Upravlenie_proektami_VA_Zarenkov
.pdfГлава 4. Функции управления проектом |
101 |
|
|
tion). Международные стандарты содержат требования к системам качества, направленные на удовлетворение потребителя посредством предупреждения возможности несоответствия продукции нормативным требованиям на всех фазах реализации проекта. Они являются унифицированными и не привязаны к какойлибо конкретной отрасли.
Международной организацией по стандартизации разработаны 17 стандартов ISO по управлению качеством. В Российской Федерации также разработан ряд стандартов в этой области.
4.6. Управление рисками
Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.
Реализация любого проекта сопряжена с различными видами рисков, обусловленных наличием неопределенности в хозяйственной деятельности предприятия. Основанием для возникновения рисков является неполнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.
Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта [34]:
рисковое событие (risk event), которое может нанести ущерб проекту;
вероятность наступления такого события (risk probability, likelihood);
размер потерь в результате наступления рискового события (amount at stake). Для каждого события величину риска можно определить как функцию от
вероятности и размера потерь от наступления события.
Ðèñê = f (вероятность, размер потерь). |
(4.5) |
Увеличение вероятности наступления рискового события или размера потерь от его наступления влечет за собой увеличение риска.
Каким же образом избежать рисков в проектах и насколько это необходимо? Ответ на эти вопросы зависит от степени толерантности к риску управляющего проектом. Выделяют три основных вида толерантности: избежание риска, нейтральное отношение к риску и ориентация на риск.
Управление риском необходимо начинать на ранних стадиях реализации проекта, так как именно в этот период риск неудачи проекта особенно велик из-за отсутствия информации. На более поздних стадиях наибольшее значение имеют финансовые риски проекта (рис. 4.10).
Рассмотрим основные компоненты функции управления риском: определение источников предполагаемых рисков; анализ и оценка рисков; реагирование на риск;
оценка мероприятий по снижению риска.
102 |
Управление проектами |
|
|
Рис. 4.10. Влияние рисков на протяжении жизненного цикла проекта
Определение источников риска начинается с выявления факторов, которые могут оказать негативное воздействие на проект и препятствовать его реализации. Общие риски можно разделить на четыре основных группы:
временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта;
финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи;
риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов проекта;
целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был иницииро-
ван проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.
В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия [11]:
риск, который можно исключить;
риск, от которого можно застраховаться;
риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактикти- ческих мер.
Анализ и оценка рисков являются одними из самых важных этапов управления риском проекта, так как масштаб и качество оценки сильно влияют на последующие действия по снижению рисков.
После выявления источников рисков необходимо провести их количественную оценку, определить вероятность наступления рискового события, чувствительность к нему проекта и др. Для агрегирования полученных данных целесообразно построить матрицу оценки параметров рисков (табл. 4.2).
Глава 4. Функции управления проектом |
103 |
|
|
Таблица 4.2
Матрица оценки параметров рисков
Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием различной информации:
сравнение с аналогичными проектами и рисками;
метод построения дерева решений;
результаты тестов и опытного производства;
экспертные оценки;
имитационное моделирование;
анализ чувствительности альтернативных решений;
опыт реализации уже завершенных проектов;
другие методы.
Обычно анализ и оценка рисков состоят из двух базовых этапов: качественного и количественного анализов (рис. 4.11).
Рис. 4.11. Алгоритм анализа и оценки рисков [19]
После оценки рисков управляющий проектом должен выбрать методы их минимизации:
диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных портфелей);
104 |
Управление проектами |
|
|
распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам проекта); избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью ис-
ключающих конкретный вид риска); страхование (передача отдельных рисков страховой компании);
резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств);
прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.).
После выполнения мероприятий по снижению рисков необходимо оценить их эффективность. Для этого осуществляют количественный анализ рисков и сопоставляют затраты по их минимизации с размером потерь при наступлении рисковых событий. Затем управляющий проектом принимает решение о допустимости или недопустимости данного уровня риска.
4.7. Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами в проекте (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта.
Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:
подбор персонала для реализации проекта;
планирование и распределение работников;
мотивацию персонала;
организацию обучения персонала;
создание и поддержание корпоративной культуры и др.
Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду проекта. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается психологическим факторам и мотивации.
Подбор персонала начинают с предварительного отбора претендентов, в процессе которого оценивают:
квалификацию и опыт работы на аналогичных должностях;
личные качества;
коммуникабельность и адаптивность;
физические данные, здоровье, возраст;
дополнительные навыки.
Перечисленные качества оцениваются с помощью специальных методик [19]: тестов на профпригодность, общих тестов способностей, личностных тестов, интервью, а также изучения биографии и рекомендаций.
Количественный и качественный состав работников и управляющих определяют исходя из необходимости выполнения проекта в соответствии с графиком
Глава 4. Функции управления проектом |
105 |
|
|
работ. Управляющий проектом должен сравнить потребности в человеческих ресурсах с количеством работников на предприятии. Далее он определяет количе- ство работников, которое необходимо принять, или отставание от графика из-за нехватки рабочей силы.
После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.
