Вопросы для подготовки к экзамену по курсу

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются

неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее факторов позволяет описать проблем¬ную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы;

место и время ее возникновения; границы распространения ее воздей¬

ствия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению пробле¬

мы: внутренние факторы; внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого пред¬приятия. К ним относятся:

• стратегия и цели развития;

• состояние портфеля заказов;

• производственные мощности;

• организационная структура;

• организационная культура;

• финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, поэтому изме¬нение одного или нескольких факторов влечет изменение свойств си¬стемы как целостного образования.

Внешние факторы формируют среду, в которой работает органи¬зация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее сто¬роны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управленческих решений.

33

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее реше-1 ния. Но если проблема сложна и охватила большее число подразде- лений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений и наличие возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются:

1) низкая производительность;

2) низкое качество;

3) высокие издержки;

4) многочисленные конфликты;

5) высокая текучесть кадров;

6) низкий сбыт;

7) низкая прибыль и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, напр, высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководите¬ля, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и уме¬ния видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управлен¬ческих решений, и такое управление называют реактивным управ¬лением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Напр., если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности работы какого-то подразделе¬ния, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреж¬дающее управление. Превентивное управление способны осуществ¬лять менеджеры предпринимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и проанализиро¬вать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внут¬реннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информацию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

34

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность органи¬зации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет Поэто¬му принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих реше¬ний — важнейший из всех организационных процессов. От его резуль¬татов зависят реальные возможности достижения целей организации, эффективность ее деятельности.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управля¬емый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

По своей сути управленческое решение — это всегда выбор альтер¬нативы. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, для достиже¬ния целей организации. Цель управленческого решения — обеспе¬чение движения к поставленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое решение должно отвечать определенным требо¬ваниям:

• соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;

• обоснованность;

• четкость формулировок;

• реальная осуществимость;

• своевременность;

• экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуще¬

ствление;

• эффективность как степень достижения поставленных целей в

сопоставлении с затратами ресурсов;

• согласованность с ранее принятыми решениями как по горизон¬

тали, так и по вертикали управления.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления; стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний, уме¬ний, навыков); управление производственной и обслуживающей дея¬тельностью; формирование системы управления (организационная структура, организационные процессы, методы управления и т.д.); управление внутренними и внешними коммуникациями.

Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс — последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур..

35

В современной организации принимается большое количество управленческих решений различного характера. Все они требуют раз¬личного подхода к организации процесса разработки, методам приня¬тия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, мас¬штабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.

Классификация управленческих решений может быть представ¬лена в следующем виде.

По функциональной направленности:

• прогнозирующие;

• планирующие;

• организационные;

• координирующие;

• активизирующие;

• контролирующие;

• информирующие.

По организации принятия: ¦ индивидуальные;

• групповые;

• коллегиальные;

• корпоративные.

По степени структурированности:

• высокоструктурированные (запрограммированные) и слабострук¬

турированные (незапрограммированные).

По времени действия:

• стратегические (долгосрочные);

• тактические (среднесрочные);

• оперативные (краткосрочные).

По содержанию:

• экономические;

• организационные;

• социальные;

• технические;

• научные.

По количеству целей:

• одноцелевые и многоцелевые.

По масштабу:

• для организации в целом;

• для структурного подразделения;

• для функциональной службы;

• для отдельных работников.

По глубине воздействия:

• одноуровневые и многоуровневые.

По направленности воздействия:

• внутренние и внешние.

По методам переработки информации:

• алгоритмические и эвристические.

По числу критериев:

• однокритериальные и многокритериальные

По используемым ресурсам:

• с ограничениями и без ограничений.

36

Цель принятия управленческого решения — сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Решение проблем в организации — это процесс, т.е. нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, имеющих определенную закономерность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений — циклическая последовательность дей¬ствий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающееся в анализе проблемной ситуации, разра¬ботке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход при котором:

• субъект решения держит всю проблему в голове;

• по мере развития проблемы подход к ее решению может ради¬

кально меняться;

• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

• может не соблюдаться последовательность этапов принятия ре¬

шения;

• качество решения основывается на предыдущем опыте лица, при¬

нимающего это решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблем-

ная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей про¬блемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, доста¬точно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суж¬дениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позво¬лит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (см. рисунок).

Появление и диагностика проблемы

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив и принятие решения

Выполнение решения и его оценка

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного эта¬па к другому. Количество разрабатываемых вариантов решения (аль¬тернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений — наличия времени, ресурсов и информации.

37

При более детальном подходе к процессу принятия управленческо¬го решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необ-^ ходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

1. Появление и диагностика проблемы:

• возникновение новой ситуации;

• появление проблемы;

• выявление факторов и условий, сбор необходимой информации;

• описание проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения:

• формулировка требований и ограничений;

• разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.

