Вопросы для подготовки к экзамену по курсу

Существует четыре основных типа организационного конфликта:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

22

Существует 4 основных типа организационного конфликта. 1. Внутриличностный конфликт может принимать различные фор¬мы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по пово¬ду того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной та¬кого конфликта становится нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой кон¬фликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт — самый распространенный в орга¬низациях — может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использова¬ния оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конф¬ликт между двумя кандидатами на одну вакансию. Межличностный конфликт может также проявляться как столкно¬вение личностей. Люди с различными чертами характера, взгляда¬ми и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть в сле¬

дующих ситуациях:

• если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями

отдельной личности;

• если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от по¬

зиции группы;

• когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного

воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчи¬

ненных, т.е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должно¬

стных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отно¬

шение к руководителю и снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формаль¬

ными, так и неформальными группами в организации. Примерами та¬

ких конфликтов могут служить следующие:

• если неформальные группы считают, что руководитель относится

к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или

неявно саботировать решения, принимаемые им;

• отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;

• разногласия между молодыми и более образованными специали¬

стами в организации и линейным персоналом, зависящим от них во

всем, что касается информации;

• разные цели у функциональных подразделений внутри органи¬

зации.

23

Основными причинами конфликтов в организации являются следующие. 1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руковод¬ство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наи¬более эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. 2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, все¬гда существует возможность конфликта. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимоза¬висимость задач может стать причиной конфликта. 3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделе¬ния, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять , большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависи¬мости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Разли¬чия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне

образования. Исследования показывают, что люди с чертами харак¬

тера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматич¬

ными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт.

Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже

работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьша¬

ют степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в орга¬

низации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта,

мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию

и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут

возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разра¬

ботать и довести до сведения подчиненных точное описание должно¬

стных обязанностей.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В за¬висимости от того, насколько эффективным будет управление конф¬ликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их.

24

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В за¬висимости от того, насколько эффективным будет управление конф¬ликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их. Функциональные последствия конфликта: • проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы; • стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфлик¬том; • уменьшение возможности синдрома группового мышления и по¬корности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства. Функциональные последствия конфликта могут значительно улуч¬шить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждеб-, ность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через кон¬фликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться. Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т.е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост те¬

кучести кадров и снижение производительности труда;

• уменьшение степени сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной

и непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;

• представление о другой стороне как о «враге»; представление о

своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об от¬

рицательных;

• прекращение взаимодействия и общения между конфликтующи¬

ми сторонами;

• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по

мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента: придание большего значения победе в конф¬

ликте, чем решению реальной проблемы.

25

Существует целый ряд эффективных способов управления конфлик-

Структурные методы разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфлик? -разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каж¬дого сотрудника и подразделения, необходимо для того чтобы его п^ чиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации"

ние' Р°шГпНл1ТНЫе И интегРа^°нные механизмы. Их примене¬ние - еще один метод выхода из конфликтной ситуации Один из самых распространенных механизмов - цепь команд Как отмечали автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полно" мочии упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации «решении IMJV мопа,~°ВЛеНИе ^^организационных комплексных целей - выс¬ших целей, призванных направить усилия всех участников совместной Деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществле-

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно ис¬пользовать как метод управления конфликтной ситуацией отзывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствии. При этом важно, чтобы система вознаграждений не по¬ощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногла¬сиями. 2. Сглаживание. Руководитель, который старается не выпустить на¬ружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребнос¬ти в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются. 3. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зре¬ния другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ран¬ней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. 4. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия в мне¬ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.

26

Новшество (новация) — новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для даль¬нейшего преобразования и использования. Новшество может пред¬ставлять собой новые материал, изделие, метод, технологию, услугу и т.д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.п. Инновация (синоним нововведение) — это новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейше¬го преобразования или использования, к тому же обладает признаком новизны для потребителя. Таким образом, новацию (новшество) сле¬дует считать инновацией (нововведением) лишь при соблюдении двух условий: 1) новшество должно быть принято данным потребителем; 2) новшество должно обладать признаком новизны для данного по¬требителя. Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и для продажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их про¬давцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инно¬ваций, либо накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На «выходе» фирмы будут только новшества как товары. Таким образом, новатор — это создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое решение). Новаторами могут быть фи¬зические и юридические лица. Инноватор — тот, кто принимает новшество к потреблению, т.е. к дальнейшему преобразованию или ис¬пользованию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблю¬дении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением. В современной концепции инноватики принято различать нововве¬дения-продукты, нововведения-процессы (производственно-техноло¬гические), модификации продуктов и услуг Нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада, и само их по¬явление означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объяс¬няется монопольным положением отдельных фирм и компаний (актив¬ная монополия) под защитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововведения-продукты, обладающие более высокой потреби¬тельной стоимостью, создают на рынке эффективную конкуренцию, в отличие от ценовой конкуренции с ее застойными явлениями. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распро¬странение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

27

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной прежде всего для данной организации, а так¬же для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала фирмы и рассматриваются как реакции на изменения внешней среды. Многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновацион¬ных стратегий могут быть: получение результатов инновационной де-1 ятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение 1 новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; 1 переход на новые организационные структуры; применение новых видов ресурсов и др. С точки зрения внутренней среды инновационные стратегии подраз¬деляются на следующие группы: ¦ продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); • функциональные (научно-технические, производственные, марке¬тинговые, сервисные); • ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материаль¬но-технические); • организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Центральной задачей стратегического этапапроцесса инновационного менеджмента являются выбор и реализация инновационной стра¬тегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабиль¬ная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. При нестабильной внешней среде и имита¬ционной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать пред¬приятие к наступательной стратегии, так как ситуация диктует возмож¬ность только одной стратегии — следования за лидером. Вместе с тем при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

