Процес стратегічного планування охоплює

• визначення стратегічних цілей і завдань функціонування підприємства

• аналіз і оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища;

• визначення стратегічних альтернатив;

• вибір стратегій

• підготовку кінцевого стратегічного плану

В економічній літературі розрізняються три види базових стратегії підприємства в залежності від його економічного стану, а саме: стратегії виживання, стабілізації і росту.

Стратегія виживання (скорочення) – виключно захисна стратегія, яку використовують в умовах глибокої кризи економічної діяльності підприємства, коли воно перебуває на грані банкрутства або є банкрутом. Метою підприємства у цій скрутній ситуації є стабілізація становища, перехід до стратегії стабілізації. Стратегія виживання не може бути довгостроковою, оскільки це не відповідає інтересам працівників, акціонерів, керівництва. З одного боку, вона потребує швидких, рішучих, достатньою мірою скоординованих дій, а з другого — обачливості та реалістичності у прийнятті рішень. Реалізація стратегії виживання потребує жорсткої централізації управління, концентрації влади. Серед головних напрямів дій керівництва виділяють такі:

1. у сфері маркетингу: перегляд товарної політики з тим, щоб вона відповідала вимогам ринку; перегляд систем товароруху та просування товару з метою підвищення їхньої ефективності й відповідності зовнішньому середовищу; проведення цінової політики, яка дає змогу утримуватись на ринку;

2. зміни у фінансовій діяльності: створення умов жорсткої економії витрат; зведення до мінімуму капіталовкладень; можливий продаж чи закриття збиткових виробництв; залучення нових банківських кредитів; централізація фінансових операцій;

3. удосконалення системи управління: зміни у співвідношенні централізації та децентралізації; здійснення необхідних кадрових змін; вироблення нової політики діяльності підприємства;

стратегія стабілізації – стратегія діяльності підприємства в умовах нестабільності продажу та доходів. Це може бути швидке або несподіване падіння (а), тривале падіння (б) чи розвиток у вигляді коливань (в) — рис. Стратегія стабілізації передбачає вирівнювання обсягу продажу, прибутку, інших показників з наступним їх підвищенням і поступовим переходом від захисної до наступальної стратегії, до стану зростання. Залежно від ситуації, що склалась на підприємстві, головну увагу спрямовують на: економію усіх видів витрат; зняття з виробництва нерентабельноїпродукції; перегляд системи товароруху; пошук резервів підвищення ефективності;

• стратегія зростання(росту) — найбажаніша для підприємства стратегія стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу, інших показників. Практика підприємницької діяльності свідчить про наявність низки стратегічних альтернатив стратеги зростання

Альтернативи стратегії зростання

Стратегічні альтернативи	Елементи	Сфера	Головні засоби
1. Інтенсифікація ринку	Продукт Виробництво Ринок	Внутрішньо-галузева	Проникнення на ринок Розвиток ринку Географічна експансія
2. Диверсифікація	Сфера підприємництва	Усередині та за межами галузі	Внутрішній розвиток Вертикальна, горизонтальна концентрична, конгломератна
3. Міжфірмове співробітництво	Продукт Ринок Сфера підприємництва	Усередині та за межами галузі	Угоди про співробітництво. Спільне виробництво
4. Зовнішньо-економічна діяльність	Продукт Ринок Сфера підприємництва	За межами держави	Експорт Зовнішнє ліцензування Пряме інвестування

В процесі стратегічного планування передбачаються результати реалізації стратегічного плану, проводиться оцінка очікуваних результатів. Якщо очікувані результати не забезпечують досягнення стратегічних цілей і завдань, то проводиться повторний вибір стратегії з переліку зазначених альтернатив або ж відбувається зміна цілей і завдань підприємства.

Відповідно до місії підприємства формуються стратегічні цілі і завдання, які відображають рівень підприємства з обслуговування замовників. Система цілей повинна включати: кількісні (обсяги господарської діяльності, рівень використання потенціалу і т. д.); якісні (рівень доходності, витрати на 1 грн. випуску, продуктивність праці, розмір заробітної плати, рівень використання ресурсів і т. д.); стратегічні (підвищення конкурентоспроможності продукції (робіт, послуг), розширення ринку, вихід на нові ринки і т. д.); тактичні (реконструкція підприємства, освоєння нових видів продукції і т. д.) цілі.

Вибір цілей відіграє дуже велику роль у майбутній діяльності підприємства. Цілі є фундаментом для процесу корпоративного менеджменту, визначають способи підвищення ефективності, лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення.

Діяльність кожного підприємства різноманітна, тому не може орієнтуватися на досягнення єдиної цілі, а повинна враховувати декілька найважливіших напрямків господарювання. Фахівці рекомендують враховувати декілька напрямків визначення цілей:

«♦ становище на ринку (підприємство визначає позицію щодо конкурентів, успіх в показниках конкурентоспроможності);

«► інновації (визначає нові способи ведення бізнесу — виробництво нових товарів, просування на нові ринки, застосування нових технологій, нових методів організації виробництва тощо);

«►продуктивність (визначає взаємозв'язок результатів господарювання з ресурсами);

«► ресурси (визначає оптимальне використання наявних ресурсів);

«► дохідність (прибутковість) (визначається кількісний рівень необхідних доходів);

«►управлінські аспекти (визначаються нові методи управління);

«♦ соціальні аспекти (визначаються завдання з оплати праці, поліпшення умов праці, забезпечення екологічної безпеки тощо).