3. Выбор решения:

• определение критериев выбора;

• выбор решений, отвечающих критериям;

• оценка возможных последствий;

• окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения:

• разработка плана реализации решения;

• контроль хода реализации решения;

• оценка решения проблемы и возникновение новой проблемной

ситуации.

В процессе разработки и принятия управленческого решения боль¬шое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения про¬блем организации не будут реалистичными, поскольку у руководите-

ля или организации может не оказаться достаточно ресурсов для ре¬ализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации, например, которые ру¬ководитель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к сле¬дующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен опре¬делить все ограничения и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.

Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факто¬ров - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации существует меньше ограниче¬ний, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.

38

Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятель¬ность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями усложняющейся внешней среды, производства и реа¬лизации товаров, усложнением хозяйственных связей и повышением роли потребителя.

План является основой организационной деятельности, представ¬ляет фирме четкую программу производственной деятельности, эф¬фективную обратную связь, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и взаи¬мосвязи с внешней средой, мотивацию, трудовую активность и высо¬кую мораль работников.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, функциональных подси¬стем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы (организация) находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы это собираемся сделать?

Содержание планирования как функции управления крупной про¬мышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материаль¬ных источников его обеспечения и потребностей рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей орга¬низации и каждого подразделения в отдельности на определенный

период времени; установлении задач, способов, сроков и последова¬тельности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управле¬ния состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внут¬ренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия или, наоборот, несущие угрозу нормальному функционированию и раз¬витию организации. Оно предусматривает разработку комплекса ме¬роприятий, определяющих последовательность достижения постав¬ленных целей с учетом требования наиболее эффективного использо¬вания ресурсов всей организацией и каждым производственным подразделением в отдельности. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подраз¬делениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт. Эта деятельность опирается на прогнозирование потребительского спро¬са, анализ и оценку имеющихся ресурсов, потенциала и перспектив развития организации.

39

Можно выделить некоторые характерные особенности планирова¬ния в зависимости от целей:

• в американских компаниях — объединение стратегий всех подраз¬

делений и распределение ресурсов;

• в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

• в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и

повышение качества управленческих решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; разработ¬ку мероприятий и методов достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных управленческих решений.

Планирование как процесс включает:

1) постановку целей;

2) установление задач, решение которых необходимо для достиже¬

ния целей;

3) разработку средств и способов достижения целей;

4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов

их распределения;

5) доведение планов до исполнителей.

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифициро¬вать по двум главным критериям:

1) длительность планового периода;

2) уровень организационного планирования, соответствующий

структуре организации.

По длительности планового периода планы подразделяются на: ¦ стратегические, ориентированные на длительный период времени;

• тактические, рассчитанные на среднесрочный период;

¦ оперативные, связанные с повседневным выполнением задач. По уровням планы подразделяются следующим образом:

• разработанные для организации в целом;

• разработанные для функциональных подсистем организации;

• разработанные для самостоятельных производственных подраз¬

делений (бизнес-единиц организации).

40

Миссия организации:

• предназначение организации в обществе, выражает философию

и смысл ее существования;

¦ должна отражать баланс между стратегическими намерениями организации и ее стратегическими ресурсами;

• формулирование миссии организации по сути равнозначно отве¬

ту на вопрос о смысле деятельности организации.

Разработка альтернатив,

выбор стратегии

Реализация и оценка стратегии

Миссия является фундаментом для установления общей цели орга¬низации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является инфор¬мация, поступающая от обратной связи — в результате измерения и оценки прошлой деятельности, а также в результате проведения внеш¬него и внутреннего стратегического аудита.

г— Внешний аудит —1

1

Формули¬ровка миссии - Установление долгосрочных целей

L Внутренний аудит J

Миссия организации должна отвечать на следующие вопросы:

• В чем состоит бизнес организации?

• Кто ее целевые потребители?

• Каким образом удовлетворяются нужды потребителей?

• Какие управленческие технологии и функции при этом приме¬няются?

Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-раз¬ному в зависимости от многих конкретных обстоятельств. Так, при про¬чих равных условиях необходимость формализации и детализации мис¬сии усиливается, напр., с ростом экономического размера организации и при наличии стабильной окружающей среды и рынков сбыта компании.

Несмотря на то что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или правительством и мис¬сии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.п., на сегодняшний день среди специалистов суще¬ствует определенный консенсус о структуре компонентов, определя¬ющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером примерно 30 лет назад.

Компоненты миссии, по П. Друкеру: продукты или услуги, кото¬рые производит компания; категории целевых потребителей; целевые рынки (географические регионы, которые обслуживает компания); тех¬нологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); при¬оритеты выживания, роста и прибыльности; философия (важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании); конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репу¬тация и т.д.); публичный имидж (участие в решении различных внеэко¬номических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.

