Вопросы для подготовки к экзамену по курсу
.docxАнализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:
1) производство;
2)персонал;
3) финансы;
4) маркетинг;
5) менеджмент.
6)нововведения.
Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней сре¬де, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее час¬то применяется метод SWOT-анализа (см. рисунок).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
Возможности (О) Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
Оценка потенциала Сила (S) 1. Поле SO 2. Поле ST
Слабость 4. Поле WO 3. Поле WT
(Strength — сила; Weakness — слабость; Opportunities — возможно¬сти; Threats — угрозы). SlVOr-анализ:
• это оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;
• помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, ко¬
торые необходимо учесть при разработке стратегии;
• позволяет установить связи между возможностями и угрозами со
стороны окружающей среды и потенциалом организации.
Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).
45
Стратегическая сегментация внешнего окружения:
• это важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;
• предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение
стратегических зон хозяйствования (СЗХ);
• в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объек¬
том которого является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения,
сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить
выход.
При проведении этого анализа определяются не только сложивши¬еся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.
СЗХ формируются на основе следующих признаков: отрасль, в которой работает организация; ассортимент выпускаемых товаров; рынки сбыта; используемые технологии и ресурсы; жизненный цикл товаров и технологий.
Определяющие факторы при выделении СЗХ: размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов; состав конкурентов, интенсивность конкуренции; развитость системы сбыта, привычки по¬купателей; уровень политической, экономической и технологической нестабильности; технологии, издержки, престиж у покупателей.
Выбор стратегии. Наиболее известные стратегии развития бизне¬са называются базисными, или эталонными. Выделяются 4 базовые стратегии, отражающие 4 различных подхода к росту фирмы. Эти под¬ходы связаны с изменением состояния следующих элементов: 1) про¬дукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном
из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, раз¬личные сочетания которых определяют группы базисных (эталон¬ных) стратегий роста фирмы:
1. Стратегии интенсивного (концентрированного) роста. Ее типы:
усиление позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое
проникновение на рынок); развитие рынка (новый рынок — старый то¬
вар); развитие продукта (новый товар — старый рынок).
2. Стратегии интеграционного роста. Ее типы: вертикальная интег¬
рация вниз (с поставщиками); вертикальная интеграция вверх
(с потребителями); горизонтальная интеграция (с отраслевыми орга¬
низациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производя¬
щими организациями).
3. Стратегии диверсифицированного роста. Ее типы: конструктор¬
ская (центрированной) диверсификация (новый продукт, старая техно¬
логия, старый рынок); горизонтальная диверсификация (новый про¬
дукт, новая технология, старый рынок); конгломеративная («чистая»
или полная) диверсификация (новый продукт, новая технология, новый
рынок).
4. Стратегии сокращения. Ее типы: сокращение издержек; ликвида¬
ция структурных звеньев и сокращение бизнеса; «сбор урожая» (мак¬
симальный сбор доходов в краткосрочной перспективе); ликвидация,
когда фирма не может в дальнейшем вести бизнес.
46
Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов — матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по това¬рам/рынкам) (см. рисунок). Особенно хорошо этой матрицей описы¬ваются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии ох¬ватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности ее целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.
РЫНКИ
1.Стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь» 2. Стратегия развития
рынка
3. Стратегия разработки новых продуктов 4. Стратегия диверсификации
Существующие Новые
Существующие ТОВАРЫ
Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке об¬щей стратегии до уровня ее максимальной адекватности целям разви¬тия организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позво¬ляющие уточнить положение организации или ее отдельных стратеги¬ческих хозяйственных подразделений на рынке.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — объект стратегического управления внутри организации, направления дея-
тельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяй¬ственное подразделение, которое может выступать полноценным кон¬курентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, по¬требителей и конкурентов.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой — Бостонской кон¬сультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (см. рисунок).
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
Высокая Низкая
«Звезды»
Высокий
«Дикие кошки»
ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА
Низкий
«Собаки»
¦Дойные коровы»
Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельно¬сти. Напр., изделие или услуга фирмы занимают большую долю рын¬ка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изде¬лие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.
47
Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и за¬дач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой сис¬тем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справлять¬ся со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стра¬тегии и всех планов организации в первую очередь зависит от заин¬тересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управле¬нию человеком в организации лежит через понимание его мотивации.
