umk_econom_yprav_predp_ypravlenie_kachestvom / Практические занятия / ЛР Управление качеством - 2007

51

Приложение В

Примеры политики в области качества

Политика в области качества ООО «Проминвест»

Наша цель

Улучшить экономическое положение предприятия за счет разработки, выпуска и реализации конкурентоспособной продукции в установленные сроки, заданных объемах и по приемлемым ценам, с уровнем качества, удовлетворяющим требованиям и ожиданиям наших потребителей.

Наши методы

Уменьшение издержек производства за счет снижения уровня дефектности выпускаемой продукции, анализа технико-экономических показателей, применения предупреждающих и корректирующих мероприятий.

Проведение маркетинговых исследований поставщиков, потребителей, конкурентов.

Использование научно-технических новшеств, ориентация на внедрение новых технологий.

Систематическое и непрерывное обучение руководителей, специалистов и рабочих, занятых на производстве.

Совершенствование методов управления качеством выпускаемой продукции.

Обязательное выполнение в полном объеме всеми работающими требований нормативной документации, стандартов предприятия, разработанных в соответствии с МС ИСО 9001.

Наши принципы

Каждый работник несет ответственность за качество своего труда, добросовестно выполняет свою работу.

Проблемы повышения качества продукции относятся ко всем подразделениям предприятия.

Каждый работник, выполняя свою работу на стадии производственного процесса, рассматривает работника на последующей операции, как своего потребителя.

Гарантия качества – высокая культура производства на каждом рабочем

месте.

Президент ООО «Проминвест»

Смирнов В. А.

52

Окончание прил. В

ПОЛИТИКА высшего руководства ООО «Пикра» в области качества

ОАО «Пикра» – качество, проверенное временем

Бизнес-идея компании обеспечить высший уровень управления бизнесом.

Миссия компании состоит в полном удовлетворении запросов клиента продукцией высшего качества на уровне мировых стандартов.

Целью деятельности компании является выпуск продукции, удовлетворяющей

запросам потребителей

Для достижения цели были выбраны следующие ПРИНЦИПЫ:

Ориентация на результат. Высокое качество зависит от сбалансированности и удовлетворения нужд всех участников деятельности: сотрудников, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Фокус на потребителя. Потребитель является конечным арбитром качества продукта и сервиса.

Руководство и единство цели. Поведение руководителей создает ясность и единство цели в пределах организации и окружающего пространства.

Качественный труд на каждом рабочем месте. Исполнение любого процесса более эффективно, когда все внутренние связи поняты и систематизированы, а о принятых решениях и изменениях своевременно информируются все заинтересованные участники.

Борьба не с дефектами, а с причинами, их вызывающими. Направленность ра-

бот на предупреждение возможных отклонений, а не на их устранение.

Реализация принципов осуществляется через:

Создание и функционирование системы качества по модели международного стандарта ИСО 9001; Систематическое обучение всех работающих вопросам качества;

Вовлечение персонала в работу по улучшению качества;

Строгий контроль за обеспечением качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла; Развитие партнерства;

Правильное выполнение работы с первого раза.

Высшее руководство компании неукоснительно следует изложенной ПОЛИТИКЕ и просит всех работников поступать так же.

Президент ОАО «Пикра»

Кузнецова Е. Г.

53

Приложение Г

Анализ детализации процессов

Давайте предположим, что у вас есть жалобы потребителя. Далее предположим, что вы можете собрать вместе примерно семь индивидуумов из различных функциональных подразделений организации. Каждый из них имеет глубокое представление как о бизнесе в целом, так и о своей конкретной области. Такая команда продемонстрирует нам хороший пример построения диаграммы причина-результат с помощью методов анализа детализации. Построить диаграмму можно за три шага.

Шаг 1. Определите характеристику качества, которую вы хотите улучшить: например, удовлетворенность потребителя. Вы должны быть уверены, что имеется консенсус, когда вы пишете следующую формулировку проблемы: «Потребители не удовлетворены».

Кратко изложите фактическое положение дел на большом листе бумаги (на доске). Эта формулировка проблемы констатирует результат.

