2. Диверсифікація як стратегічна орієнтація підприємств

Загальноприйнятим є пов’язувати поняття диверсифікації з переходом від односторонньої виробничої структури до багатопрофільного виробництва з широкою номенклатурою продукції, що виробляється. В загальному диверсифікація означає розширення асортименту, видозміну продукції, освоєння нових виробництв. Так, у фінансово-банківському словнику зазначається, що слово “диверсифікація” походить з латинської мови (“diversificatio” – зміна, різноманітність, або “diversus” – різний та “fasere” – робити). Поняття диверсифікації в західних країнах увійшло в практику господарювання промислових підприємств ще в середині 50-х рр. ХХ ст. При цьому метою диверсифікації було зменшення нестабільності тогочасного виробництва.

Водночас науковці не дісталися одностайного трактування поняття диверсифікації. Так, М. Портер, розглядаючи питання конкуренції, визначає диверсифікацію як одну з можливих корпоративних та конкурентних стратегій, причому успішна корпоративна стратегія, на думку автора, повинна безперервно розвиватися та посилювати конкурентну стратегію. Диверсифікація, з його точки зору, є визначенням нових напрямів діяльності та розширення номенклатури продуктів. Дослідник підкреслює, що для здійснення диверсифікації підприємству варто обирати галузі, які не є привабливими на даний момент, але потенційно можуть бути реструктуризовані підприємством, що забезпечить йому стійкі конкурентні переваги в обраних галузях. Фактично компанія може мати користь, якщо входження до ринку відбудеться до того, як буде розкрито повний потенціал галузі.

Дещо по-іншому визначають диверсифікацію Р. В. Гріфін та В. Яцура, розглядаючи питання формулювання корпоративної стратегії. На їх думку, диверсифікація – це кількість видів діяльності, у яких задіяна організація, і як вони пов’язані між собою. Дослідники вказують, що рішення організації про те, якими видами діяльності вона займатиметься чи на який ринок вийде, як керуватимуть цими видами діяльності, ґрунтується на корпоративній стратегії організації. Тому сутність та ступінь диверсифікації є визначальним питанням на корпоративному рівні [104, с. 108].

В світлі питання про можливі стратегії ринкової поведінки підприємства розглядає диверсифікацію і Д. Дей, визначаючи диверсифікацію як на одну із можливих стратегій зростання компанії. На думку науковця, основними питаннями при виборі стратегії росту є обґрунтування цілей зростання, визначення частки нових товарів та нових ринків у майбутньому прибутку компанії. Дослідник традиційно пов’язує диверсифікацію з появою нових продуктів на нових ринках.

Узагальнюючи проаналізовані підходи до визначення поняття диверсифікації, можна підсумувати, що для західних науковців характерним є тлумачення диверсифікації як стратегії різних рівнів планування (табл.), а також як засобу забезпечення зв’язку між ними. Крім того, диверсифікацію визначають як шлях реалізації стратегії росту, як засіб забезпечення стійкої конкурентної переваги та оптимального використання ресурсів.

Таблиця

Диверсифікація як стратегія різних рівнів планування

Рівень планування	Тип стратегії	Сутність диверсифікації
Корпоративний рівень	Стратегія росту	Вихід підприємства до нових сфер діяльності
	Стратегія розподілу	Створення мережі підприємств
Рівень стратегіч-ного господарсь-кого підрозділу	Маркетингова конкурентна стратегія	Підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку
		Вихід за межі ніші, якщо вона вже не є прибутковою
Рівень товарної лінії	Стратегія інновації	Доповнення існуючої виробничої програми новими товарними лініями

Джерело: власні дослідження.

Ґрунтуючись на ідеях західних вчених, вітчизняні дослідники вивчають диверсифікацію з різних точок зору. Зокрема, науковий колектив під керівництвом С. Покропивного, розглядаючи питання стратегії маркетингу, з-поміж інших стратегій виходу підприємства на ринок визначає диверсифікацію як таку, що передбачає розширення номенклатури продукції, вихід з новими товарами на нові ринки та освоєння суміжних галузей виробництва. Дослідники вважають диверсифікацію засобом підвищення стійкості підприємства на ринку та мінімізації ризику банкротства. Автори справедливо зазначають, що диверсифікація вимагає великих затрат, і тому повинна ретельно обґрунтовуватись. На їх думку, застосовувати її доцільно фінансово міцним підприємствам, якщо їх діяльність в межах однієї галузі виробництва починає обмежувати нарощування обсягів продажу та масштаби розвитку підприємства. Водночас диверсифікація є прийнятним засобом пожвавлення діяльності підприємств, що мають різне фінансове становище, за умов вчасного визначення та відчуження їх збиткової ланки.