28

Инновационный процесс охватывает множество участников и заинте¬ресованных организаций. Он может осуществляться на государствен¬ном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных, от¬раслевых и местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои организационные структуры для их достижения. Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм — от выделения особой роли участников ин¬новационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до созда¬ния специальных инновационных подразделений. Далее рассматрива¬ется фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, приводящие к созданию различных организационных форм. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпора¬ции создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выра¬щивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкуба¬тора». Реализация региональных научно-технических и социальных про¬грамм связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: раз¬личного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекват¬ные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов»

и инновационные формы создателей новаций — рисковых инноваци¬онных фирм. Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, влекут за собой созда¬ние научных и технологических парков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. Современная инновационная фирма характеризуется многообра¬зием организационных структур, возникающих вследствие как много¬вариантности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи меж¬ду организационно-управленческими структурами и восприимчивос¬тью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. Организационное проектирование, использование новых моделей и структур является важнейшим направлением инновацион¬ного менеджмента.

29

Главным звеном в проведении инновационного управления «челове¬ческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в органи¬зации — вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется иннова¬ционная организационная культура. Корпоративное руководство признает необходимость дифференци¬рованного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхо-' да положена типизация ролевых функций менеджеров — участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работни¬ков, которые: • инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; • обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различ¬ные виды научно-технической и рыночной информации и распростра¬няют ее в организации; • формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают ли¬дерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика инновационного управления выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Также в инновационном менеджменте принято выделять архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая дея¬тельность руководителей формирует в основном четыре главных ар-

хетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Каждый из них играет специфическую роль в инновационном процессе, но все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы. Наряду со специалистами большую роль во внутрифирменных ин¬новационных процессах играют инновационные подразделения. Основным звеном при проведении инновационной политики явля¬ются научно-исследовательские подразделения, которые осуществля¬ют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые техно¬логии с целью реализации результатов ОКР. К формам внутрифирменных инновационных образований относят также бригады, временные творческие коллективы, целевые группы, рисковые подразделения. Инновационно-ориентированный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, по¬вышение самостоятельности подразделений в инновационной дея¬тельности, расширение полномочий новаторов. Напр., при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного пред¬принимательства и обособления новых подразделений вплоть до орга¬низации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет до¬стигнут достаточно высокий уровень продаж нового изделия.

30

В современной теории и практике инновационного менеджмента ¦ различают малое инновационное предпринимательство, межфирмен¬ную научно-техническую кооперацию, инновационную деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышлен-¦ ных групп.

Малое инновационное предпринимательство представлено сле-¦ дующими основными формами: 1. Новые фирмы в рамках старых компаний, когда корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих сотрудников и привлечь на работу специалистов из дру-¦ гих фирм. Обычно компании принимают на себя все финансовые во¬просы молодых фирм, что позволяет материнской компании стать вла¬дельцем пакета акций новой фирмы. 2. Венчурные фирмы - рискофирмы. Это организации, создавае¬мые для реализации инновационных проектов, связанных со значи¬тельным риском. По оценке экспертов, в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение дли-¦ те?жого вРемени; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль и в JO% случаев рискофирму ждет прибыль, перекрывающая вложенные ¦ средства. 3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм. Многие высоко¬технологичные российские организации строят свою стратегию выжи¬вания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы», т.е. организации, создаваемые местными орга¬нами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых.

Наиболее перспективной формой малого инновационного предпри¬нимательства является использование венчурного капитала и потенци¬ала рискофирм. Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Межфирменная научно-техническая кооперация представлена в экономике развитых стран в виде: • научно-технических альянсов, которые, в свою очередь, подраз¬деляются на научно-исследовательские, научно-производственные; • консорциумов как добровольных объединений организаций, со¬здаваемых для осуществления масштабных инновационных проектов; • технологически ориентированных совместных предприятий. Региональные научно-технические центры являются составной частью целостной государственной системы инновационной деятель¬ности с целью защиты и развития региональных рынков наукоемкой продукции, создания новых рабочих мест для высококвалифицирован¬ных специалистов, реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечения инвестиций на эти цели. К ним относятся учредительские центры, центры нововведений, цент¬ры промышленной технологии, университетско-промышленные цент¬ры, промышленные дворы, инженерные центры при университетах, финансово-промышленные группы, научные и технологические парки.

31

Процесс управления — совокупность управленческих действий, логически связанных друг с другом и имеющих протяженность во вре¬мени и пространстве.

В современной теории управления выделяют два основных подхо¬да к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились: процесс управления — это процесс последовательно¬го выполнения функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как самостоятельный процесс. В результате реализа¬ции функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание по¬нятия «процесс управления».

Но для того чтобы выполнить только одну функцию управления, не¬обходимо решить определенные проблемы и соответственно принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выпол¬нена. Таким образом, процесс управления можно представить как со¬вокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения при¬нятых решений.

Этот подход схематически показан на рисунке, где управляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управления (управляющая под¬система) — тремя основными этапами:

1) м — моделирование состояния объекта управления на основа¬нии поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;

2) Р — разработка и принятие управленческих решений;

3) В — организация выполнения принятых решений.

Объект управления

(процесс производства)

Субъект управления (процесс управления)

Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоря¬жения и т.д. подается на «вход» управляемого объекта, т.е. доводится до исполнителей. Таким образом происходит корректировка состоя¬ния производственной подсистемы и разрешение возникшей пробле¬мы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответ¬ствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема; решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

32

Проблема — элемент процесса управления; выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и существующим уровнями

развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельно¬

сти организации ее целям;

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следова¬

тельно, заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокраще¬

ния разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.

Иными словами, необходимость принятия управленческого решения

возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответ¬ствие фактического состояния объекта управления (напр., производ¬ственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному). На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих слу¬чаях:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по сравне¬

нию с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;