2. Планирование и контроль в маркетинге.

Планирование слагается из двух частей – стратегического планирования и планирования маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования:

1. Программа фирмы. Фирма должна ответить на вопросы: что представляет собой фирма? Кто наши клиенты? Что для них ценно? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть? В соответствии с ответами на эти вопросы разрабатываются официальные программные заявления в письменном виде.

2. Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

3. Планы развития хозяйственного портфеля. Речь идет об оценке руководством состояния всех входящих в состав фирмы производств. Анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них.

4. Стратегия роста фирмы. Фирма должна выявить, какими производствами ей следует обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

• на первом выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста);

• на втором выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста);

• на третьем выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан тогда, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. При этом существуют три возможности интенсивного роста (матрица Ансоффа):

1. глубокое внедрение на рынок;

2. расширение границ рынка;

3. совершенствование товара.

Интеграционный рост оправдан тогда, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали:

1. регрессивная интеграция заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;

2. прогрессивная интеграция - заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;

3. горизонтальная интеграция заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий–конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан тогда, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации:

1. концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы;

2. горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры;

3. конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

План маркетинга включает следующие составляющие:

1. Сводка контрольных показателей – в самом начале плана должна идти сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Это помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. Затем следует поместить оглавление плана.

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации – в первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. При этом рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делается обзор основных товаров, дается перечень конкурентов и указываются каналы распределения.

3. Перечень опасностей и возможностей. Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к гибели товара. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой возможности и их последствия для фирмы.

4. Перечень задач и проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма планирует достичь за период действия плана.

5. Стратегия маркетинга – рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

6. Программы действий – стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: Что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить?

7. Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет.

8. Порядок контроля – в последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Если в ходе проверки какие-то производства не могут добиться поставленных перед ними целевых показателей, то управляющим этих производств необходимо представить объяснения и указать, как они собираются исправлять положение.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий. Маркетинговый контроль подразделяется на следующие типы:

1. Контроль за выполнением годовых планов - заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

2. Контроль прибыльности - заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментах рынка и торговых каналов.

3. Стратегический контроль - заключается в регулярной проверке соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

Основные характеристики различных типов контроля приведены в таблице 10.

Таблица 10. Типы маркетингового контроля.

Тип контроля	Ответственные за проведение контроля	Цель контроля	Приемы и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие маркетинговые возможности и сколь эффективно она это делает	Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы