госты

№ 15. Виды коммуникаций менеджера.

Коммуникация то процесс обмена информации между двумя и более людьми.

Коммуникация (от лат. communicatio) буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми» - это процесс обмена информацией (идеи, факты, мысли, чувства и ценности) между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.

Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система.

В самом широком смысле цель коммуникаций - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания организации. В узком же смысле цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:

1. По форме общения - вербальные и невербальные коммуникации.

2. По субъектам и средствам коммуникаций - межличностные коммуникации и организационные (коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий).

3. По каналам общения – формальные и неформальные.

4. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов): вертикальные и горизонтальные.

5. По направленности общения: нисходящие и восходящие коммуникации.

Кроме того, принято различать коммуникации ролевые, определяемые служебным статусом, и личностные, хотя на практике не всегда это удается. Они настолько переплетаются, что зачастую личностные по Фоме предстают как ролевые и наоборот. Совместная деятельность предполагает согласование действий, что требует понимания каждым ее участником целей, а также опирающегося на это понимание взаимодействия.

№16. Формы коммуникаций менеджера.

Коммуникацию можно определить как процесс обеспечения взаимопонимания людей посредством обмена информацией-мыслями, идеями и даже эмоциями.

Форма коммуникации - это процесс взаимодействия на людей, их поведения по отношению друг другу при передаче информации.

Большое значение имеет содержание коммуникации, ее насыщенность, полезность, а так же ее форма. Формы коммуникаций могут быть самые различные : Беседа, собрания, переговоры, посещение цехов и т.д.

Беседа - весьма популярная форма коммуникации менеджера с сотрудниками организации, работниками других организаций, потребителями. Она может происходить как по его личной инициативе, так и по просьбе того, или иного работника, явившегося на прием. Как правило, поводов для личных бесед бывает много: встреча по личным вопросам, прием и увольнение с работы, некачественное выполнение своих обязанностей, перевод с одной должности на другую, обсуждение возникшей коллизии и прочее.

Совещания. Они используются для разъяснения стоящих перед группой задач, обмена мнениями наиболее сложным вопросам, информацией о ситуации в группе и поиске связанных с нею решений.

Работа с обращениями граждан. Обычно к числу обращений относят письма, личные обращения, жалобы, заявления, предложения. Это все информации, помогающие лучше понять общественное мнение в рабочей группе, в организации, в городе, районе.

№17. Коммуникации в современной организации.

Кoммyникaциoнный пpoцecc — этo oбмeн инфopмaциeй мeждy двyмя или бoлee людьми. Оcнoвнaя цель процесса — oбecпeчeниe пoнимaния инфopмaции, являющeйcя пpeдмeтoм oбмeнa, тo ecть cooбщeний.

В пpoцecce oбмeнa инфopмaциeй выдeляют чeтыpe бaзoвыx элeмeнтa:

1) oтпpaвитeль — лицo, гeнepиpyющee идeи или coбиpaющee инф-цию и пepeдaющee ee;

2) cooбщeниe — coбcтвeннo инфopмaция, зaкoдиpoвaннaя c пoмoщью cимвoлoв;

3) кaнaл — cpeдcтвo пepeдaчи инфopмaции;

4) пoлyчaтeль — лицo, кoтopoмy пpeднaзнaчeнa инфopмaция и кoтopoe интepпpeтиpyeт ee.

Пpи oбмeнe инфopмaциeй oтпpaвитeль и пoлyчaтeль пpoxoдят нecкoлькo взaимocвязaнныx этaпoв. Иx зaдaчa — cocтaвить cooбщeниe и иcпoльзoвaть кaнaл для eгo пepeдaчи тaким oбpaзoм, чтoбы oбe cтopoны пoняли и paздeлили иcxoднyю идeю. Укaзaнныe этaпы тaкoвы:

-зapoждeниe идeи;