В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации:
• совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществ¬
лению определенных действий;
• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по¬
буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель¬
ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную
на достижение определенных целей;
• процесс побуждения себя и других к деятельности для достиже¬
ния личных целей или целей организации;
• деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллек¬
тив и каждого работающего в организации эффективно трудиться для
выполнения целей, сформулированных в планах;
• органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожи¬даемым результатом этого поведения являются эффективные совме¬стные действия, реализующие планы организации.
Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Специалисты по психологии говорят, что человек испытывает по¬требность, когда физиологически или психологически ощущает недо¬статок чего-либо. Потребности человека крайне трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерить, о существо¬вании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потреб¬ности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на чело¬века, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются индивидом.
Вслед за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив — это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Мотив, так же как и потребность, существует внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множе¬ства внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей, мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на них вплоть до устранения.
48
Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.
Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Сти¬мулы — это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в орга¬низации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.
Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:
1) материальные;
2) нематериальные.
Материальные стимулы:
• денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибы¬
лях и т.д.);
• неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские
страховки, предоставление льготных путевок и т.д.).
Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. Нематериальные стимулы:
• награда;
• благодарность начальства;
• продвижение по карьерной лестнице;
• принятие участия в управлении;
¦ приобщение к целям организации;
• развитие творческих навыков и умений;
• приобщение к корпоративной культуре и др.
Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организа¬циях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издерж¬кам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конку¬рентных преимуществ.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием. Правильно стимулирован¬ный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации ее стратегии и целей.
Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. пред¬ставлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаг¬раждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:
• внутреннее вознаграждение — дает сама работа, чувство удовлет¬
ворения от достигнутых результатов;
• внешнее вознаграждение — дается организацией.
49
Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процес¬су предполагает его протяженность во времени и пространстве, а так¬же выделение определенных последовательных этапов или стадии. Разделение процесса управления на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных орга¬низациях не представляется возможным выделить процесс управле¬ния как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого процесса (см. рисунок).
Первый этап Возникновение потребности
*
г- Второй этап Возникновение мотивов
4
Третий этап Поиск типа поведения
1
Четвертый этап Осуществление действий
1
Пятый этап Получение вознаграждения
1
Шестой этап Удовлетворение потребности
1
Процесс мотивации включает:
• возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что
ему чего-то не хватает;
• возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;
• поиск путей устранения потребности, во время которого человек
решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наибо¬
лее эффективный для этих целей тип поведения;
• получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность
которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый
результат;
• устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вы¬
зываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотива¬
ции к деятельности.
50
Все теории мотивации подразделяются на содержательные и про¬цессуальные.
Содержательные теории мотивации концентрируются на выявле¬нии и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описы¬вают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потреб¬ности связаны с мотивацией человека к деятельности.
Наиболее известной теорией содержания мотивации считается
иерархия потребностей, по Маслоу. Абрахам Маслоу считал, что все
потребности человека можно разделить на 5 уровней: 1) физиологи¬
ческие- 2) в безопасности и защищенности; 3) социальные (в принад¬
лежности и причастности); 4) в признании и уважении; 5) в самовыра¬
жении. ,
Маслоу считал, что пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации, по Маслоу, — это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей.
Теория Маслоу не получила подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей.
Клейтон Альдерфер также исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, распо¬ложенные иерархически: 1) потребности существования; 2) связи; 3) роста.
Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уров¬ня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уров¬ня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффек¬тивных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей бо¬лее высокого уровня.
Теория приобретенных потребностей (Д. МакКлеланд) делает упор только на потребности высших уровней: во власти, рождающая стремление к лидерству; в достижении успеха как необходимость ви¬деть результаты своей деятельности; в причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.
На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.
В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга все фак¬торы, влияющие на работу человека, делятся на: 1) факторы здоровья; 2) факторы мотивации.
Факторы здоровья — это размер оплаты и условия труда, режим работы, отношения в коллективе, характер контроля со стороны адми¬нистрации и т.д. Мотивация возникает только тогда, когда эти факто¬ры вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продви¬жение по служебной лестнице, достижение успеха, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.
51
В XX в. было разработано достаточно большое количество различ¬ных теорий мотивации.
Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:
• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотива¬ции) — теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории ос¬нованы на учете того, как человек распределяет свои усилия в процес¬се деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.
Теории процесса мотивации говорят о том, как строится этот про¬цесс и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации
являются:
1) теория ожиданий;
2) теория справедливости (равенства);
3) модель Л. Портера — Э. Лоулера.
