Этап 2. Распределение ресурсов на обучение

Основными ресурсами, затрачиваемыми на обучение, являются: 1) деньги, предназначенные для покрытия расходов по обучению персонала; 2) время, включающее время обучаемого, время обучающего и время, затрачиваемое на организацию процесса обучения; 3) доступные виды обучения. Потребность в обучении персонала, финансовое состояние организации и, главное, отношение руководства организации к обучению персонала — вот те факторы, которые влияют на размер ресурсов, затрачиваемых на обучение, в рыночных условиях хозяйствования.

В настоящее время на практике реализуется два подхода к распределению этих ресурсов. Первый подход связан с пониманием расходов на обучение персонала как невозвратимых затрат и реализацией всевозможных мер по сокращению соответствующих ресурсов. По этой причине нередко обучение персонала не является в должной мере приоритетным в современных организациях. Согласно Дж. Грейсону и К. О'Дейл, в организации имеет место ряд предпосылок, способствующих восприятию различных видов обучения персонала как «нелюбимых, вечно забытых детей» этой организации (18):

- многие руководители уверены, что повышение квалификации — это издержки, а не капиталовложения и, что оно только отрывает людей от настоящей работы;

- бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учитывать в балансе стоимость профессионализма сотрудников;

- налоговое законодательство не стимулирует, если вообще разрешает капитализацию расходов на повышение квалификации и подготовку кадров;

- многие руководители боятся, что хорошо подготовленные работники найдут высокооплачиваемую работу у конкурентов;

- руководители забывают, что обучение начинается с момента приема специалиста на работу;

- большинство руководителей и рядовых работников считают, что обучение — это то, что отдел подготовки организует в учебном комбинате;

- руководители полагают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих.

Второй подход к распределению ресурсов, затрачиваемых на обучение, связан с пониманием того, что обучение персонала — это благоприятная возможность повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности в стратегическом плане. В качестве критерия целесообразности инвестиций в профессионализацию персонала принимается размер дополнительного дохода после реализации программ обучения. При этом целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Здесь следует иметь в виду, что в условиях инновационного процесса прослеживается тенденция сокращения срока окупаемости программ обучения (два-четыре года по данным исследования американских ученых).

Этап 3. Разработка и обоснование планов и программ обучения

В структуру плана обучения входят характеристики задач улучшения потенциала персонала, цели обучения, описание места и продолжительности обучения. В качестве критериев оптимизации обученияиспользуют следующие:

1) критерий угрозы(что может произойти плохого, если не будет удовлетворена потребность в обучении персонала; насколько серьезны будут последствия для производственно-коммерческой деятельности организации, связанные с отсутствием обучения);

2) критерий возможности(как организация может увеличить доход, объем продукции, услуг; как организация может уменьшить расходы, затраты на обучение; как организация может использовать преимущества новых технологий (3).

Детальные учебные программы, учитывающие специальные потребности отдельного сотрудника или их группы, в идеале составляются специалистами по обучению (преподавателями, учителями, мастерами). Учебная программа должна отвечать ряду требований: во-первых, она должна быть действенной, т.е. реально ориентированной на повышение профессионального мастерства обучающихся; во-вторых, обоснованной, т.е. передаваемые знания должны способствовать улучшению качества выполнения работы; в-третьих, универсальной, т.е. такой, чтобы ее можно было успешно использовать в других организациях; в-четвертых, программа должна моделировать нормативные знания, умения, навыки, т.е. содержание обучения должно формироваться на основе системы динамичных классификационных должностных моделей конкретных специалистов (например, должностных инструкций, Квалификационного справочника служащих и т.п.).

Этап 4- основные формы обучения персонала и особенности их применения в различных производственных условиях рассмотрены в 3.4.