В економічній літературі поняття “диверсифікація” та “інтеграція” часто вживаються як тотожні, що зумовлюється, очевидно, тим, що і та, й інша стратегії є стратегіями росту. Проте доцільним вбачається розмежування стратегії інтегративного росту (лат. integratio – відновлення і цілий) як поступового зближення та об’єднання декількох економічних суб’єктів у процесі їх взаємодії [145, с. 668] та стратегії диверсифікації як внутрішнього зростання підприємства, яке відбувається за рахунок нарощування обсягів та підвищення ефективності виробництва. Звідси випливає різниця в мотивах, що лежать в основі застосування цих стратегій: мотивами вертикальної інтеграції є бажання знизити витрати та / або отримати більший контроль над виробництвом й розподілом; натомість диверсифікацію зазвичай спрямовано на використання привабливих можливостей ринку та на зменшення ризику вкладання усіх засобів у один напрям.

Отже, визначаються декілька підходів до тлумачення поняття диверсифікації, і всі вони тісно взаємопов’язані, оскільки характеризують багатогранне явище у його різноманітних проявах. Диверсифікація як стратегія зростання підприємства повинна в кінцевому підсумку забезпечувати підприємству його актуальність на ринку. Тому диверсифікацію варто тлумачити як комплекс аналітичних, організаційних, контролюючих заходів, спрямованих на створення, підтримку та розширення економічно вигідних напрямів діяльності підприємства для досягнення його стратегічних цілей.

З-поміж різних стратегічних варіантів розвитку підприємства диверсифікація та спеціалізація зазвичай сприймаються як протилежні, тому для з’ясування сутності та переваг і недоліків кожної доцільно провести їх порівняльний аналіз. Слід звернути увагу на те, що зазначені стратегічні орієнтації підприємства мають як спільні переваги та недоліки, так і притаманні кожній з них окремо (табл. 1.3). В процесі співставлення обох стратегій визначаються необхідні умови їх застосування.

Таблиця

Матриця співставлення переваг і недоліків спеціалізації та диверсифікації

			Переваги		Недоліки
Спеціалізація (“за все братися – нічого не вміти”)		використання особливих умов постійне удосконалення організації, технології, квалі-фікації персоналу концентрація виробництва		залежність від постачання сезонність виробництва небезпека зміни кон’юнкту-ри ринку залежність від державної підтримки
Диверсифікація (“не варто класти яйця до одного кошика”)		використання особливих умов мінімізація ризиків пом’якшення сезонності скорочення залежності від постачання економія масштабів ефект “синергії бізнесів”		небезпека вибору неперспе-ктивного напряму недостатня компетентність щодо різних бізнесів небезпека розпорошення ресурсів значні витрати на входження до нових ринків

Спільною перевагою для обох стратегій є те, що вони передбачають ефективне використання наявних у підприємства внутрішніх активів у поєднанні з унікальними можливостями регіонів. Подібними є стратегії спеціалізації та диверсифікації щодо можливості використання ефекту масштабів виробництва, хоча й забезпечують її в різний спосіб. Так, спеціалізовані підприємства зазвичай зменшують витрати на одиницю продукції, нарощуючи обсяги виробництва товару. Багатоцільова ж фірма має можливість використати ефект економії завдяки матеріальному, технологічному, маркетинговому, кадровому забезпеченню одразу всіх своїх підрозділів в конкретному географічному районі та розподілу між ними загальних корпоративних витрат. Стратегії спеціалізації та диверсифікації мають і спільний недолік, який полягає в тому, що вони є достатньо дорогими, оскільки перша вимагає значних затрат на постійне вдосконалення технології виробництва, а друга – на входження до нового бізнесу. Неврахування вказаного недоліку може спричинити поглинання всього очікуваного прибутку понесеними витратами.

Між стратегіями одно- та багатопрофільності підприємства існують значні відмінності. Найбільш суттєва з них стосується здатності стратегії забезпечити стійкість підприємства в нестабільному ринковому середовищі. Головна перевага диверсифікованого підприємства полягає в тому, що воно є відносно стійким, оскільки в разі неуспіху одного з бізнесів підприємство має змогу компенсувати понесені втрати за рахунок інших напрямів діяльності. Крім того, багатопрофільність підприємства передбачає розподіл інвестиційного ризику шляхом ділення капіталів між різними сферами діяльності. Натомість спеціалізоване підприємство є значно вразливішим у разі зміни кон’юнктури ринку, оскільки не володіє достатньою маневреністю.

