Оценка работы подразделений

До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.

В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес‑подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).

Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.

На определенном этапе такая задача встала передо мной, когда выяснилось, что с ростом фирмы инфраструктура по численности и по затратам на ее содержание стала приближаться к производящему сегменту. В компании все чаще стали раздаваться голоса о «бюрократизации», слишком большом количестве «объедающих фирму» сотрудников. Да и претензий к качеству работы инфраструктуры было немало.

В такой ситуации отдельные высказывания недовольных — не критерий истины. Мало ли, кому что не нравится, тем более что руководители инфраструктурных подразделений на каждый отдельный упрек давали вполне внятные ответы. Нужно было получить общую картину по организации.

Сделали так. На одной из еженедельных «оперативок», куда собираются все руководители среднего звена (более 30 человек), провели коротенькое анкетирование. Форму анкеты прилагаю:

ЛИСТ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Оценки: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — неудовлетворительно; 0 — не знаком с работой подразделения

1. Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

2. Юридический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

3. Технический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

4. Административно‑хозяйственный отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

Если вы захотите провести у себя что‑то подобное, при составлении анкеты рекомендую следующее.

В нашем случае анкета раздавалась и заполнялась в групповом режиме (кстати, все заняло не более 10 минут). Поэтому инструкция по заполнению была выдана в устной форме. Если вы будете проводить анкетирование индивидуально, например, на рабочих местах, то инструкцию надо обязательно написать в анкете, включая цели проведения опроса.

Оценки — от 5 до 2. Такая система оценок очень удобна, потому что всем заполняющим хорошо знакома со школьных времен. Ничего не надо пояснять: «пятерка» — она и есть «пятерка», а «тройка» — «тройка». Заметьте: если бы я дал более корректную, на первый взгляд, шкалу от 1 до 4, объяснений наверняка потребовалось бы больше.

Зачем нужна «нулевая» оценка? Она обязательна, потому что респондент должен иметь возможность ответа «не знаю» или «затрудняюсь ответить». Иначе ответ будет дан «наобум» и исказит картину. Кстати, в нашем случае «нулей» среди ответов было примерно 15‑20%, а это уже статистически значимо.

Пункт «Ваши пожелания подразделению» — единственный «открытый»⁵¹вопрос в этой анкете, он же — самый содержательный. Оценка — оценкой, надо ведь еще понять,за чтоона выставлена!

Обработка такой анкеты: просто подсчитываете (с помощью любимого MS Excel) средние баллы. Важно: нулевые ответы не учитывать!Они означают не «самую низкую» оценку, а отказ от ответа. То есть для получения среднего сумму баллов по каждому пункту надо делить не на число респондентов, а на количество «ненулевых» оценок на каждый пункт.

Вот что получилось в нашем мини‑исследовании (в таблице даны средние баллы).

Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,4

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,7

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,5

Юридический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,5

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,7

Технический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 3,5

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 3,3

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 3,1

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 3,2

Административно‑хозяйственный отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,1

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,6

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,2

И еще — две страницы пожеланий и комментариев.

Сразу замечу: руководители подразделений фирмы оказались достаточно лояльными к инфраструктуре: «двоек» практически не было. В ряде случаев (в отношении Отдела управления трудовыми ресурсами и Юридического) давались комментарии «Одно удовольствие с ними работать», «Так держать!» и подобные.

Как видно из таблицы, действительно «проблемным» оказался технический отдел (вы уже поняли, что речь идет о пресловутых айтишниках). Здесь и оценки ниже на балл, и комментарии вроде: «Программы для человека, или человек для программ?», «Не реагируют на просьбы „внутренних клиентов“» и прочее. Обратите внимание, самой низкой оценки (3,1) отдел удостоился по позиции «Вежливость и корректность в отношении „внутренних клиентов“»: это о многом говорит!

Вывод: идея общего недовольства инфраструктурным сегментом в компании оказалась неверной в отношении большинства отделов, кроме технического. В отношении него у сотрудников есть серьезные претензии, и менеджменту следует предпринять усилия, чтобы скорректировать работу отдела.

***

Я предлагаю вам не только попробовать эти методики в действии, но и смело вносить в них свои модификации. Был бы рад получить критические оценки и замечания.