3. Процесс принятия решений

Решение — это выбор альтернативы.

Процесс принятия решений сложен и многогранен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, – спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля руководства.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

Процесс принятия решений представлен на рис.

Рис. Составные элементы процесса принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений.

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

При принятии решений используются следующие методы:

Декомпозиция. Представление сложных проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Дефли. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Исходным моментом реализации управленческого решения является составление графика ввода его в действие и вторым моментом – контроль за этим процессом. Первый предусматривает параллельность функционирования прежнего решения до полного внедрения нового, что предохраняет от различного рода провалов и катастроф. Второй создает основу для проверки выполнения решения должностными лицами и достигнутых в этом деле результатов.

Способы и методы реализации решения зависят от его содержания и объективных условий, в рамках которых оно претворяется в жизнь, но ни в коем случае не от желаний и умения соответствующих руководителей и сотрудников. Методы решения должны быть практически применимыми.

Другим требованием к методам является экономичность, подразумевающая, что эффект, полученный при реализации с их помощью принятого решения, будет больше связанных с этим затрат.

Применяемые при осуществлении решения проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако нужно иметь в виду, что точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.

Наконец, методы решения должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К ОРГАНИЗИЦИОННЫМ ФАКТОРАМ относится, прежде всего, способность организации своевременно перестроиться для нужд решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним.

Другим фактором является своевременность обнаружения проблемы, и наличие необходимого запаса времени для вывода из сложившейся ситуации.

Еще одним организационным фактором, влияющим на процесс реализации решений, являются его возможные последствия. Если прогноз хороший, то исполнители будут работать с подъемом, а если плохой – спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидаемого, а во втором – хуже.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность, надежность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, создающих возможность отклонений от намеченного пути.

К МАТЕРИАЛЬНЫМ ФАКТОРАМ, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов – естественных, технологических, информационных и т.п. – и возможность свободного маневрирования ими.

Наконец, ЛИЧНЫМИ ФАКТОРАМИ является необходимый уровень квалификации, знаний и опыта сотрудников, занимающихся решением проблем, степень понимания решений, обусловливающая соответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально-психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, которые на практике крайне неблагоприятно влияют на эффективность решения проблем. Прежде всего, это недооценка их важности, сложности, возможных последствий. В итоге могут начать стремительно развиваться негативные тенденции, ставящие под вопрос благополучие и стабильность организации в будущем.

Крайне отрицательно на эффективность решений воздействует и субъективизм их авторов, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование собственной выгоды, заслоняющей все остальное.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений.

Обязанность менеджера — установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника — найти самый лучший способ выполнения работы.

Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руководство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ориентиры, но не стеснять и ограничивать.

По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять.

Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполнители. То, что работники предлагают внутри пространства решения — это проверка на оптимум.

Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность менеджера — отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.

Как только менеджеры ограничили пространство множеством хороших намерений, лучшую из альтернатив способны выявить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.

• Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

• Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

• Решение, принятое на более высоком уровне — усредненное и не обязательно лучшее решение.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоей ситуации в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуитивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

В условиях сложной, быстро меняющейся организационной среды возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (основное достоинство запрограммированных решений). Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В условиях динамичной среды организации, адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис.). Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

• диагноз проблемы;

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

• выявление альтернатив¹;

• оценка альтернатив;

• окончательный выбор.

Рис. . Процесс принятия решения

Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

• Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок;

• Современностью, — должна основываться на последних данных;

• Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов;

• Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

• Уместностью, — именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности.

Компьютеры находятся повсюду, помогая самым различным организациям в работе. Снимаем ли мы деньги со счетов или покупаем товары, вся информация об этом проходит через компьютеры. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров — это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.

Данные — это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности — бизнесу. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.