Теоретично диверсифікація, що передбачає інвестиції у виробництва, пов’язані з різними стадіями обробки одного продукту, забезпечує підприємству скорочення залежності від постачальників, несумлінних посередників, що вигідно відрізняє багатопрофільне підприємство від однопрофільного. Водночас завдяки спеціалізованим постачальникам, які зосереджують зусилля на обмеженій ділянці загального ланцюга витрат, підприємство має змогу скоротити власні.

Багатопрофільні та спеціалізовані підприємства суттєво відрізняються за повнотою та рівномірністю використання ресурсів підприємства протягом року. Диверсифікація на відміну від спеціалізації дає змогу пом’якшити недоліки сезонності виробництва. Перерозподіляючи матеріальні, технічні, фінансові та трудові ресурси між різними видами бізнесу протягом року, організація забезпечує ефективне їх використання. Крім того, спеціалізація підприємства часто унеможливлює раціональне застосовування побічної продукції.

Альтернативними ці дві стратегії також є відносно підвищення ефективності виробництва за рахунок його концентрації. Спеціалізоване підприємство має набагато більше шансів використати таку перевагу. Водночас занадто широка диверсифікація створює небезпеку розпорошення ресурсів і недостатньої їх концентрації за окремими напрямами діяльності. Тому для кожного підприємства, що дотримується стратегії диверсифікації, такою ж мірою актуальним, як і складним є питання економічно обґрунтованого визначення граничної межі розширення діяльності.

Унікальною перевагою диверсифікації є потенційно можлива для розширеного виробництва синергія бізнесів, що передбачає значно вищий загальний результат диверсифікованої діяльності, ніж ефект кожного окремого напряму. Однак, далеко не завжди багатопрофільні підприємства можуть скористатися з цієї переваги. Особливо це стосується підприємств, що обирають стратегію непов’язаної диверсифікації, які характеризуються низьким рівнем інтегрованості окремих видів діяльності, і тому не досягають ефекту синергії бізнесів.

В узагальненому вигляді сильною стороною однопрофільного підприємства є повне зосередження на виробництві одного продукту та на одному ринку, і, як наслідок, – постійне удосконалення виробництва та реалізації однорідної продукції. Диверсифікація, в свою чергу, створює умови для забезпечення відносної стійкості підприємства в мінливому ринковому середовищі. Отже, і спеціалізація, і диверсифікація передбачають значні конкурентні переваги підприємства, що скористалося тим чи іншим варіантом стратегічної орієнтації. З огляду на сучасні тенденції прискорення процесу заміни старих товарів новими та скорочення життєвих циклів товарів значна увага дослідників приділяється диверсифікації як стратегії підприємства, що здатна забезпечити йому стійкі конкурентні переваги й актуальність на ринку.

Проте життєздатна стратегічна орієнтація підприємства передбачає певний компроміс між стратегіями одно- та багатопрофільності, щоб використати сильні сторони диверсифікації і в той же час зберегти переваги спеціалізації. Оптимальним є баланс між головним видом ресурсів, на яких спеціалізується підприємство, та іншими, що диверсифікуються та спрямовуються на додаткові сфери діяльності. Ресурс, що є основним, з часом може змінюватися, і таким чином відбувається перехід від спеціалізації в галузі виробництва та технологій на спеціалізацію в галузі маркетингу й продажу.

Важливим для розуміння сутності диверсифікації є класифікація її видів та форм, які об’єднуються в групи за різними ознаками (рис. ).

за об’єктом

Рис. 1. Види диверсифікації

В залежності від об’єкта диверсифікації розрізняють диверсифікацію виробництва, що передбачає перехід від однобічної виробничої структури до багатопрофільного виробництва та одночасний розвиток багатьох, не пов’язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту виробів. Диверсифікація продукції як інноваційна товарна стратегія пов’язана з виробництвом нових для підприємства товарів. В цілому політика диверсифікації номенклатури та асортименту пов’язана із збільшенням виробничих витрат, а тому, як правило, її використовують на ринках із стабільним попитом і відносно низькою конкуренцією. Крім того, поряд із реальною диверсифікацією вирізняють й так звану умовну диверсифікацію асортименту продукту, або стратегію модифікації товару, що передбачає варіацію функціональних, фізичних характеристик, дизайну, іміджу товару при незмінних якісних характеристиках товару.