-кoдиpoвaниe и выбop кaнaлa. Отпpaвитeль дoлжeн c пoмoщью cимвoлoв зaкoдиpoвaть инфopмaцию, иcпoльзyя cлoвa, интoнaции и жecты. Кoдиpoвaниe пpeвpaщaeт идeю в cooбщeниe. К oбщeизвecтным кaнaлaм oтнocятcя: пepeдaчa peчи и пиcьмeнныx мaтepиaлoв, элeктpoнныe cpeдcтвa cвязи, включaя кoмпьютepныe ceти, элeктpoннyю пoчтy, видeoлeнты и видeoкoнфepeнции. Чacтo для дocтижeния эффeктивнocти cooбщeния иcпoльзyют двa или бoльшee чиcлo cpeдcтв кoммyникaций;

-пepeдaчa cooбщeний;

-дeкoдиpoвaниe — пepeвoд cимвoлoв oтпpaвитeля в мыcли пoлyчaтeля.

Пpи нaличии oбpaтнoй cвязи oтпpaвитeль и пoлyчaтeль мeняютcя кoммyникaтивными poлями. Изнaчaльный пoлyчaтeль cтaнoвитcя oтпpaвитeлeм и пpoxoдит чepeз вce этaпы пpoцecca oбмeнa инфopмaциeй для пepeдaчи cвoeгo oткликa нaчaльнoмy oтпpaвитeлю. Обpaтнaя cвязь мoжeт cпocoбcтвoвaть знaчитeльнoмy пoвышeнию эффeктивнocти oбмeнa yпpaвлeнчecкoй инфopмaциeй.

Двycтopoнний oбмeн инфopмaциeй xoтя и пpoтeкaeт мeдлeннee, нo бoлee тoчeн и пoвышaeт yвepeннocть в пpaвильнocти интepпpeтaции cooбщeний. Обpaтнaя cвязь "пoвышaeт шaнcы нa эффeктивный oбмeн инфopмaциeй, пoзвoляя oбeим cтopoнaм ycтpaнять пoмexи. Иcтoчники помех, coздaющиe пpeгpaды нa пyти oбмeнa инфopмaциeй, вapьиpyют oт языка (в вepбaльнoм или нeвepбaльнoм oфopмлeнии), paзличий в вocпpиятии, из-зa кoтopыx мoжeт измeнятьcя cмыcл в пpoцeccax кoдиpoвaния и дeкoдиpoвaния, и дo paзличий в opгaнизaциoннoм cтaтyce мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным.

№18. Конфликты в коммуникации менеджеров.

Конфликт –тип взаимодействия, столкновение интересов, которые трудно удовлетворить одновременно. Конфликты не только допустимы, но и желательны:

-они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы

-ведут к перестройке существующих образованию новых социальных механизмов, консолидаций групп, укреплению взаимопонимания, улучшения внутренних отношений и т.д

-стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность изменениям.

Все конфликты можно подразделить на три вида: производственно-организационные - происходят из-за неполадок в работе, плохого снабжения, сбоев ритма труда, недостатков руководства, плохого стимулирования и т.п.;

межличностные - из-за отсутствия взаимопонимания, несработанности или психологической несовместимости работников;

личностные - из-за дурных привычек, личных притязаний или тяжелого характера отдельных людей, а также из-за неудовлетворенности или личной обиды.

От того, как взаимоотношения нарушаются или осложняются, различают два вида конфликтов: вертикальные - между менеджером-руководителем и подчиненными в конкретной трудовой группе; горизонтальные - между сотрудниками трудовой группы и коллегами менеджера по организации; внешние - между менеджерами и социальным окружением организации.

По степени публичной объективизации взаимоотношений конфликты бывают скрытые и открытые.

По своим последствиям и влиянию на морально-психологическую атмосферу организации или трудовой группы конфликты оцениваются как конструктивные (продуктивные), помогающие нормализовать обстановку в группе, и деструктивные, которые разлагают взаимоотношения в группе изнутри, порождают ее проблемы.

Наиболее опасным для трудовой группы являются производственно- организационные деструктивные конфликты, когда от нарушения взаимоотношений страдает производство.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы:

1.Причины порожденные трудовым процессом;

2.Причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений

3.Причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.

Разрешение. Важнейшая предпосылка-проникновение в замысел и психику противника. Способы разрешения конфликтов:

1.Компромис

2.Решение проблем

3.Уклонение от конфликта и т.д

Необходимо найти цель которую можно достигнуть вместе тогда конфликт пропадает.