Миссия формулируется высшим руководством организации, кото¬рое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулиру¬ется вне временных рамок и не должна зависеть от текущего состоя¬ния организации. В миссии не принято указывать в качестве цели по¬лучение прибыли.

41

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает непротиворечивость набора целей организации. Также в современном менеджменте широко используется такое поня¬тие, как «видение организации», формирование которого, как и мис¬сии, должно осуществлять высшее руководство.

Видение — это общая картина развития организации на ближайшие

10—20 лет.

Если миссия и видение задают общие ориентиры развития, направ¬ления функционирования организации, выражающие смысл ее суще¬ствования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели — это конкретизация миссии и видения организации, конкрет¬ные конечные состояния организации в целом и ее отдельных харак¬теристик.

Одним из самых распространенных подходов к классификации це¬лей организации является период времени, который требуется для достижения целей. В соответствии с этим подходом выделяется 3 группы целей:

• стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длитель¬

ный (до 5—10 лет) период;

• тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко¬

роткие периоды (до 3—5 лет);

¦ оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повседнев¬ной работе.

В современной организации выделяют 4 основные сферы, при¬менительно к которым устанавливаются цели: ¦ доходы организации;

• рынки и работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Наукой и практикой управления выработаны специальные требова¬ния, которым должна отвечать правильная формулировка цели. Она:

1) начинается с глагола в неопределенной форме, характеризующе¬

го выполняемое действие («повысить», «разработать» «уменьшить»

и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и

количественном выражениях, а также возможность измерения количе¬

ственных показателей;

3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу текущего

года», «к заданному в программе числу»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат и ог¬

раничения на выделяемые ресурсы;

5) оговаривает только, «когда» и «что» должно быть сделано, не вда¬

ваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано;

6) утверждается в качестве управленческого решения, фиксирует¬

ся письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.

Цель должна быть реальной, достижимой и не вступать в противо¬речие с другими целями организации.

42

Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.

Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генера¬ла», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрыва¬ющих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.

Стратегия:

¦ центральный элемент всей системы планов организации;

• метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

• набор правил для принятия решений, которыми должна руковод¬

ствоваться организация в своей деятельности;

• широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы

для максимизации достижения целей;

• долгосрочное качественно определенное направление развития

организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности,

системы взаимоотношений внутри организации и позиции организа¬

ции в окружающей среде;

• детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для

того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и дости¬

жение ее целей;

• генеральный план действий, определяющий приоритеты страте¬

гических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению

стратегических целей.

Разработка стратегии организации является составной частью об¬щего процесса стратегического управления (см. рисунок), включа¬ющего:

• определение миссии и постановку долгосрочных целей организа¬

ции;

• стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды

организации;

• выбор стратегии;

• разработку программ и планов реализации стратегии;

• управление реализацией стратегии;

• контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Миссия

и цели Анализ

внешней среды №¦ Анализ внутреннего потенциала организации

Контроль и оценка стратегии Управление реализацией стратегии Разработка и анализ альтернатив, выбор стратегии

43

Стратегический анализ — это анализ факторов внешней и внутрен¬ней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку со¬стояния и перспектив развития важнейших для организации факторов (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основной целью такого анализа является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации.

Угрозы и возможности могут появляться со стороны элементов ближнего окружения компании: клиентов; поставщиков и других парт¬неров по бизнесу; конкурентов; финансово-кредитных учреждений; контролирующих организаций; общественности и внешних заинтере¬сованных лиц.

Для получения более полного представления о складывающихся тенденциях развития внешней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факторы макросреды организации: эконо¬мические; политические; правовые; социальные; технологические; природно-географические.

В первую очередь эти факторы нужно исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.

Анализ и оценка деловой среды должны дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и степени неопределенности деловой сре¬ды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количеством элементов деловой среды, их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамичностью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меняются и насколько эти изменения предсказуемы.

Стабильная деловая среда: элементы стабильной среды не меня¬ются в течение довольно длительного времени; фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг; если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно пред¬видеть.

Нестабильная деловая среда: характеризуется частыми измене¬ниями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колеба¬ниями спроса, появлением новых продуктов и технологий.

На основе сочетания этих факторов можно сделать выводы о глав¬ной характеристике деловой среды организации — степени ее неопре¬деленности.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Неопределенность деловой среды может быть: низкой; умеренно низкой; умеренно высокой; высокой.

44

Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутрен¬ней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.

Внутренняя среда организации включает все основные элемен¬ты и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал орга¬низации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом исполь¬зуется, называют управленческим обследованием или управлен¬ческим аудитом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от це¬лей планирования может быть методически более простым или более сложным.