2.4 Модель Дугласа Макгрегора

Многое из теории и практики управления Дуглас Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. [2]

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Дуглас Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Дуглас Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь.

Эти теории анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как предполагалось. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором потребность будет удовлетворена.

Табл.3. Основные факторы, вызывающие неудовлетворенность работой и факторы мотивирующие сотрудников

Мотиваторы	Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой
1. Хорошие шансы продвижения по службе	1. Отсутствие карьерного роста
2. Хороший заработок	2. Низкий заработок
3. Оплата, связанная с результатами труда	3. Стабильная оплата, независимая от качества работы
4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы	4. Отсутствие анализа проделанной работы
5. Работа, которая заставляет развивать свои способности	5. Однообразная работа
6. Сложная и трудная работа	6. Работа, не требующая никаких усилий
7. Работа, позволяющая думать самостоятельно	7. Лишение свободы выбора
8. Высокая степень ответственности	8. Работа, за которую человек не несет ответственности
9. Работа, требующая творческого подхода	9. Монотонная работа
10. Работа без больших напряжений и стрессов	10. Постоянное нервное напряжение работника
11. На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда	11.Неблагоприятные условия труда
12. Хорошие отношения в коллективе	12. Постоянные ссоры и сплетни в коллективе
13. Достаточная информированность о ходе дел в фирме	13. Недостаточная информированность
14. Значительные дополнительные льготы	14. Отсутствие льгот

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

3 ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Интересный опыт применения мотивационной модели Абрахама Маслоу можно найти в работе Скобкина С.С. Его опыт может быть заимствован и использован в гостиничной индустрии г.Хабаровска.

Система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персоналом - это уровень заработной платы и другие материальные компенсации работы сотрудника, выплачиваемые гостиничным предприятием.

Когда фундаментальные потребности удовлетворены, они перестают быть детерминирующим фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Здесь может идти речь о потребности персонала в том, что его психологическая необходимость в стабильности будет удовлетворяться в будущем. Это может быть выражено в переводе персонала с временной работы на постоянную, увеличении сроков подтверждения своего профессионализма, выстраивании свободного распорядка работы, участии в программах повышения квалификации и профессиональном обучении.

Следующий этап - социальные потребности - возможность объединяться в группы, взаимодействовать с себе подобными, ощущать сопричастность. В гостиничной индустрии это возможность участвовать в профессиональных выставках, конкурсах, форумах и конгрессах. Возможность стать членом профессиональной ассоциации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, создание в гостиничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персонала во внутренних неформальных отношениях.

Потребность в уважении, признании личности, получении уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива представляют последнюю ступень пирамиды человеческих потребностей. В гостиничном предприятии такие потребности эффективно будут удовлетворять моральные виды стимулирования, такие как похвала, грамоты, звания, благодарности и пр.

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней человеческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодоление самих себя. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала, воодушевляющих сотрудников на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я" и осознанная настроенность персонала на благожелательное отношение к собственному предприятию как результат творческих и профессиональных успехов.

Было бы ошибочным понимать и воспринимать каждую ступень многомерной структуры потребностей как отдельно и независимо существующую форму. Все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

1) Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

2) Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер.

3) Открытая система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

4) Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты. [5]

При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Возможные мотиваторы (неоправданные ожидания, невостребованность потенциала, игнорирование идей и иницыативы,отсутствие чувства причасности, игнорирование результатов труда, отсутствие изменений в статусе сотрудника) и условия их предотвращения

Скобин С.С. приводит в своей статье ряд демотивирующих факторов, которые отрицательно сказываются на работе персонала гостиницы:

1) Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование ложных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

2) Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

3) Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника.

4) Отсутствие чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсортных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью, что неблагоприятно воздействует на качество работы.

5) Не видно результатов труда либо они не нужны:

1 Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

2 Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

3 Предложения сотрудника не используются. Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег.

4 Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

6) Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Меры предотвращения демотивированных факторов:

1 Следует предоставлять претенденту максимально объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к разочарованию.

2 Чтобы вовлечь сотрудников в единый процесс, необходимо регулярно информировать о происходящем в компании, начать привлекать их к общекорпоративным мероприятиям.

3 Следует периодически создавать проекты, решать краткосрочные задачи, по возможности в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты всегда следует разбивать на краткосрочные этапы. Промежуточные достижения этапов необходимо освещать и поощрять отличившихся сотрудников.

4 В компании не должно быть ненужных работников. Не стоит скупиться на похвалу. Это мощный стимулирующий фактор.

5 Необходимо предоставить сотруднику возможность применить его потенциал; дополнительные навыки и знания. Для этого удобны временные проекты и задания по развитию компании.