Различные теории мотивации по-разному классифицируют человеческие потребности:
Маслоу выделяет 5 основных человеческих потребностей, которые делятся на первичные и вторичные и располагаются в иерархической последовательности: физиологические, потребности в безопасности, принадлежности, уважении и самореализации. Удовлетворение потребности на нижней ступени иерархии ведет к стремлению достичь более высокой ступени.
Харцберг различает две группы основных факторов мотивации: гигиенические – их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие – не оказывает какоголибо заметного влияния и мотиваторы – их наличие ведет к удовлетворенности персонала, отсутствие – не оказывает заметного влияния.
МакКлелланд делает упор на потребностях высших уровней: во власти, успехе и принадлежности, считая, что потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.
Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать:
внутреннее вознаграждение – удовлетворение, которое человек получа- ет от работы, общения с другими людьми и т. п.;
внешнее вознаграждение – блага, получаемые от предприятия в виде
материального, социального, дополнительного обеспечения.
Обучение и переподготовка играют важную роль как в повышении качества выполняемой работы, так и в мотивации персонала. Обучение может происходить двумя путями:
внутреннее обучение– переподготовка персонала силами предприятия, куда можно включить внутрикорпоративные семинары, ротацию управленческих кадров, стимулирование самообразования и совмещения профессий;
внешнее обучение – повышение квалификации персонала силами сторонних компаний. Здесь важную роль играют стажировки, курсы переподготовки на базе учебных заведений разных уровней, профессиональных орга- низаций,бизнес-школ,институтовповышенияквалификацииидр.Возможно
повышение квалификации с помощью консалтинговых компаний, особенно в сфере информационных технологий.
Корпоративная культура – неотъемлемая часть любой компании, она создает дополнительные нематериальные стимулы к работе над проектами. Элементами корпоративной культуры, по У. Холлу, являются:
106 |
Управление проектами |
|
|
артефакты и этикет (artefacts) – видимые элементы культуры (приветствия, униформа, расположение помещений и др.);
поведение и действия (behaviours) – устойчивые шаблоны поведения (принятие решений, управление и поведение в группе и др.);
мораль и ценности (core morals) – ценностные убеждения персонала. Все рассмотренные аспекты управления человеческими ресурсами помога-
ют создать благоприятный климат для людей, реализующих проект, что способствует достижению результата проекта.
4.8. Управление материальными ресурсами
Управление материальными ресурсами в проекте (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.
Вопросы наличия и поставки, запасов и хранения сырья, материалов и полуфабрикатов (оборотных активов), а также необходимых машин, оборудования и временных сооружений (внеоборотных активов), которые в совокупности составляют материальные ресурсы проекта, являются неотъемлемой производственной частью выполнения работ проекта.
Рассмотрим основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами:
1.Диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта.
2.Выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками.
3.Поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе предприятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором – материальные ресурсы поставляются в соответствии с графиком.
4.Контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов.
Важными аспектами поставки материальных ресурсов являются выбор поставщиков и определение размера поставки и запаса. Это позволяет:
снизить риск производственных потерь из-за дефицита материалов;минимизировать излишки запасов материальных ресурсов, которые уве-
личивают стоимость проекта и отвлекают дефицитные финансовые ресурсы;
снизить затраты на хранение материальных ресурсов.
Рассмотрим основные методы управления запасами материальных ресурсов.
Глава 4. Функции управления проектом |
107 |
|
|
Метод ABC контроля материальных ресурсов. В соответствии с этим методом запасы сырья, материалов и полуфабрикатов делятся на три базовые категории в зависимости от их стоимости на единицу готовой продукции, а также от важности в процессе выполнения работ проекта:
категория À – наиболее ценные материальные ресурсы, которые требуют постоянного (иногда ежедневного) учета и контроля. Для этой категории обязательно применение метода EOQ – экономически обоснованного размера запаса;
категория B – материальные ресурсы, требующие периодического (от недели до месяца) учета и контроля. Для этой категории также возможно применение метода EOQ;
категория C – наименее ценные материальные ресурсы.
Применение данного метода позволяет сконцентрировать внимание на наиболее важных материальных ресурсах и таким образом добиться экономии времени и финансовых ресурсов, снижения стоимости выполнения работ проекта и повышения эффективности управления.
Метод определения экономически обоснованного размера запаса (Economic ordering quantity – EOQ model). Сущность метода состоит в минимизации суммарных затрат на закупку и хранение запасов материальных ресурсов. Предварительно затраты группируют по двум категориям: затраты на размещение заказа и затраты на хранение материальных ресурсов.
Для рассмотрения модели EOQ введем условные обозначения: Î – средние затраты на размещение одного заказа; Ñ – средние затраты на хранение материальных ресурсов;
S – объем производственного потребления материальных ресурсов; Q* – экономически обоснованный размер заказа.
Если расход запасов находится на постоянном уровне, то средний размер запасов составляет
Средний объем запасов = Q/2 (единиц). |
(4.6) |
Графическая интерпретация среднего объема запасов изображена на рис. 4.12. С одной стороны, предприятию выгодно завозить сырье, материалы и полуфабри-
Рис. 4.12. Графическая интерпретация среднего размера запаса
108 |
Управление проектами |
|
|
каты очень большими партиями, так как это снижает затраты на размещение заказов и позволяет получить значительную скидку у поставщика. С другой стороны, чем больше размер партии, тем выше затраты на хранение материалов на складе.
