сочи. Рост продаж в эти каналы должен превосходить общий рост продаж компании. Напротив, наиболее низкий уровень продаж в каналевосточная сбытовая дирекция - филиал ООО "КНАУФ ГИПС" . Очевидно, необходимо закрыть его и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения.

Помимо этих, наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов.

Наиболее распространённые дополнительные параметры оценки:

    −   объем продаж;

    −  процент продаж целевым клиентам;

  −  темпы роста продаж;

    −  оборачиваемость товарных запасов;

   −  средний уровень товарных запасов;

    −  востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.

В результате анализа были выявлены такие каналы, используемые компанией:

−краснодарские оптовики;

− краснодарские рынки;

− региональные оптовики;

− региональная розница;

− организации и корпоративные клиенты.

По ряду причин стратегически важным каналом была признан организации и корпоративные клиенты : ожидается повышение рентабельности продаж в канал до уровня краснодарские рынки ; большой объем продаж в канал; полный контроль за движением товара; востребованность участниками канала дополнительных услуг компании; пока еще невысок уровень конкуренции за возможность поставок в канал.

Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале.

Также решено было закрыть такой канал, как региональная розница : из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара; сокращения размера группы; высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой ; низкой рентабельности сделок в этот канал.

6