Вопросы для подготовки к экзамену по курсу

Использование достижений школы в современном менеджменте:

• исследование поведения людей в организации;

• использование в управлении методов, ориентированных на осо¬

бенности межличностных отношений;

• использование факторов коммуникации, групповой динамики,

мотивации и лидерства;

• отношение к членам организации как к активным человеческим '

ресурсам.

Критика школы:

• отсутствие строгих математических методов, конкретных расче¬

тов, подтверждающих правильность данной теории;

неприемлемость других методов в управлении, кроме применения

науки о поведении и человеческих отношениях.

9

Системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне нее.

Системный подход исходит из многомерности организации и управления ею; считает необходимым учет в управленческой деятель¬ности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование; исходит из наличия системно¬го эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно от¬лично от простой суммы составляющих его частей.

Системный подход — это не набор каких-то руководств или прин¬ципов для менеджеров, это способ мышления по отношению к орга¬низации и управлению.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимосвя¬занных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристи¬ки целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди тоже яв¬ляются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой, все организации являются социотехническими систе¬мами.

Существуют два основных типа систем: открытая (характеризу¬ется взаимодействием с внешней средой; зависит от ресурсов посту¬пающих извне; границы системы проницаемы, идет постоянный обмен с внешней средой; имеет способность приспосабливаться к измене¬ниям во внешней среде) и закрытая (имеет жесткие фиксированные

границы; ее действия относительно независимы от окружающей ]

среды). j

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным си¬туациям и условиям.

Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Из-за того что в центре внимания оказывается ситуация, ситуаци¬онный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концеп¬ции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы до¬стичь целей организации наиболее эффективно.

Согласно методологии ситуационного подхода руководитель должен: быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; уметь предвидеть вероятные последствия — как положительные, так и отрицательные — от приме¬нения данной методики или концепции; правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее важными; уметь увязывать конкретные управленческие приемы с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.

10

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, — экономика, наука, культура, образование, оборона и даже личная жизнь.

Организация — сложный организм. В нем переплетаются и ужива¬ются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая тех¬нология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творче¬ство, нормативные требования и неформальные инициативы. У орга¬низаций есть свой облик, организационная культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда ока¬зываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущно¬сти организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать совре¬менные технологии их деятельности.

Переход к эффективным формам организации и управления, пост¬роенным на научных принципах, стал главным условием успеха эконо¬мических реформ в России. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что

организация состоит из отдельных людей и групп, взаимодействующих между собой.

Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения тру¬да и обязанностей.

Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими инсти¬тутами со следующими чертами:

• целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и

услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей об¬

щества;

• персоналом или работниками, обладающими квалификацией,

знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных

целей;

• разделением труда, осуществляемым в соответствии с професси¬

онально-квалификационными характеристиками каждого работника и

обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач; '

• коммуникациями, т.е. различными видами связей, необходимых в

процессе выполнения совместной работы;

• формальными правилами поведения, процедурами и контролем,

устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как

целостные образования;

• уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.

Организации функционируют в форме предприятий, фирм, компаний, корпораций и т.д.

11

В теории и практике менеджмента используются различные крите¬рии, т.е. признаки, на основании которых производится классифика¬ция организаций.

Существуют разные подходы к выделению критериев, на основании которых можно группировать организации. Организации могут быть хозяйственными и общественными, коммерческими и некоммер¬ческими, бюджетными и небюджетными, но чаще всего для клас¬сификации организаций используются критерии формы собственно¬сти и организационно-правовой формы.

По формам собственности организации могут быть: частными; государственными; муниципальными; организациями со смешанной формой собственности.

По организационно-правовым формам объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством.

Некоммерческие организации: потребительские кооперативы; общественные и религиозные объединения; фонды; учреждения.

Коммерческие организации: хозяйственные товарищества: 1) полное товарищество; 2) товарищество на вере; хозяйственные об¬щества: а) общество с ограниченной ответственностью; б) общество с дополнительной ответственностью; в) акционерное общество откры¬того типа; г) акционерное общество закрытого типа; д) дочерние и зависимые общества; производственные кооперативы; государствен¬ные (муниципальные) унитарные предприятия.

12

Организация как система представляет собой совокупность взаимо- • связанных и взаимозависимых элементов, образующих единое целое. ' Любая организация является открытой системой, поскольку взаимо- < действует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресур- < сы в виде сырья, энергии, капитала, рабочей силы, информации и т.д., < которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть получен- i ных ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывает¬ся, преобразуется в продукцию и услуги, которые передаются во вне¬шнюю среду (см. рисунок).

Внешняя среда

Внутренняя

среда.

Процесс

переработки

В процессе производства продукта образуется новая стоимость, т.е. происходит процесс добавления ценности к тому, что перерабаты¬вается. Добавленная стоимость — источник жизнедеятельности и раз¬вития любой организации.