Впроизводственном процессе для описания результата вы можете использовать конкретные характеристики: проблемы, связанные с толщиной клея на сборочной линии, плохой окраской или ошибки сварки. В административной сфере или сфере услуг вы можете использовать жалобы потребителей, уменьшение объема продаж, увеличение получаемых счетов сверх ожидаемого количества.

Шаг 2. Теперь команда должна генерировать идеи относительно того, что служит причиной, приводящей к неудовольствию потребителей. Эти причины записываются как ветви, стремящиеся к главной причине. На рис. Г.1 даны названия главных причин, сформулированные в ходе реального обсуждения в сфере бизнеса, связанного с услугами и обращением товаров.

Внашем случае команда определила пять сфер как главные потенциальные причины неудовлетворенности потребителей (рис. Г.1). Если существует трудность в определении главных ветвей (причин), используйте самые общие: методы (технология), машины (оборудование), люди, материалы, окружающая среда, обучение, чтобы помочь команде начать работу.

Рис. Г.1. Первоначальный вид причинно-следственной диаграммы

54

Продолжение прил. Г

Шаг 3. Провести мозговой штурм для сортировки всех возможных причин проблем по каждой из категорий главных причин. Соответствующие идеи выявляются и изображаются на схеме как подклассы. Важно постоянно определять и соотносить причины друг с другом. Допускается повторять подклассы в нескольких местах, если команда чувствует, что существует прямая и многосторонняя связь. Эти усилия обеспечат полноту диаграммы и большую осведомленность команды.

На рис. Г.1 видно, что команда идентифицировала пять главных причин недовольства потребителей. Теперь члены команды должны спросить себя: «Что могло бы обусловить каждую из этих причин?». Как только несколько подпричин идентифицируются, команда должна отвечать на этот вопрос до тех пор, пока не будут выявлены причины самого низкого уровня. Рис. Г.2 иллюстрирует законченную часть диаграммы для одной из главных причин: услуг. Команда идентифицировала проблемы надежности, транспорта (например, проблемы грузоперевозчика), плохой обмен информацией и плохое обучение или отсутствие его.

Следующий уровень причин идентифицирован путем ответа на вопрос: «Что могло бы вызывать проблемы в этих областях?». В случае плохого обмена информацией команда фокусировала внимание на функциях и работе продавцов, агентов по обслуживанию, менеджеров как на потенциальных причинах. Видно, что незнание потребителя может приводить менеджеров к плохому обмену информацией. Далее видно, что неопытность и плохое обучение могут быть главными причинами отсутствия у менеджеров знания потребителей. Таким образом, в этом примере присутствуют шесть уровней причин.

Рис. Г.2. Окончательный вид причинно-следственной диаграммы

55

Окончание прил. Г

Советы по творческому применению

1.Проанализируйте глобальную картину. В процессе конструирования диаграммы причина-результат обдумайте рассматриваемую проблему в самом широком аспекте. Рассмотрите окружающую среду как внутри вашего бизнеса, так и вне его: политические моменты (включая, если надо, политику правительства); проблемы работников; внешние факторы, такие, как состояние местной или национальной экономики. Безусловно, некоторые из этих факторов лежат далеко за пределами контроля команды. Тем не менее, существует определенная польза от понимания влияния этих факторов.

2.Помощь. Помощь при построении диаграммы «причина-результат» крайне желательна. Это похоже на поддержку при проведении мозгового штурма, однако, в этом случае мысли должны записываться на определенное место в противоположность простому перечислению. Содействующий обсуждению должен прислушиваться к идеям участников, схватывать их мысли на лету и записывать их в соответствующем месте диаграммы, что требует умения, поэтому участники должны сами решить, где следует записать данную причину. Такой подход помогает обеспечить выбор правильного местоположения и снимает некоторую тяжесть с проводящего обсуждение.

3.Пересмотр и улучшение. Для обеспечения завершенности диаграммы каждый член команды должен просмотреть ее еще раз на следующий день (или показать ее дополнительно одному или двум специалистам, чтобы узнать их мнение). Необходимо решить вопрос о том, необходимо ли использовать еще кого-то для анализа каких-то специальных технических проблем или проблем, специфических для какого-то вида или сферы деятельности.