Диверсифікація економічної діяльності – це розширення активності крупних фірм, об’єднань, підприємств і цілих галузей за рамки основного бізнесу, під яким розуміють виробництво товарів та послуг, що мають максимальні долі в чистому об’ємі продажів порівняно з іншими видами продукції, що випускається. Такий вид диверсифікації є найважливішою складовою структури сучасних ринкових економік, оскільки стимулює прагнення підприємства в умовах конкуренції зміцнити своє положення на ринку, своєчасно відреагувати на зміни економічної кон’юнктури, забезпечити ефективність своєї діяльності. При цьому підприємства із спеціалізованих перетворюються у багатогалузеві комплекси-конгломерати, складові частини яких не мають між собою функціональних зв’язків.

Диверсифікація капіталів розглядається як розподіл капіталів між різними об’єктами з метою зниження ризику втрат і збільшення прибутку. Під диверсифікацією кадрів розуміють відмінності між учасниками групи або організації за однією або більше важливими ознаками. Диверсифікація розміщення передбачає створення підприємством власної торговельної мережі.

Вирізняються три сфери застосування диверсифікації, а саме: виробнича (урізноманітнення на підприємстві видів виробництв, що забезпечують одержання різної продукції і / або розширення її асортименту), фінансова (урізноманітнення фінансової діяльності, яка досягається шляхом здійснення підприємством різних видів коротко- і довгострокових фінансових вкладень), маркетингова (створення підприємством власної торговельної мережі, розширення каналів збуту продукції, застосування більшої кількості маркетингових важелів просування товару на ринок).

За ступенем зв’язку різних напрямів діяльності підприємства між собою розрізняють пов’язану й непов’язану диверсифікацію. Підприємство, що обирає стратегію пов’язаної диверсифікації, отримує ряд переваг у вигляді зменшення загальних витрат, що необхідні для ведення декількох бізнесів одночасно, а також синергії бізнесів, коли загальний результат близьких бізнесів стає вищим, ніж сума ефектів кожного з них. Проте диверсифікація як стратегія повинна перевірятися на співвідношення очікуваних економічних результатів та економічного ризику, пов’язаного з її здійсненням. Диверсифікація знижує ризик лише в тому випадку, коли існує низька кореляція між підсумком різних операцій, які потрібно здійснювати в ході диверсифікації.

Множинність форм диверсифікації пояснюється різноманітним тлумаченням новизни товарів, оскільки новизна може визначатися принаймні з трьох точок зору: товари нові для компанії, для ринку або принципово нові. Таким чином за формою розрізняють 1) концентричну диверсифікацію, яка полягає у виробництві підприємством нових товарів, що технологічно або комерційно пов’язані з наявними товарами; 2) горизонтальну диверсифікацію, яка передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів підприємства, але не пов’язані з наявними товарами технологічно; 3) конгломератна (корпоративна, латеральна) диверсифікація передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов’язані з наявними ані технологічно, ані комерційно, 4) вертикальна (ланцюгова) диверсифікація полягає у диверсифікації інвестицій у виробництва, пов’язані з різними стадіями обробки одного продукту, тобто у приєднанні до існуючого виробництва попередніх або наступних стадій. Для підприємств може бути застосовано всі названі форми диверсифікації, оскільки матеріально-технічне, фінансово-кредитне, енергетичне, науково-консультаційне обслуговування сільськогосподарських товаровиробників має велику кількість напрямів діяльності, а відтак і різноманітність форм розширення цієї діяльності.

Мотиви диверсифікації діяльності підприємства є досить різноманітними, хоча всі вони в кінцевому рахунку викликані необхідністю підвищити стійкість підприємства за рахунок можливості маневру ресурсами. Наприклад, диверсифікація часто застосовується у випадках, коли потрібно знизити залежність від одного ринку, ємність якого скорочується, або який є достатньо насиченим, врівноважити сезонні коливання ринку, забезпечити простір для зростання підприємства, зміцнити свої позиції в конкурентній боротьбі, забезпечити підприємству переваги в отриманні кредиту, ефективно використати вільні засоби, отримати деякі ресурси, що суттєво покращать показники підприємства, розподілити ризик між різним напрямами діяльності тощо. Вибір же підприємством того чи іншого виду диверсифікації власною стратегічною орієнтацією зумовлюються, зокрема, стадією життєвого циклу, на якій перебуває підприємство (табл. ).