6 Необходимо прислушиваться к идеям и предложениям своих сотрудников. Даже если их предложения не могут быть немедленно воплощены в жизнь, к ним стоит прислушаться и выделить что-то полезное. Необходимо всегда объяснять причину, почему предложенной идеей невозможно воспользоваться на данном предприятии.

7 Можно разработать для каждой должности линейку разрядов, что даст возможность карьерного роста. Следует привлекать опытных сотрудников в качестве наставников для новичков, поощрять обмен опытом. [6]

Моральное и нематериальное стимулирование

Эти инструменты носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

При внедрении на предприятии мотивационной системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, было проведено ее обсуждение с коллективом и информационное совещание перед ее внедрением. Система поощрения должна быть ясно прописана и иметь ясные критерии оценки. Проект мотивационной системы следует предоставить всем сотрудникам коллектива для обсуждения с правом внести свои предложения в определенный временной интервал до окончательного ее утверждения. Это обеспечит понимание документа и его принятие персоналом гостиничного предприятия, без чего даже самая лучшая система не сможет заработать.

Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые преследуют программы стимулирования.

1) Поздравления с днем рождения. Список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся теплые слова и поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность.

2) Поздравления, связанные с памятными событиями и датами сотрудников: уход на пенсию, рождение детей, трехлетний, пятилетний или десятилетний юбилей работы в гостиничном предприятии. Информация должна быть вывешена на информационном стенде, а юбилярам вручены памятные подарки или какие-либо другие знаки внимания.

На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствие с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год.

Такие формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию.

3) Вымпелы, кубки, призы лучшему в профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и ценный приз, полученный на международной выставке, или предмет, символизирующий какое-либо событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.

4) Сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает повышение лояльности компании, стимулирует к личному отношению в работе и к компании. Для других сотрудников гостиничного предприятия это станет своеобразным ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

5) Критерии карьеры. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников гостиничного предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.

6) Система адаптации персонала. У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной системы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения.

Для выполнения столь важной функции любому гостиничному предприятию рекомендуется иметь специальный файл, состоящий из документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции.

Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.

Значительную помощь в организации адаптационных программ оказывают электронные презентации гостиничного предприятия, разработанные специально для этих целей.

7) Обмен опытом и обучение внутри гостиничного подразделения, отдела. Такая организация обучения сотрудников почти не требует никаких материальных затрат со стороны предприятия. Однако она дает значительный мотивирующий эффект. С одной стороны, это приводит к формированию универсального персонала в компании и возможности взаимной заменяемости. С другой стороны, обучение друг друга дает возможность создать сплоченный коллектив не только отдела, но и всего гостиничного предприятия, создает команду единомышленников, способных работать на достижение поставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала, повышает лояльность сотрудников к компании.

8) Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения. Это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и т.д.

9) Профессиональные конкурсы. Они стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.

10) Корпоративные праздники. Это особый повод повысить лояльность персонала к своему гостиничному предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день открытия компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам.

Развлекательную часть следует также организовать таким образом, чтобы она принесла пользу для гостиничного предприятия. Она должна быть построена с учетом включения элементов развития и поддержания корпоративного духа. Для этого используются различные способы и приемы. Наиболее распространенные и часто используемые приемы:

1. стенгазета с подборкой фотографий и статей о этапах развития и формирования гостиничной компании;

2. выпуск газеты, посвященный активным сотрудникам компании и сотрудникам, внесших значительный вклад в развитие компании, их профессиональному пути;

3. организация просмотра документального фильма о жизни компании;

4. проведение командных игр;

5. организация профессиональных праздников под девизом "День отдела" или "День должности". В этот день можно наградить лучших работников отдела, подразделения, обсудить достижения за прошедший год. Главным при проведении дней отделов является то, что ни один из отделов гостиничного предприятия не должен быть забытым и лишенным своего дня.

Такие мероприятия дают возможность способствовать приобщению всех сотрудников коллектива к истории предприятия и являются сильным средством сплочения коллектива.

11) Корпоративная газета и возможности Интернета. Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени. Кроме того, его возможности используются для интерактивного виртуального обучения как нового, так и действующего персонала коллектива, в целях быстрой и качественной адаптации новых сотрудников.

12) Аттестация. Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критическое отношение к самооценке. Понимание того факта, что квалификация сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполнению своих должностных обязанностей, серьезному восприятию программ обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает возможность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наметить программу дальнейшего профессионального развития.

13) Похвала. Простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:

в устной форме: в частной беседе, на коллективной встрече, собрании, праздниках или в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личное дело, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.

Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

1. больших полномочий;

2. специального места для парковки автомобиля;

3. выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;

4. поощрительного перевода по горизонтали;

5. приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

6. присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;

7. выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.

