Тема 5. Процесс работы по обеспечению фирмы персоналом.

Процесс работы по обеспечению фирмы персоналом можно подразделить на следующие этапы:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Найм и отбор персонала.

3. Подготовка и продвижение персонала.

4. Высвобождение, увольнение и текучесть персонала.

Планирование персонала зависит от структурных решений фирмы, так как на этой стадии управленческих решений можно формировать потребности в персонале. По характеру оказываемых на потребность фирмы в персонале воздействий структурные решения можно разделить:

1. Внешние структурные решения: отсечение неэффективных видов деятельности; расширение или сокращение контрактных отношений; использование посреднических фирм; использование гибких форм найма.

2. Внутренние структурные решения: реорганизация подразделений фирмы; изменение функций подразделений; создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы интерес представляет бурный рост новой формы организации бизнеса, получившей название hollow corporation, т.е. «пустотелая» или «оболочечная» фирма. В фирме подобного типа многие из традиционных функций (в первую очередь, производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, координирующих работу подрядных организаций.

Теоретическим объяснением появления такого рода фирм надо признать работу Рональда Коуза, который еще в 30-е годы предложил новую теорию, получившую название трансакционная теория фирмы. Теория базируется на понятии «трансакция», под которой понимается любой переход от одной технологической стадии производства конечного продукта к другой. Трансакции могут, осуществляется в одной из двух организационных форм: 1) рыночной (купля-продажа) или 2) бюрократической (под крышей фирмы). Выбор той или другой формы определяется сопоставлением издержек, необходимых для осуществления каждой конкретной трансакции в них. Согласно этой теории в анализ включают издержки не только бюрократических расходов, но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной целью существования фирмы является не только производство или максимизация прибыли, а и минимизация трансакционных издержек.

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. Работа по планированию персонала состоит:

1. оценка наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

2. расчета текущей и перспективной потребности в персонале;

3. разработки программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников.

Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющий определить квалификационные требования к разным, профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет текущей потребности в них или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала (сведения о причинах и видах увольнения). Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

Планирование затрат на персонал тесно связано с планированием численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом. Затраты на персонал включает все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

1. Базовая заработная плата;

2. Денежные надбавки к заработной плате (премии и т.п.)

3. Социальные затраты, осуществляемые фирмой на добровольной основе;

4. Затраты на мероприятия по гуманизации труда.

5. Затраты на работу с персоналом.

В зарубежной практике основные затраты (на заработную плату) составляют, как правило, менее половины общего объема затрат на персонал. В большинстве крупных фирм Германии данное соотношение выглядит следующим образом:

- основные затраты на персонал (на заработную плату) – 100

- дополнительные затраты на персонал согласно законодательным предписанию (в % к основным) – 59.

- добровольные социальные расходы (% к основным) – 50.

Итого, дополнительные затраты на персонал составляют на данном предприятии по отношению к основным – 109. При этом добровольные социальные расходы распределяются следующим образом:

- обеспечение по старости – 51,8;

- денежные выплаты - 25,5;

- социальные выслуги – 9,0;

- обучение и повышение квалификации – 11,0;

- прочие расходы – 2,7 [6].

При планировании затрат на персонал должны учитываться:

- внешние факторы: изменение законодательных норм и тарифных соглашений; природоохранные нормативные требования; макроэкономические тенденции (н-р, ожидаемый темп инфляции)

- внутренние факторы: результаты планирования численности и профессиональной структуры персонала; результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

Управление затратами на персонал может осуществляться с помощью:

- изменение численности персонала;

- изменение структуры затрат на персонал;

- изменения общих задач и целей фирмы.

В работе по планированию персонала важно также оценить затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.

Еще одним направлением работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется: при создании фирмы; при расширении фирмы; при замене работников уволившихся из фирмы. Работа по найму содержит первый этап - изучение рынка труда. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся: соотношение предложение и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий; оплата и условия труда в конкурирующих фирмах; информация о фирмах оказывающих услуги по обеспечению персоналом.

Вторым этапом является набор персонала. Набор персонала – это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для установления контакта и привлечения кандидатов на вакантные должности. Источниками вербовки персонала могут быть:

- знакомые и сотрудники.

- частные и муниципальные бюро по трудоустройству.

- учебные заведения.

- инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу.

- рекламные объявления.

Рекламные объявления должны содержать следующие виды информации:

1. о фирме, предлагающей работу;

2. о самой работе;

3. о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату;

4. о льготах и поощрениях;

5. информацию о том, куда и к кому обращаться.

Отбор персонала является завершающим этапом работы по найму. Чтобы процесс отбора был эффективным, необходимо четко сформулировать и операционализировать требования к кандидатам на вакантные должности, определив, какими характеристиками они должны обладать для этого. Можно выделить четыре группы таких характеристик:

- автобиографические (возраст, пол, семейное положение);

- профессиональные (базовое образование, профессия, квалификация, специализация, продолжительность и тип обучения, соответствие образования предлагаемой вакансии);

- опыт (стаж) работы по данной профессии (профессиональная динамика, владение смежными и другими профессиями, опыт вождения автомобиля);

- личностные или психологические характеристики (уровень интеллекта, заинтересованность, целеустремленность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость).

Процесс работы по отбору персонала можно разделить на:

1. анализ документов, который дает возможность составить план собеседования;

2. собеседование, оно должно проводиться по заранее продуманной и сформулированной схеме. При этом беседа по форме может быть как в свободной форме, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников и других методик;

3. испытательный срок, в российском трудовом законодательстве таковой (до 3 месяцев) предусматривается, как одна из форм найма. При этом условия испытания и его продолжительность должны быть оформлены в приказе о приеме на работу.

Адаптация включает следующие действия:

- общий инструктаж, содержащий информацию о фирме (элементах корпоративной культуры), об условиях труда и отдыха.