4.Широкомасштабное участие. Если вы хотите добавить к своим конструктивным усилиям созидательный аромат и, в то же самое время, поощрить широкомасштабное участие со стороны команды, попытайтесь добиться этого. Повесьте большую доску или лист бумаги в доступном месте. Попросите кого-либо идентифицировать проблему, требующую рассмотрения. Напишите формулировку проблемы в «голове рыбы» и пририсуйте к ней стрелку. Теперь предложите всей команде принять участие в разработке диаграммы в определенных временных рамках – скажем в течение двух недель. Вы удивитесь тому, как много людей примут реальное участие в работе и в понимании процессов.

5.Работа по достижению желаемого результата. Выявлено, что

очень полезно провозгласить в заголовке диаграммы желаемый результат, а не проблему. Например, вместо записи «Потребители не удовлетворены», напишите «100 %-ное удовлетворение потребителей» или «Каким образом достичь желаемого результата?». Теперь усилия будут сфокусированы на поиске средств для достижения этой цели, а не на борьбе с проблемой. Многие из находок будут теми же самыми, но некоторые уникальные подходы могут найти свой путь к диаграмме.

56

Приложение Д

Определение величины затрат на качество

Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача – определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая задача – назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья задача – назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество – обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в т. ч.:

–для подразделения;

–для какого-либо участка;

–для типа продукта;

–для какого-либо рабочего места;

–для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для внутреннего пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями, имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, ее нельзя взять уже готовую.

Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые – пока еще могут быть недоступны.

1. Затраты на контроль

Из элементов этих затрат видно, что основной объем затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90 % от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

57

Продолжение прил. Д

2. Внутренние затраты на дефект

Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако без сомнения определяется большинство из них:

–оплата труда, связанного с возвратом;

–стоимость материалов (напрасная работа);

–оплата труда, связанного с исправлениями;

–стоимость материалов (ошибки в работе);

–оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;

–стоимость материалов;

–накладные расходы;

–оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;

–недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.

Труднее будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с анализом причин возникновения дефектов, работой над возвращенным продуктом и подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со штатом производственного контроля, штатом отдела поставок, штатом контролеров и со штатом отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.

Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.

Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.

3. Внешние затраты на дефект

Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:

– оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные

сисследованием недовольств и жалоб потребителей;

–оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;

–дополнительные транспортные расходы;

–издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

58

Продолжение прил. Д

Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов: проектного, технологического, экономического, транспортного, юридического, отдела сбыта, отдела технического обслуживания, отдела обеспечения качества.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

Один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить – это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия и предрасположенности потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5 % от общих затрат на качество. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности – они только предположительны.

4. Затраты на предупредительные мероприятия

Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. Посмотрите еще раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду. Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:

–производство;

–продажа и маркетинг;

–проектирование и разработка;

–инженерное обеспечение;

–планирование процесса;

–исследования;

–лабораторные испытания;

–финансово-экономическое обеспечение;

–обработка данных;

–обучение.

Вдобавление к этому, большинство затрат данной категории связано

сработой персонала отдела обеспечения качества.

Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они,

вчастности, могут включать оплату работ сторонних организаций:

–за обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудова-

ния;

–за консультации;

–за курсы обучения.

59

Окончание прил. Д

При определении затрат на качество необходимо помнить следующее:

–затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т. п.;

–выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;

–стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;

–объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;

–если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;

–классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат

исоответствующие им коды.

Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных.

60

Учебно-методическое издание

Составители

Ирина Вадимовна Шишкина Вера Владимировна Мирошниченко

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Методические указания к выполнению лабораторных работ

Редактор З. В. Малькова

Подписано в печать 28.02.2007 г. Формат 60×84/16. Бумага офсетная. Печать плоская.

Усл. п. л. 3,49. Уч.-изд. л. 4,11.

Тираж 100 экз. Заказ 4

Редакционно-издательский отдел КГТЭИ 660075, г. Красноярск, ул. Л. Прушинской, 2

Отпечатано в Техническом центре КГТЭИ