umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2002

Миссия выражает устремленность организации в будущее, показывает на, что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приобретены. При этом не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, получение высокой прибыли является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Прибыль выступает как средство достижения целей организации. При этом можно цели представить как: коммерческие, функциональные, цели поддержки (социальные).

Используя системный подход приведем примеры цели функциональных подсистем в рамках индивидуального воспроизводства (ЛОС 22).

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента организации велики, что требует их определенная систематизация (ЛОС 23).

Для взаимосвязи целей и задач менеджмента организации целесообразно использовать апробированный в практике управления метод построения целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей (ЛОС 24).

Правила составления “ Дерева целей организации”

-общая цель описывает желаемый результат;

-цели по подсистемам описывает желаемый результат, не способы их достижения;

-задачи представляют формулировку работ;

-фундамент дерева целей - это конкретные мероприятия, способы их выполнения, сроки и исполнители.

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности. Вид управленческой деятельности - это функция.

Функции управления являются основным компонентом механизма управления и находятся вне зависимости от особенностей организации как объекта управления.

Управлять организацией - это значит планировать, организовывать, регулировать, осуществлять мотивацию и контроль деятельностью и персоналом с целью получения желаемого результата.

На ЛОС 25,26 представлена матрица функций управления персоналом. Матричный метод позволяет представить многогранность менеджмента и взаимосвязь функций управления.

Функциональная

Общая цель организации

Ключевые цели по подсистемам организации

		Производство									Персонал										Сбыт										НТП
			1										2						3										4
1.1.				1.2.			1.3.			2.1.					2.2.					3.1.					3.2.					4.1.				4.2.

	1.					2.	2.	2.
			1.			2.	2.	2.
	2.		2.
						1.	2.	3.

3.3.

ЛОС 24: Дерево целей организации

Подсистемы	Средст-	Пред-	Трудовые	Произ-	Сбыт	Финан-
объекта	ва пр-ва	меты	ресурсы	водство	Марке-	совые
	(основ-	труда			тинг	резуль-
Функции	ной ка-					таты
Управления	питал)
Планирова-
ние
Организа-
ция
Мотивация
Контроль

ЛОС 25: Матрица эффективного управления деловой организации

Подсистема	Закупка	Товарные	Организация
КД	товаров	запасы в	продаж
Функции Y		ассортименте	и рекламы
Планирование	Изучение спро-	Планирование ас-	Планирование
	са.	сортимента исхо-	объема т/о.
	Выявление ис-	дя из доходности.	Планирование
	точников закуп-	Установление	затрат на орга-
	ки.	max и min уровня	низацию про-
	Определение ве-	заказов.	даж и рекламу.
	личины партии
	исходя из плана
	т/о наличных и
	других факто-
	ров.
Организация	Принятие реше-	Создание систе-	Внедрение
	ния о закупке.	мы способной	форм и мето-
	Заключение до-	эффективно	дов продаж.
	говоров на пос-	управлять запа-	Разработка
	тавку. Создание	сами и	рекламных ме-
	системы пред-	ассортиментом	роприятий
	приятие-

	поставщики.
	Формирование
	устойчивых свя-
	зей.
Мотивация	Создание условий для достижения результативности
	работы, создание корпоративной культуры
Контроль	Оценка целесо-	Анализ измене-	Анализ товаро-
	образности	ния товарных за-	оборота и дру-
	и эффективно-	пасов.	гих показате-
	сти	Мероприятия по	лей. Сравнение
	каждой покупки.	ликвидации	темпов измене-
		сверх-	ния затрат на
		нормативных то-	организа
		варных запасов	цию продаж и
			т/о.

ЛОС 28: Матрица функций управления предприятием

СТРУКТУР

А

СТРАТЕГИ

СУММЫ

НАВЫКОВ

СИСТЕМЫ

	СОСТАВ	СТИЬ
	РАБОТН
		УПРАВ
	ИКОВ
		ЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ

ЛЮДИ

ЦЕЛИ

СТРУКТУРА

ЗАДАЧИ

ЛОС 30: Взаимосвязанность внутренних переменных

ВЫВОДЫ:

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

1.Три критерия форм организации включают наличие двух человек, работающих преднамеренно для достижения обжей цели.

2.Организации требуются ресурсы виде материалов, людей и информации.

3.Организации должны взаимодействовать со внешней средой.

4.Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивающая свою работу на составляющие ее задачи.

5.Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

6.Крупным организациям необходимо четко определить корпус руководства.

7.Выделяются три уровня руководства.

8.Чтобы выжить, чтобы быть успешной, т.е. добиваться своей цели.

9.Производительность имеет количественное выражение.

10.Чтобы организация добилась успеха руководитель должен понимать ее общие характеристики.

11.Ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними.

12.Все функции взаимосвязаны. Изменение в одной вызывает изменение в других.

13.Оптимальный выбор того, что наиболее соответствует ситуации.

14.Чтобы сделать правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд ан вещи.

6. СТРУТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели:

1.Определить структуру организации;

2.Различать механистическую и органическую структуру.

3.Объяснять ситуационный подход применительно к организационной структуре.