- производственный инструктаж.

- подготовку рабочей группы к приходу нового работника.

- подведение итогов испытательного срока.

Быстро меняющиеся условия функционирования современной фирмы требуют от управления персоналом особого внимания к углублению, расширению и дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников. Это направление работы называется профессиональной подготовкой или повышением квалификации.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.

При составлении программы профессиональной подготовки является:

- Ясность цели. Работник должен уметь формулировать цели обучения.

- Мотивация к обучению. Работник должен считать цели обучения важными для себя.

- Достижимость цели. Работник должен представлять цели обучения реально достижимыми.

- Внутренний интерес. Работник должен испытывать особую эмоциональную заинтересованность в содержании учебного материала и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы.

Учебные мероприятия, которые фирма планирует и реализует для своих работников, могут проводиться внутри фирмы или вне нее. По опыту зарубежных стран, наиболее эффективен синтез внутри и внепроизводственной форм подготовки. Происходит постоянное чередование процесса теоретического обучения с полноценной трудовой деятельностью по будущей специальности.

Профессиональная подготовка может проводиться как с отрывом, так и без отрыва от текущих трудовых обязанностей. Подготовка без отрыва от текущих заданий использует такие методы, как:

- передача опыта (наставничество);

- смена рабочего места в целях повышения квалификации (ротация рабочего места);

- делегирование полномочий по определенному кругу вопросов;

- метод усложняющих заданий и т. п.

Подготовка с отрывом от текущих трудовых обязанностей может иметь такие формы:

- Тренинг. Применяется для повышения квалификации работника, а также освоения новой техники и новых условий организации труда.

- Целевые программы. Применяются для обучения конкретных групп работников при реорганизации фирмы.

- Ступенчатая подготовка. Представляет собой плановую поэтапную форму организации обучения, сопряженную с квалификационным или должностным ростом и больше других форм ориентированную на использование модели индивидуальной карьеры.

- Программно-модульная подготовка. Существуют две схемы таких программ - вертикальная и горизонтальная. Горизонтальная предполагает разработку программы для работников одного квалификационного уровня в целях освоения ими новых задач производственной деятельности. Вертикальная схема включает в образовательную программу всех сотрудников какого-либо отдела или подразделения, в том числе руководителей.

Принимая решение об организации профессиональной подготовки работников, фирма должна обезопасить свои вложения в подготовке работников:

1. Разделение издержек. Фирмы стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации из фонда оплаты труда.

2. Специфичность профессии. Обучение работников характерным только для данной фирмы трудовым навыкам делает в перспективе и фирму и работников экономически заинтересованными в продлении трудового контракта.

3. Социальное страхование. Включение в системы социального страхования и льгот, привлекательность которых связана со стажем работы в фирме, делает работников заинтересованными в продлении трудовых отношений.

4. Ступенчатая подготовка, карьера. Важным способом страхования вложений фирмы в обучение является ступенчатая система подготовки и органично связанное с ней продвижение работников, использование модели индивидуальной карьеры.

В 1909 г. Немецкий ученый Г.В. Ф. Освальд (1853 -1932) сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Необходимость сокращения численности персонала может быть вызвана:

- падением спроса на продукцию;

- рационализацией производства;

- управленческими ошибками при планировании численности и отборе персонала и т. п.

Различают абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчать необходимость сокращения численности персонала. При частичном высвобождении уменьшается объем выполняемой работы, но численность работников не сокращается. Основная классификация видов увольнений базируется на критерии их добровольности и выглядит следующим образом:

- увольнение по инициативе администрации (работодателя);

- увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

- увольнение в результате институционных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебные заведение и др.). В свою очередь, увольнения по инициативе администрации подразделяются:

- увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными переменами в фирме;

- увольнения, связанные с несоответствием работника, предъявляемым ему требованиям (нарушение трудовой дисциплины, невыполнение трудовых обязательств).

В фирмах промышленно развитых стран практикуется ряд мер, позволяющих смягчить для работников ситуацию увольнения побудить их к бесконфликтному уходу:

- выплата денежных компенсаций;

- метод «аутплэйсмент» («Outplacement») – это психологические и профориентационные занятия, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными службами с увольняемыми;

- досрочный уход на пенсию – эта мера базируется на том, что государство начинает выплачивать пенсию досрочно, а сумма затрат фирмы субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или налоговых льгот;

- временное увольнение применяется в период временного сокращения объема работ.

Российское законодательство о труде предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению штатов преимущество имеют более квалифицированные работники, увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией и увольняемый получает компенсацию равную размеру двухнедельной заработной платы.

Исходя из опыта стимулирования добровольного увольнения работников, немецкие специалисты рекомендуют следующую формулу расчета размера денежной компенсации (ДК):

Возраст х Стаж х Месячная зарплата

ДК = 90

К текучести кадров - относят увольнения которые происходят либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию) , либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.

Уровень текучести персонала (У тек.) определяется по соотношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (ОЧ тек ), со среднесписочной численностью занятых (ЧЗ ср ). Этот показатель может рассчитываться как для всей фирмы, так и для отдельных ее подразделений:

ОЧ тек х 100 %

У тек = ЧЗ ср

Чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников. Обычной формой их выяснения считается беседа с увольняющимися. В результате выявляются следующие причины текучести:

1. плохая организация трудового процесса;

2. плохие условия, охрана и содержание труда;

3. отсутствие перспектив роста и продвижения по службе;

4. сложности в отношениях с коллегами по работе и руководством.

В практике не существует однозначного отношения к текучести персонала. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для фирмы и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки продвижения собственных работников. Специалисты, со своей стороны, оценивают уровень текучести в 3-5% как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 10-12%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства.