3. Управление отделом маркетинга

3.1. Условия применения маркетинга

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения.

Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка.

Если уж строить маркетинг, то по полной программе, чтобы он обеспечивал и исследование рынка, и рекламу, и ценообразование, и управление сбытом, и все контрольные функции сразу. Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы (схема 3.1).

Схема 3.1. Факторы, влияющие на маркетинговый комплекс.

Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка (или, по крайней мере, должны соответствовать), то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, накладывает ряд ограничений. Руководитель предприятия также представляет, каким должен быть маркетинг, и готов строить его именно в должном виде.

При разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач, стоящих перед предприятием:

• построение оргструктуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия;

• ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга;

• разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия.

3.2. Оргструктура отдела маркетинга

Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны две основные его функции: управление и обслуживание. Два возможных варианта построения таких структур представлены на схемах 3.2 и 3.3.

Руководитель предприятия

Производство

Закупка

Сбыт

Отдел маркетинговых исследований

Обслуживающие подразделения

Отдел рекламы

Схема 3.2. Маркетинг как функция управления

Руководитель предприятия

Отдел информационного обеспечения

Отдел рекламы

Схема 3.3. Маркетинг как функция обслуживания

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований, а во второй – отдел информационного обеспечения. В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия и инициируются маркетингом, а во втором – по заказу подразделений. Однако собственные перекосы в выполнении функций при каждой схеме могут изменить ситуацию вплоть до обратной.

Характерной «болезнью» первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.

Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. Групповые интересы маркетинговой службы не позволяют ей оставаться на вторых ролях, поэтому уклона в формализм не происходит, однако функция управления, которую маркетинг пытается взять на себя, не подтверждается остальными подразделениями.

Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.