1.1 Конфликт на зао «зди» по поводу заработной платы.

Рабочие ЗАО «ЗДИ» («Завод деревоизделий») длительное время вступали в конфликт с администрацией по вопросам оплаты труда. В конце мая 1993 г. на «ЗДИ» назрел очередной конфликт по этому поводу, так как вместо обещанного рабочим цеха столярных изделий (ЦСИ) повышения минимальной почасовой оплаты в конце апреля на 100 % руководство повысило ее только на 40 %. Вот как развивался этот конфликт.

В пятницу 28 мая 1993 г. рабочие ЦСИ обратились к рабочим соседнего с ними цеха деревоизделий (ЦДИ) с просьбой поддержать, их требования и подписаться под соответствующим письмом. Требование рабочих заключалось в повышении заработной платы на 80 % от уровня на 1 марта 1989 г. Письмо подготавливалось рабочими само­стоятельно. Мастера подписать письмо отказались, сказав, что это не их дело. Рабочие отнеслись к отказу мастеров критически: они полагали, что мастера предупредили начальство о подготовке письма.

В этот же день во время обеденного перерыва, рабочие двух цехов провели митинг, на который по их требованию пришли замести­тель директора и начальник отдела кадров (он же председатель Совета учредителей). Рабочие особо отметили, что никого из руководства проф­союза на собрании не было.

Поскольку начальство было заранее предупреждено о содержании требований рабочих, на этом собрании было сообщено, что руковод­ство завода решило повысить заработную плату рабочим, но в раз­личных цехах по-разному. Рабочим ЦДИ требования выполнили полностью, т. е. повысили зарплату на 80%, рабочим же ЦСИ — только на 40 %. Разница была мотивирована тем, что на ЦДИ выше трудоем­кость продукции.

Мастер ЦСИ утверждал, что в их цехе зарплата повышена в ос­новном за счет его фонда (а не изменения тарифов) и что если бы этот фонд распределял он сам, то произвел бы доплаты в соответствии с рабочим вкладом каждого, а не поровну, как это произошло.

Рабочие остались недовольны поведением представителей админи­страции на собрании, отвечавших на все вопросы упреками в плохой работе, хотя к этому их подталкивало само же начальство. Оно, к при­меру, давало напряженный план, а со своей стороны не обеспечивало его выполнение своевременными поставками комплектующих.

Конфликт был решён методом принуждения, противоборства– действия администрации и рабочих были направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы. Противоборство принимает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявлении непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Каждая сторона пыталась заставить другую сторону принять свою точку зрения любой ценой.

1.2 Конфликты на предприятиях России.

Можно привести примеры конфликтов и на других предприятиях. Например, конфликт между личностью и группой. Он может возникнуть при принятии руководителем заведомо непопулярных, жестких, вынужденных решений, как это произошло в компании «Оливетти». Владельцу компании – Карлу де Бенедетти, чтобы спасти компанию от почти неминуемого банкротства и превратить её во второго по величине производителя микрокомпьютеров в мире, «потребовалось менее чем за полтора года уволить 20 тыс. человек». И это осуществлялось в компании, известной всему миру своим «исключительно гуманным отношением к управлению». «Бенедетти позаботился о том, чтобы все уволенные получили другую работу или хорошую пенсию».

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми.

Подобного рода конфликты возни­кают на предприятиях России в связи с разным отношением отдельных групп людей, входящих в коллек­тив организаций, к итогам и последствиям проведен­ной приватизации. Такой конфликт, например, возник на «Ломоносовском фарфоровом заводе» в Санкт-Петер­бурге. Трудовой коллектив взбунтовался и не позво­лил американцам, ставшим собственниками 60% акций завода путем приобретения их на бир­же, вступить в свои права. Несмотря на то, что трудовой коллектив «сам же выпустил акции из рук» Петер­бургский арбитражный суд, обнаружив нарушения в ходе приватизации, состоявшейся 10 лет назад, под этим предлогом отменил приватизацию и вернул завод в собственность государства. Отношение к решению суда, понятно, не может быть однозначным.

Другой межгрупповой конфликт имел место на «Новокузнецком металлургическом комбинате», в ситу­ации, когда московская финансовая компания «МИКОМ» довела предприятие до банкротства и готовила его к продаже. Трудовой коллектив, которому пообещали часть акций, не допускал на предприятие нового уп­равляющего, назначенного арбитражным судом. Кон­фликт разрешил губернатор Аман Тулеев, лично при­ехавший на «НМК» и пообещавший работникам различ­ные формы помощи.

Межгрупповые конфликты имеют место в случаях столкновения интересов администрации организаций и профсоюзов. Такого рода конфликт довольно долго про­являл себя в компании «Донавиа» в Ростове-на-Дону.

Участие в межгрупповых конфликтах на террито­рии России может быть далеко не безопасно. Приме­ров тому немало в Чечне, где продолжается война, но они есть и в других местах. Например, в Выборге на «Целлюлозно-бумажном комбинате» («ЦБК») рабочие с булыжниками и железками защищали предприятие от спецназовцев отряда «Тайфун» и восьми судебных приставов, которым было предписано передать пред­приятие законному владельцу – британской фирме «Аlcem UК». Конфликт сопровождался стрельбой и ра­неными, и имел затяжной характер.

ВВЕДЕНИЕ.

Конфликты в организации взаимопереплетены, оказывают влияние друг на друга, редко проявляются в чистом виде как хорошо структурированный процесс. Они встроены в повседневное взаимодействие членов организации, зачастую протекают в скрытой, незавершённой форме. Эту особенность конфликта подчёркивают Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк, отмечая, что «на фоне одного большого конфликта можно зафиксировать несколько проходящих и последовательно «меньших» конфликтов, от успеха которых зависит победа в «большом» конфликте». С ними согласен Л. Крисберг» «Конфликты – сложное явление, включающее в себя множество спорных вопросов и сторон, и каждая сторона вовлечена одновременно также во множество конфликтов».

Конфликт в организации включает широкий круг феноменов. В качестве понятия «конфликт в организации» охватывают множество типов и форм проявлений конфликтов в организации, а как предмет исследования это некое «конфликтное поле» – системный объект, не сводимый ни к простой сумме конфликтных эпизодов, ни к отдельным формам конфликта. Это система взаимодействий субъектов организации, обусловленных актуализированными противоречиями в той или иной сфере и направленных на их преодоление. Конфликт – сложная, многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанная на противоречиях в интересах, целях, ценностях индивидов и групп, занимающих различные ролевые позиции в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Существует один или больше источников конфликта, увеличивающих возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Но даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражено следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот поэтому он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие.

Не всякое противоречие приводит к конфликту. Конфликт возникает, когда противоречия обостряются. Если всё же конфликт возник, то задача менеджера в том, чтобы «войти» в него и разрешить, используя разные методы.

Не следует однозначно оценивать конфликт. Он выполняет не только отрицательную, но и положительную роль. Конфликты «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания». Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничеством между членами коллектива.