Внешняя среда организации неопределенна и изменчива. Новые угрозы и новые возможности для организаций возникают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является перма¬нентным, следовательно, организация как открытая система вынужде¬на приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде, посто¬янно реагировать на появление новых угроз и возможностей, быть адаптивной и гибкой, чтобы противостоять угрозам и суметь реализо¬вать возможности.

13

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зре¬ния динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечива¬ют процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состо¬ящий в разработке и реализации управленческих решений, а также экономические, социальные и другие процессы, протекающие в орга¬низации.

Внутренняя среда включает: цели организации; структуру орга¬низации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сы¬рья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организа¬ционную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках орга¬низационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимо¬действие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым струк¬турным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристикой, отражаю-

щей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принци¬пов и норм поведения, разделяемых членами организации.

Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, способность противостоять угрозам внешней среды.

В организации можно выделить подсистемы:

• социальную — совокупность людей, работающих в организации,

со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подси¬

стемы составляет работа с персоналом;

• производственно-техническую — комплекс машин, оборудования,

сырья, материалов и др., участвующих в процессе переработки входя¬

щих ресурсов в готовую продукцию;

• информационную — совокупность организационно-технических

средств, обеспечивающих каналы и сети организации информацией

для эффективных коммуникаций;

• экономическую — совокупность экономических процессов, проис¬

ходящих в организации, таких, как движение денежных средств, соот¬

ношение затрат и доходов и др.;

• маркетинговую — включающую организацию изучения рынка,

создания системы сбыта продукции, оптимального ценообразования

и т.д.

14

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя бла¬гоприятные условия и возможности для эффективного функциониро¬вания либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

• макроокружение (дальнее окружение);

• непосредственное окружение (ближнее окружение).

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основ¬ном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

Макроокружение организации можно разделить на следующие со¬ставляющие:

• экономическая составляющая;

¦ политическая составляющая;

• правовая составляющая;

15

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют дело¬вой средой компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между организацией и ее деловой средой, т.е. органи¬зация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окру¬жение.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с кото¬рыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

• клиенты, потребители — лица, пользующиеся услугами компании

или покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямы¬

ми, косвенными и потенциальными;

• поставщики и другие партнеры по бизнесу — участники какой-либо

совместной с организацией деятельности, которая может реализовы-

ваться в форме договора на поставку материальных и природных ре¬

сурсов, аренды, партнерства, подряда, договора и других сделок;

• конкуренты — обязательный элемент рыночной экономики, могут

быть добросовестными, агрессивными и выжидающими;

• финансово-кредитные учреждения и другие организации инфра¬

структуры — организации, обеспечивающие извне бесперебойную

работу компании, непосредственно участвующие в ее финансовом

цикле, и т.д.;

• контролирующие организации — государственные и муниципаль¬

ные органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании:

16

член организации, осуществляющий управлен¬ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются плав¬ными, ключевыми фигурами в организации.

Исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой. Напр., работа началь¬ника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента ком¬пании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Характер труда менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение уси¬лий множества людей для их своевременного и эффективного дости¬жения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого.

Сама специфика решаемых менеджером задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка приемов и способов их достижения, а также организация совместной деятельности состав¬ляют главный смысл и содержание труда людей, относящихся к управ¬ленческому персоналу.

У менеджеров особый предмет труда — информация, работая с ко¬торой они принимают решения, необходимые для изменения состоя¬ния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использова¬нии множества самой разнообразной информации, касающейся орга-

низации в целом, ее отдельных элементов и подсистем, а также внеш¬ней среды.

Один из известнейших исследователей в области теории управле¬ния Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менедже¬ров, выделил одну общую черту управленческой работы — так назы¬ваемые роли руководителя. Точно так же как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают должности в качестве руководителей организа¬ционных подразделений, и именно это определяет их служебное по¬ведение.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мне¬нию, принимают на себя руководители в различные периоды и в раз¬ной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию уп¬равленческих решений.

Управленческие роли, по классификации Минцберга:

• межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3) свя¬

зующее звено в системе управления;

• информационные роли: 1) приемник информации; 2) распростра¬

нитель информации; 3) представитель информации;

• роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель;

2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий

переговоры.

члены семей работников компании и др ¦

пиС!пт!СТВ|НН0СТЬ ~ партии' Уединения, союзы, общества фор-ТГО%С^НвМНеНИв °ТН°ШеНИв " —^Г

ГК РФ,

и<ей власти деятельности -

17

Чтобы выполнять сложные и ответственные функции по управлению организацией, менеджеры должны иметь специальные знания и обла¬дать способностью использования их в повседневной работе. Им необ¬ходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, быть способными работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие до¬верие со стороны коллег и подчиненных.