№ 19. Понятие и виды социального контроля в менеджменте.

Контроль-это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. В отечественной науке под социальным контролем понимают воздействие на работника в процессе труда с целью обеспечения соответствия его поведения общепринятым в организации ценностями и нормам. Социальные контроль позволяет обеспечить слаженную работу организации по достижению цели. Понимание соц.контроля часто сужается до контроля руководителем своих подчиненных.

Выделяют пять основным видов соц.контроля:

1. Административный социальный контроль, опирается на определенные нормативно-правовые документы

2. Контрольная функция менеджера начинается с момента его официального закрепления в должности.

3. Контроль общественных организацией.

4. Групповой социальный контроль, предполагающий воздействие производственной группы на ее членов.

5. Самоконтроль работника. Он всегда является более действенным, если нормы поведения в труде и быту работника совпадают с общегрупповыми. Так, при недостаточном или некачественном контроле даже хорошие работники могут работать не в полную силу; в то же время при слишком жестком контроле или при формальном контроле снижается инициатива работников, их самостоятельность и чувство ответственности.

№20. Система контроля в менеджменте.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Система контроля менеджмента - открытая система, охватывающая все виды деятельности в организации. Источниками самодвижения, саморазвития данной системы является противоречие между потребностями во всемирном контроле и возможностями из реализовать. Движущие силы-осознание противоречия, потребности и мер по оптимизации контроля. Механизм-это управленческие решения.

Этапы контроля:

Первый этап-предварительный контроль- в соответствии с текущим задачами, выработка свода формальных и не формальных правил, стандартов, норм, соцустановок и т.д. На первом этапе устанавливаются основные показатели работы организации-прибыль, объем выпуска, себестоимость продукции, качество, затраты, требования к кадрам, поставщик и поставкам, условия конкуренции.

Второй этап-текущий контроль-связан с изменением результатов работы на разных этапах ее выполнения.

Тротий этап- окончательный- проверка выполненной работы и выяснения последствий выполнения, предоставление информации для менеджеров для последующего планирования деятельность организации по всем направлениям.

Ориентация на контроль требует от менеджера особого поведения. Он должен сделать процесс контроля наглядным, значимым, официальным, умело сочетать все методы и этапы контроля, грамотно использовать наглядные показатели, уметь отличать ошибки, отмечать как недостатки так и достижения в труде.

№21. Основные составляющие культуры менеджмента.

ПРОФЕСИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ.

Структура культуры организации представляет целостность с органической внутренней связанностью и устойчивость элементов.

Культура труда включает в себя качество, дисциплину, обеспечение труда, порядок стимулирования, характер и содержание, систему контроля.

Культура условий труда представляет собой конкретные организационно-технические, санитарно-гигиенические, психофизиологические, эргономические факторы, режим труда и отдыха, охрану труда и здоровья.

Технологическая культура предполагает возможности применения и создания достижений научно-технического прогресса.

Культура отношений организаций с природой характеризует степень экологической чистоты организации, влияния на природу.

Инвестиционная культура проявляется чаще всего в инвестиционных банках, крупных добывающих компаниях, строительстве, производстве, средств производства. Она характеризуется главным образом тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее.

Административная культура касается руководителей высшего звена, отвечающих за принятие решений, касающихся либо организации в целом. Важной особенностью их деятельности является то, что она не имеет четкого завершения, видимого результата. Кроме того, у них нет одной главной задачи - всегда совокупность задач.

Культура коммерции –деятельность менеджера характеризуемая: кол-вом контрактов с покупателями, оперативной обратной связью, малым риском, подчеркнутой коммуникацией, принятием несложных и быстрых решений и т.п.

Культура бизнеса –отождествляется с культурой организации, т.е культура деятельности по получению прибыли путём создания и реализации определенной продукции и услуг. Это культура «Делать деньги», владеть капиталом, находящимся в обороте и приносящим доход.

№22. Организационная культура менеджмента.

Организационная культура выступает чаще всего как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчить коммуникацию.

Организационная культура - это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Организационная культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчить коммуникацию.