Оптимальный размер заказа определяется по формуле
Q* |
2 S O |
. |
(4.7) |
|
|||
|
C |
|
Графическая интерпретация оптимального размера заказа приведена на рис. 4.13.
Рис. 4.13. График минимизации совокупных затрат при оптимальном размере заказа Q
При создании предприятия формируется некоторое количество внеоборотных активов (основные средства, нематериальные активы и др.). Управление внеоборотными активами осуществляется разными функциональными подразделениями предприятия, а в процессе реализации проектов может передаваться команде проекта.
Необходимый объем внеоборотных активов предприятия, которые будут использоваться при реализации проекта, вычисляется по формуле
ÎÏîâà = (ÎÂÀí – ÎÂÀíï)(1+ ÊÈâ)(1+ ÊÈì), |
(4.8) |
ãäå ÎÏîâà – общая потребность предприятия во внеоборотных активах для реализации проекта; ОВАí, ÎÂÀíï – стоимость используемых и не используемых предприятием внеоборотных активов к началу реализации проекта; КИâ, ÊÈì – планируемые приросты коэффициентов использования внеоборотных активов во времени и по мощности при реализации проекта.
Глава 4. Функции управления проектом |
109 |
|
|
Финансирование обновления внеоборотных активов в общем случае сводится к финансированию за счет собственного капитала либо смешанному финансированию за счет собственного и долгосрочного заемного капитала.
Наиболее сложной задачей в процессе обновления отдельных видов внеоборотных активов является выбор альтернативного варианта – приобретение актива в собственность или его аренда. Последняя операция может осуществляться за счет различных форм аренды (лизинга) [2]:
1.Оперативный лизинг – передача арендатору права пользования основными средствами, принадлежащими арендодателю, на срок, не превышающий их полной амортизации, с обязательным возвратом владельцу по окончании срока действия лизингового соглашения. Переданные в оперативный лизинг основные средства остаются на балансе арендодателя.
2.Финансовый лизинг – приобретение арендодателем по заказу арендатора основных средств с их дальнейшей передачей в пользование арендатора на срок, не превышающий периода их полной амортизации, с обязательной последующей передачей права собственности на эти средства арендатору. Основные средства, переданные в финансовый лизинг, включаются в состав основных средств арендатора.
3.Возвратный лизинг – продажа основных средств финансовому институту
ñодновременным обратным получением этих средств предприятием в оперативный или финансовый лизинг.
Основные преимущества аренды (лизинга) заключаются в следующем:
увеличение объема деятельности предприятия без существенного расши-
рения объема финансирования его внеоборотных активов;
значительная экономия финансовых ресурсов на первоначальном этапе использования арендуемых основных средств;
освобождение арендатора от продолжительного использования капитала в незавершенном строительстве при самостоятельном формировании основных средств;
снижение финансовых рисков, связанных с моральным старением основных средств;
другие преимущества.
К основным недостаткам аренды (лизинга) можно отнести:
удорожание стоимости проекта в связи с тем, что размер арендной платы обычно намного выше размера амортизационных отчислений;
невозможность существенной модернизации используемых основных средств без согласия арендодателя;
риск непродления аренды при оперативном лизинге в период высокой хозяйственной конъюнктуры и др.
4.9. Управление контрактами
Когда предприятие не может реализовать проект в полном объеме собственными силами, руководство принимает решение о передаче выполнения работ по
110 |
Управление проектами |
|
|
проекту (полностью либо частично) одному или нескольким подрядным предпри- ятиям-контракторам.
Управление контрактами (project contracts management) – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечиваетcя взаимодействие заказчика с другими участниками проекта.
Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.
Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменения контрактов.
Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др.
Установленные условия не исключают возможности адаптации формы и содержания контракта к особенностям взаимоотношений с конкретным контрактором. Они лишь устанавливают границы политики предприятия в отношении заключаемых контрактов и упрощают управление хозяйственной деятельностью при большом количестве контрактов.
Обычно выбор контракторов и заключение контрактов осуществляются двумя способами: в процессе переговоров или подрядных торгов.
На Западе большая часть контрактов распределяется с помощью подрядных торгов. Для проектов, осуществляемых за счет государственных средств, это условие обязательно и регулируется законодательством.
Процесс передачи заказа включает следующие этапы:
1.Определение основных работ заказа.
2.Разработка условий торгов.
3.Объявление о торгах.
4.Получение заявок от потенциальных контракторов.
5.Предварительный и окончательный отбор контракторов.
6.Подписание контракта и передача проекта для реализации.
Для подачи заявки на участие в торгах контрактор должен оценить стоимость реализации проекта на основании представленных заказчиком чертежей и спецификаций. К полученной сумме контрактор прибавляет приемлемую для себя прибыль и обязуется выполнить все работы за указанную цену.
Цены, указанные в заявках, часто являются главным аргументом при выборе контрактора, однако в большинстве случаев учитываются три фактора: цена, гарантия качества и сроки.