14) Неформальное общение. Часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий мотивирующий эффект. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе. Неформальное общение может также стать дополнительным источником информации, поскольку никто не знает работы лучше того, кто ее непосредственно выполняет. Скобкин С.С. в своей статье приводит некоторые полезные правила неформального общения:

1. следует чаще бывать в коллективе, общаться с людьми, не отгораживаться от подчиненных дверью кабинета;

2. разговаривая с сотрудниками, следует называть их по имени, поскольку люди любят, когда их помнят и узнают;

3. следует держать людей в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с руководителем будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

4. следует придерживаться политики открытых дверей. Необходимо постараться довести до сведения всех сотрудников информацию об этом;

5. руководителю предприятия следует доводить до сведения своих сотрудников, что он ценит их советы и нуждается в них;

6. следует прислушиваться к тому, что предлагают подчиненные и стараться быть объективным в их оценке;

7. следует уметь слушать: никто не будет разговаривать с человеком, если он не слушает;

8. никогда не следует упускать возможности поблагодарить своих сотрудников за совет, особенно если он ценный. [6]

3.1 ПРИМЕРЫ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ ДЛЯ ОСНОВНЫХ СЛУЖБ ГОСТИНИЦЫ

Мотивационные программы разрабатываются только в тех гостиницах, где руководители очень серьезно заняты повышением эффективности работы сотрудников, поскольку их разработка требует много усилий и времени. Существуют различные виды мотивационных программ: поощерения в зависимости от количества продаж номеров, бонусы с продажи номера высокой категории, программы «Работник года, месяца, квартала» и другие программы подчеркивающие важность работника и его деятельности. Рассмотрим эти программы на основных службах гостиницы.

Служба эксплуатации номерного фонда

Работа горничных требует тяжелых физических нагрузок и при этом является монотонной. Чтобы у людей, занимающих данную должность, результат труда был постоянно высоким, необходимо подчеркивать важность и значимость их работы. Например, ввести программу «Горничная месяца, квартала, года», либо какие – то другие подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно, начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Служба приема и размещения, которая является основной службой гостиницы, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными, иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшне получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и посетители убеждены, что зарплаты у администраторов довольно высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители гостиниц стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки.

Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют в основном стандарты. Поэтому нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в курсовой работе были раскрыты факторы, методы, стадии мотивации; были рассмотрены основные теоретические модели мотивации (теории Маслоу, Макгрегора, Герцберга, Макклеланда), а также применение этих моделей и программ в гостиничных предприятиях, которые можно использовать и в гостиничной индустрии г.Хабаровска.

Большое значение в организации играют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют набор мотивационных факторов.

 Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Не менее важным является правильный выбор метода мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов мотивации (материальное поощрение, организационные методы, морально-психологические).

Рассматриваемые в курсовой работе теоретические методы мотивации анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека.

При применении в гостинице различных моделей и программ необходимо помнить

про демотивирующие факторы, которые отрицательно сказываются на работе

персонала гостиницы и нужно обязательно знать меры предотвращения этих факторов.

Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивации персонала, можно сказать, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт к увеличению прибыли.

Разработка систем мотивации для персонала – творческий и многомерный процесс, но если правильно подобрать к каждому сотруднику программу мотивации, то есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на достижения целей организации, что не может не принести плоды в дальнейшем.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Электронный ресурс]. – текстовые дан. – Режим доступа: http//www.scorcher.ru/neuro/neuro_sys/motivation/motivation1. В.Р. Веснин. - М., Юристъ. 1998.

3. Волгина, О.Н. Теория формирования механизма мотивации труда [Электронный ресурс].- текстовые дан.- Режим доступа: http://www.cfin.ru/books/examen/descr_hr_in_banks.s/,свободный.-Загл. С экрана.

4. Дмитриева Е., Мотивация персонала в гостинице [Электронный ресурс].-текстовые дан.- Режим доступа:/http://www/frontdesk/ru/, свободный.- Загл.с экрана.

5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы//Человек и труд - 2002- №10.

6. Скобкин С.С./ Журнал «Парад Отелей» №6 [Электронный ресурс].- текстовые дан.- Режим доступа :/http://psy.rin.ru/article/86/1/3/, свободный.- Загл. С экрана.

7. Твайла Делл. Честные трудовые дни [Электронный ресурс].- тестовые дан.- Режим доступа: /http://www.competence.ru/ru/stats/yarn_motiv_pers.php/, свободный.-Загл. С экрана.

8. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ.

9. Федосеев,В.Н. Магистр делового администратирования /В.Н Федосеев., Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368с.

10 Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2006.

41