Таким образом, организационные культурные ценности включают в себя три основных категории ценностей: экономические, связанные с распределением основного дохода, размера прибылей, всевозможных выплат и затрат на организационную деятельность; технологические, связанные со способностью производства, выбором методов и путей совершенствования производства; организаторские, направленные на решение вопросов труда, подготовки производства, структуры п/п, функций подразделений и работников, связей по горизонтали и вертикали и т.д.

№23. Этика менеджмента.

Этика-это одна из древнейших дисциплин изучения которой является мораль. Основоположник Аристотель.

Этика-свод незафиксированных и необязательных правил и норм, в то же время их неисполнение может привести к отторжению индивида обществом. Профессиональная роль любого сотрудника организации неразрывно связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношением со внешним окружением.

Этические проблемы стоят не только перед руководителями, но и перед каждым менеджером.

Этика бизнеса-это инструмент с помощью которого менеджер принимает свои решения. В России существуют этические концепции-административно-плановая и рыночная.

№24. Школа научного управления как этап в развитии менеджмента. (ИСПРАВИТЬ)

Школу научного управления (1885-1920) чаще всего связывают с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. При этом: предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха; количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы; люди которые производили больше, вознаграждались больше; признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

№25. Административная (классическая) школа менеджмента.

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля. По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации».

Важную роль в развитии идеи этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни, Вебер и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций.

4. Единоначалие. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду

частных.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он нс стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался

описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление.

№26. Стратегическое и оперативное управление.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени –решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль, координацию.

Под оперативным управлением в менеджменте понимается деятельность фирмы по поддержанию процесса производства или оказанию услуг. Сюда не входит финансовая сторона вопроса, а также операции по сбыту.

№27. Роль информации в работе менеджера.

Информация - это данные, несущие в себе новизну и полезность.

Информация - это основные условия конкурентной способности организации. Руководителей интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии, экономической, финансовой ситуации и т. д. Оперативная, надежная, достоверная и своевременная информация является основой управленческого процесса, тот того насколько она совершена, во многом зависит качество управления предприятием.

Информация может приниматься менеджерами к сведению, служить основой будущих решений, расширять их знания и кругозор. Без информации невозможна совместная работа в условии разделения труда, нехватка нужной, как и избытой ненужной информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Кроме того, существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения трудом.

Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации, процесса сбора, анализа и обработки информации. Причем он также должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации; уметь упорядочивать коммуникационный процесс и обмен информацией в рамках предприятия; обладать хорошо развитой способностью устного и письменного общения. Менеджер должен быть первым лицом, знающие требования к содержанию информации, ее форме, оценке и использованию в практике управленческой деятельности.

Но, к сожалению, менеджеры иногда не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессе управления, так как работники управленческой сферы иногда оказываются завороженным обилием информации статических данных.

Информация будет бесполезной до тех пор, пока, менеджер не знает, как ее осмыслить, оценить и как действовать на ее основе. Поэтому очень важно, чтобы менеджер получал относительную систематизированную информацию, которая бы помогала в совершенствовании его управленческой деятельности.

№28. Делегирование, централизация и децентрализация задач управления.

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Данная функция позволяет менеджеру более эффективно использовать свое время.

Работу, которую следует поручать подчиненным, можно разделить на три группы:

1) подготовительная (сбор сведений);

2)рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени. При этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление базы данных);

3)специализированная, которая предполагает наличие особых навыков. Полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, так как один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются: правилами, процедурами, законом и распоряжениями руководства.

Если полномочия концентрируются на верхнем уровне управления, то система управления централизованная, если на нижнем - децентрализованная. В чистом виде они встречаются крайне редко.

Полной централизации препятствуют ограниченность ресурсов (трудовых, сырьевых и времени) и высокая скорость накопления информации в различных областях знаний, а абсолютная децентрализация управления может привести к полному распаду предприятия. В связи с этим распределение властных полномочий требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае.

№29. Внутреннее окружение менеджера в организации.

В любой организации основными внутренними условиями и факторами работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, технология и люди.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации. Цели взаимосвязаны со структурой. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.