УВАГА!

Сучасна практика господарювання свідчить про те, що сьогодні найбільш значимими є фінансові цілі, які є визначальними в ієрархії цілей. Однак не можна перебільшувати значення прибутковості як мети діяльності підприємства. Якщо підприємство не буде звертати уваги на всі інші інтереси, то позитивні фінансові результати будуть мати місце лише в короткотерміновій перспективі. Нехтування іншими цілями впродовж: тривалого часу створить серйозні фінансові проблеми в майбутньому.

Після визначення цілей проводиться перевірка їх якості. Головними критеріями якості поставлених цілей є їх □ конкретність, □ гнучкість, □ можливість коригувань, □ вимірність, □ співставимість.

Цілі для нижчих ланок підприємства розглядаються як завдання.

Після визначення стратегічних цілей підприємства проводиться діагностика внутрішнього і зовнішнього середовища. Аналіз і оцінка внутрішніх проблем підприємства пов'язані з виявленням його сильних і слабких сторін. При цьому аналізуються цикли ділової активності підприємства, зміни ринкової кон'юнктури, наявні ресурси та інші фактори.

Зовнішнє середовище аналізується з позиції можливостей та загроз. Аналіз середовища передбачає дослідження двох його компонентів: макросередовища та безпосереднього оточення. Аналіз макросередовища включає вивчення впливу на підприємство таких елементів середовища: >- стан економіки, >■ правове регулювання, >- політичні процеси, >- природне середовище, »- ресурси, >- науково-технічний рівень, >- інфраструктура, >■ соціальний розвиток та ін.

Безпосереднє оточення впливає на стратегічні плани підприємства через покупців, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили, інноваційних продуктів і т. д.

Серцевиною стратегічного планування є визначення стратегічних альтернатив. У процесі господарювання підприємства можуть керуватися різними стратегіями, різними варіантами поведінки в майбутньому відповідно до визначених цілей і завдань. Різноманітні стратегії можна звести до трьох типів: © росту, © стабільності і © скорочення (виживання). Підприємство за відповідними критеріями вибирає один тип, а в окремих випадках — поєднання різних.

Основними критеріями вибору стратегій з переліку альтернативних можуть бути: рівень наявних фінансових ресурсів, розмір ризику, час реалізації стратегії, характер зв'язків з постачальниками і замовниками, рівень менеджменту щодо реалізації стратегії. Стратегічний вибір повинен бути чітко визначений і однозначний.

Після вибору стратегії підприємства здійснюється підготовка кінцевого стратегічного плану. В залежності від поєднання вибраних стратегій стратегічний план може бути наступальним або оборонним. Наступальний стратегічний план формується підприємствами, які володіють високим потенціалом. Оборонний — спрямований на утримання досягнутих позицій, попередження негативних наслідків ринку, запобігання банкрутства.

Стратегічний план не має чітко означеної структури. До вибору його розділів, показників кожне підприємство підходить з власних позицій. Однак в останні роки визначилася загальноприйнята структура стратегічного плану, у відповідності до якої план має такі розділи:

1. корпоративна місія;

2. © продукція

3. © конкуренція

4. © ринки

5. Ресурси

6. Діловий графік

7. інновації

На практиці малі і середні підприємства стратегічний план не оформляють у вигляді окремого документа. Всі стратегічні рішення відображають в бізнес-планах.

Як свідчить зарубіжний і вітчизняний досвід, стратегічний план надає підприємству визначеності та індивідуальності. Він розробляється достатньо гнучким, щоб при потребі здійснювати модифікацію і навіть переорієнтацію.

І* Отже, стратегічне планування має циклічний характер, є неперервним творчим процесом, який забезпечує постійну адаптацію підприємства до змінних умов зовнішнього середовища.

Успіх діяльності підприємства, досягнення поставлених цілей залежать від реалізації стратегії, яка розглядається як важливий етап стратегічного управління. Вимоги успішної реалізації стратегії:

*чітка структуризація цілей і завдань стратегії, доведення її до працівників та схвалення ними;

*забезпечення виконання плану всіма необхідними ресурсами;

* володіння засобами оперативного коригування плану або залучення додаткових ресурсів для його реалізації.

Оцінка стратегії — завершальний етап стратегічного управління, який забезпечує зворотній зв'язок між результатами реалізації стратегічного плану, поставленими цілями і завданнями. Засобом забезпечення такої відповідності є контроль. Головне завдання контролю полягає в з'ясуванні того, наскільки повна реалізація стратегії приведе до досягнення цілей та місії підприємства. За результатами стратегічного контролю може здійснюватися коригування і стратегії, і цілей підприємства.