В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него по¬лучить то что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «фор¬мулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:
• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые ре¬
зультаты;
• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определен¬
ное вознаграждение;
• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).
Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе ра¬боты постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаг¬раждением и сравнивают полученный результат с оценкой других ра¬ботников. На основании этого сравнения в зависимости оттого, удов¬летворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него воз¬никает чувство несправедливости и психологическое напряжение, сни¬жающее мотивацию.
Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера вклю¬чает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от прило¬женных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.
52
Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Согласно П. Друкеру, контроль и определение направления деятельности — это одно и то же.
Процесс! обеспечивающий достижение организацией поставлен¬ных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактичес¬ки достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показа-
""^управленческая деятельность, задачей которой является количе¬ственная и качественная оценка и учет результатов работы организа-
ЦИ?'функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управ¬ления на новой основе.
Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того мо¬мента когда он сформулировал цели, поставил задачи и сформиро¬вал организационную структуру управления. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно. Необходимость контроля:
1 Предупреждает возникновение кризисных ситуации. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти про¬блемы перерастут в кризис организации в целом.
2. Уменьшает степень неопределенности внешней среды организа¬ции. Контроль должен служить эффективным механизмом оценки воз¬можных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, тех¬нологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.
3. Поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя ре¬ально достигнутые результаты с запланированными, определяя при¬чины успехов и неудач, руководители получают возможность адапти¬ровать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.
Виды контроля:
• государственный — одна из форм осуществления государствен¬
ной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых
актов;
¦ банковский — осуществляемый банками за целевым расходова¬нием выданных кредитов;
• аудиторский — контроль над бухгалтерской деятельностью;
• маркетинговый — методы определения эффективности меро¬
приятий маркетинга;
• производственный — контроль за ходом производства с целью
выявления отклонений от установленных плановых заданий и кален¬
дарных графиков производства.
Основными средствами контроля являются: наблюдение; измере¬ние показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.
53
Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управ¬ления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т.е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.
Процесс контроля состоит из трех основных этапов:
1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки.
Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых
поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей органи¬зации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опи¬раясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близ¬ки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.
Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать сле¬дующим требованиям:
• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена ра¬
бота;
• наличие конкретного измерителя, по отношению к которому мож¬
но оценить степень выполнения работы.
2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установлен¬
ными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляет¬
ся измерение достигнутых показателей работы организации или под¬
разделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запла¬
нированными, что дает возможность установить наличие отклонений
в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стан¬дартов.
3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть по¬лучены результаты трех видов:
• положительные, когда фактические результаты работы оказывают¬
ся лучше запланированных;
• отрицательные, когда фактические результаты работы оказывают¬
ся хуже запланированных;
• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели со¬
ответствуют плановым.
Только при получении нейтральных результатов контроля не требу¬ется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.
В случае когда получены положительные результаты, их желатель¬но закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.
Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех аль¬тернатив: 1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение; 2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.
54
В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени.
Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:
1)стратегический;
2) тактический;
3) оперативный.
В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться еже¬дневно по периодам, характерным для оперативного планирования.
Оперативный контроль разделяется на три вида.
1. Предварительный контроль — осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реали¬зация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предваритель¬ный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщатель¬ном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наи¬более подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.
2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля ра¬
боты подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, по
сути, он является производственным контролем. Текущий контроль
позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в произ¬
водственной подсистеме, определять причины этих проблем, разра¬
батывать и реализовывать меры по их ликвидации.
3. Заключительный контроль — осуществляется после того, как
работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это
контроль качества продукции и услуг; полученных по завершении про¬
изводственного процесса. Он дает руководителю информацию, необ¬
ходимую для аналогичных процессов в будущем.
Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.
55
Культура управления — совокупность духовных ценностей в сфе¬ре деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйствен¬ную жизнь организации, стили руководства и решения руководителя¬ми проблем.
Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же государств складыва¬ются и организации. Таким образом, организации возникают на базе определенной культуры, соответствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями.
Люди, объединенные определенными экономическими и другими ^ интересами, общими целями, собираются в коллектив, образуя тем са¬мым организацию. Первоначально по различным причинам, начиная от I, принадлежности к разным национальностям и конфессиям и заканчи¬вая различными вкусами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но впоследствии происходит интеграция различных направлений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культу¬ра, которая принимается большей частью коллектива.