Можно выделить целый ряд требований к личности и професси¬ональной компетенции менеджеров:

• высокое чувство долга и преданности делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• уважительное и заботливое отношение к людям в организации,

особенно к своим подчиненным;

• способность критически оценивать свою деятельность, умение

делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалифика¬

цию;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать людей;

• понимание природы управленческого труда и процессов менедж¬

мента;

• знание должностных и функциональных обязанностей менеджера,

способов достижения целей и повышения эффективности работы

организации;

• умение разрабатывать и принимать решения в ситуациях, для

которых характерны высокие динамичность и уровень неопределен¬

ности;

18

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно про¬изводства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетин¬ге, финансах, разработках и т.д.

Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации (см. рисунок).

Высший урове управления

Главный руководитель (президент, директор)

Руководители департаментов

(управляющие)

(Средний уровень управления

ynpaenei

Руководители групп, бригад, участков

Рабочие, исполнители

Менеджеры высшего уровня — это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3—7% от общего числа управленческого пер¬сонала: менеджеры-собственники; генеральный директор или прези¬дент; аппарат управления организацией в целом. Они наделены пол¬номочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации: определение миссии и общей цели развития организа¬ции; разработка долгосрочных стратегий развития; формирование

организационной структуры управления; управление человеческими ресурсами организации; распределение прибыли организации; мар¬кетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и раз¬решение конфликтов.

Менеджеры среднего уровня — возглавляющие структурные под¬разделения, отделения и отделы организации, а также занимающие должности заместителей руководителей, менеджеров отделов марке¬тинга, производства и других функциональных подразделений органи¬зации. Функции: руководство и контроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций; планирование ра¬бот; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов.

Менеджеры низшего уровня — менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работ¬ников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Осуществляют управление бригадами, сменами, участками.

Горизонтальная дифференциация в организации отражает сте¬пень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятель¬ности, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является и тем больше в ней функциональных сфер (под¬систем): производство; персонал; финансы; маркетинг; исследования и разработки; экспорт и внешнеэкономические связи и др.

Функциональная структура работ на каждом участке неодинакова. При движении от низового уровня управления к высшему увеличивает¬ся число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции.

19

Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называ¬ются общими (основными) функциями. Разделение труда и его специализация - это_ постоянно Развиваю¬щийся процесс, в котором известный российский экономист ГХ. Попов выделил шесть стадий. Исходя из этого, можно перечислить основные стадии возникновения и развития функций управления: 1 Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник который выполняет и производственные функции. 2 Объем производства и, соответственно, управленческой деятель¬ности увеличивается, и появляется необходимость выделения специ¬ального работника или работников, которые реализовывали бы толь¬ко управленческие функции. 3 Объем управленческих работ возрастает настолько, чтонад ра¬ботниками, осуществляющими управление, появляется некий управ¬ляющий, т.е. возникает иерархия управления. 4 Возрастает сложность управленческой деятельности, и осуществ¬ляется специализация управленческих работ по видам деятельности. 5 Объем работ по специальным функциям управления и число ра¬ботников занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руко¬водители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы),низационная структура управления.

6. В ходе специализации от некогда единого управления обособи¬лось так много специализированных видов деятельности, что появи¬лась потребность выделения особого вида управленческой деятельно¬сти, отличного от других, — интегрированного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координиро¬вать любые виды управленческой деятельности в организации.

20

Функция управления — это совокупность объективно необходимых для решения задач организации, устойчиво повторяющихся действии, объединенных однородностью содержания и целевой направлен-

функции управления — научная абстракция, поэтому подходов к их классификации достаточно много. Их состав впервые был установлен основателем классической административной школы управления А Файолем в 1916 г. Это 5 логически связанных между собой видов деятельности: предвидение и разработка политики; построение орга¬низационной структуры; распорядительство; координирование; конт¬роль и регулирование. В процессе дальнейших разработок состав функции управления неоднократно пересматривался представителями разных управлен¬ческих школ Напр., Г. Попов считает, что такой функции, как координа¬ция (координирование), нет вообще, но есть еще функции целепо-лагания прогнозирования и распорядительства, а известный экономист А.Г. Аганбегян выделяет только 3 функции: организация, планирование и координация. Но в целом большинство ученых придерживаются процессного под¬хода предложенного А. Файолем. Согласно этому подходу выделяет¬ся 5 основных функций управления: • планирование — определение целей, составление планов, • организовывание — проектирование структуры, распределение ресурсов, полномочий и ответственности; • координирование - взаимная увязка действии людей и подраз¬делений;

• контроль — сопоставление результатов с планами, оценка и вне¬сение корректив.

Взаимосвязь между основными функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содержание любого про¬цесса управления (см. рисунок).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии плани¬рования к контролю возможно лишь путем выполнения работ связан¬ных с организацией процесса управления и с мотивированием работ¬ников. В центре диаграммы находится функция координации обеспе¬чивающая согласование и взаимодействие всех остальных

21

В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сто¬ронами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Существует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немед¬ленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современ¬ная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возмож¬ны, но даже иногда желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие то¬чек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить про¬блему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удов¬летворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и про¬ектов в организации.

• функциональным — вести к повышению эффективности органи¬

зации;

• дисфункциональным — вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.