Залежність виду диверсифікації від стадії життєвого циклу підприємства

Стадія жит-тєвого цик-лу підприєм-ства	Стратегія підприємства	Характеристика діяльності підприємства
Виникнення	Одиничний вид діяльності – спеціалізація	Обмеженими є продукція підприємства за асортиментом та географією збуту, матеріально-технічне та фінансове забезпечення підприємства
Зростання	Географічна диверсифікація	Починаючи з місцевого ринку, бізнес виходить на регіональний, національний, а згодом на міжнародний ринки
	Вертикальна диверсифікація	Зростаюча компанія прагне забезпечити постійний притік сировини, продовжити виробництво до готового продукту та забезпечити зв’язки з кінцевим споживачем
Зрілість	Горизонтальна диверсифікація	Доповнення нових непрофільних продуктів може істотно покращити реалізацію традиційних
	Концентрична диверсифікація	Традиційні товари знаходяться на стадії спаду за своїм життєвим циклом, і підприємство потребує оновлення товарного асортименту
Старість	Конгломератна диверсифікація	Вилучення засобів із освоєного бізнесу для фінансування диверсифікаційних заходів

3. Сучасний інструментарій стратегічного планування

Зарубіжна та вітчизняна теорія і практика планування виробили певний інструментарій прийняття планових рішень.

• Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей способів і механізмів досягнення цілей.

В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план. До інструментів стратегічного аналізу належать:

• формальні моделі та  кількісні методи, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування;

• самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування.

Простим та ефективним методом стратегічного аналізу с аналіз розриву. Його мста – встановити наявність розриву між цілями і можливостями підприємства та знайти способи його заповнення. Крім цього, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими і найскромнішими очікуваними прогнозами.

Рис. Лінія розриву

Рис. 1Крива досвіду

Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20 % рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує, що найбільш реальною величиною буде 12 %. Розрив складає 8 %. Необхідно обговорити проблему та прийняти заходи для заповнення розриву. Такими заходами можуть бути:

• інтенсифікація виробництва і забезпечення 20 % прибутковості;

• відмова від 20 % рівня і прийняття 12 %.

Під час визначення стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовують метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва відповідно до 0 кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства повинне бути завоюванням найбільшої частки ринку, оскільки лише такий виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків.

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції тощо).

Під час формування стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару.

Рис. 11.6. Життєвий цикл товару

Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз, кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:

• народження і впровадження товару па ринок – характеризуються незначним обсягом реалізації, стратегія зорієнтована на зростання обсягів;

• зростання – супроводжується істотним збільшенням збуту: стратегія передбачає швидше зростання;

• зрілість – забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає збереження стабільності;

• старість і спад – характеризується насиченням ринку даним товаром, зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання виробництва даного товару.

• Мета моделі життєвого циклу – правильно визначити стратегію підприємницької діяльності для кожної фази життєдіяльності товару на ринку.

Залежно від типу товарів існує чимало модифікацій життєвого циклу.

Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).

Рис. 11.7. Матриця БКГ

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити конкурентоспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва.

Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома вага продукції на ринку, тим більші є відносні витрати і прибуток. В матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою стратегію розвитку: зірка, дійна корова, важка дитина (кішка) і собака.

• Зірка – товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидке зростання), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку можна забезпечувати різними способами. Пріоритетна стратегія – інновації. Зі спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну корову.

• Дійна корова – товар, який зберігає провідне становище на ринку за тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут продукції на ринку. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія – "збір врожаю".

• Важка дитина (кішка) – товар, який не маг добрих конкурентних позицій на діючих ринках за високих обсягів виробництва. Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство мусить вирішити питання про те, наскільки виправданими є збільшення витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки; скорочення обсягів виробництва тощо. Пріоритетна стратегія для нього виду продукції – ризик.

• Собака – товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами зростання виробництва, застоєм. Таке положення характеризується значними витратами і незначними можливостями зростання та інвестування. Основною стратегією для такого товару є ліквідація бізнесу і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших видів продукції. В окремих випадках "собаки" можуть стати "дійними коровами", однак це вимагає значних інвестицій.

В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва, крім 4- секторних, використовують 9- і 16-секторні матриці формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає місцю продукції, яке вона займає на ринку, в планах виробництва. Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделі БКГ:

• можливості застосування на рівні підприємства загалом, його структурними підрозділами;

• наглядність і простота застосування.

Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з:

• неабсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частки ринку і рентабельності;

• складністю вимірювання частки ринку і темпів його зростання;

• неврахуванням факторів зовнішнього середовища;

• нехтуванням ефективністю інвестицій.

Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як високопродуктивні і перспективні.

Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій, вартість бізнесу.

Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель Артура Д. Ліпша (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється залежно від фази життєвого циклу сектора і конкурентної позиції підприємства на ринку.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця "Мак-Кінсі".

Модель комплексного готового аналізу ПІМС забезпечує конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько ЗО показників діяльності підприємства, які виливають на рівень прибутковості.

Заслуговує на увагу зарубіжний досвід використання моделей конкурентного аналізу для визначення частки ринку даного підприємства та рівня його прибутковості заМ. Портером.