4.Перечислять некоторые признаки недостатков структуры.

5.Выявлять дефекты структуры конкретной организации.

6.Понимать дилеммы структуры организации;

7.Понимать влияние структуры организации на достижение ее целей, перспектив карьеры сотрудников.

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Явно, что любая организация должна быть структурирована, а в противном случае это “ толпа (группа) индивидуумов”.

Основные аспекты организационной культуры являются группирование на отделения и секторы и иерархия отношений отчетности, отражения на организационной схеме (ЛОС 34). На схеме не представляется возможным многие особенности структуры, например, многочисленные координационные процедуры. Структура как внутренний элемент организации как системы модифицируются при изменениях извне. Иногда это происходит немедленно, по мере выявления проблем, а в другом случае кардинально.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Структура (по теории Томаса Бернса) могут быть механистические и органические. Каждая организация формирует свою структуру и существует много способов ее построения. Структура механистическая (более формализована, бюрократия) пригодна для организаций, которые работают в устоявшихся и не изменяющихся условиях.

Органические структуры пригодны для осуществления управления, когда имеют место нововведения и неопределенность (организации современного российского рынка).

Ряд взаимосвязанных факторов определяют какие структуры будут приемлемы, а какие - не будут. К ним относится: размер организации, тип обслуживания рынков сбыта, техника, на которой основано производство и т.д.

Некоторые структуры снижают показатели деятельности организации. К проблемам структурного характера следует отнести:

слабая мотивация и плохое моральное состояние;

запоздалые и непродуманные решения;

конфликты и отсутствие координации;

увеличение затрат;

неадекватная реакция на изменения обстоятельств.

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации решение проблем структурного характера. Это поиск компромисса между диллемами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые. Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем.

Диагностический анализ структуры организации осуществляется на основе социологических методов (ЛОС 34). Проведение анализа и разрешение проблем структуры сильно осложняется тем, что организационная структура - это не прости система полномочий, служащая для выполнения работы (формальная модель), но система, предполагающая движение людей по службе (структура карьеры), и политическая система.

При построении структуры организации можно использовать метод аналогии (ЛОС 35,36), организационное моделирование, функционально-стоимостной анализ (ФСА). Перестройку структуры управления нужно оценивать с точки зрения достижения поставленных целей. В современный кризисный период изменения в структуре организации должны быть направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

ВЫВОДЫ:

1.Структура организации включает в себя все организационные соглашения для разделения сфер деятельности и координации работ.

2.Для каждой организации существует собственная структура и используется свои способы ее построения.

3. Структура организации как элемент внутренней среды и изменяется вместе с другими компонентами организации (ресурсами, культурой).

4.Организация имеет механистическую и организационную структуру (в определенных долях). Механистическая часть структуры работает при устоявшихся условиях, а другая помогает управлять организацией в условиях нововведений и неопределенности.

5.Структура оказывает значительное влияние на достижение целей организации.

6.Проблемы структурного характера снижают эффективность структуры.

7.С целью совершенствования структуры проводятся исследования ее проблемы.

8.Вообще проблемы структурного характера хронические, а не острые.

АНКЕТА

Симптомы структурных	Ваша	Ваш
недостатков	организация	сектор

Заметны ли Вам плохое моральное состояние

и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:

Кажутся ли Вам решения не последовательными,

не соотнесенными со стандартными правилами и критериями?

Понимают ли сотрудники, чего от них хотят

и каким образом может быть определен их вклад?

Могут ли являться определенные работники

объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов?

Есть ли сотрудники, имеющие слишком

большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?

Запаздывает ли принятие решения, является

ли оно недостаточно качественным? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах:

Поступает ли жизненно важная информация к

сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных

подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности?

Перегружены ли сотрудники, которые принимают

решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий?

Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для

оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?

Имеют ли место заметные конфликты и

недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со структурой, предлагаются в следующих вопросах:

Имеют ли отдельные сотрудники или группы

сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов?

Были ли упущены возможности координации

деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи?

Участвуют ли сотрудники, выполняющие

производственную работу, в планировании?

Возрастают ли расходы (независимо от

инфляции), особенно в административной сфере? Возможные причины, связанные со структурой:

Считаете ли Вы, что в вашей организации

слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"?

Считаете ли Вы, что имеется слишком много

канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата?

Считаете ли Вы, что организация не реагирует

новаторски на изменение обстоятельств? Возможные причины этого, связанные со структурой?

Есть ли у Вас специалист, который следит за

изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?

Является ли поддержка вышестоящими

органами нововведений и планирования изменений достаточной?

Имеет ли место недостаточная и неправильная

координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?

7. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели:

1.Определить культуру организации;

2.Определить факторы, влияющие на культуру;

3.Определить характерные особенности культуры организации; 4.Отличать мифы и реальность, "высокие" и "низкие" символы

организации;

5.Осознать важность культуры отношений для эффективности организации;

6.Понять связь между культурой и структурой;

7.Понять основные особенности четырех типов культур и связанных с ними структур. Говоря о структуре организации, нельзя забывать и о ее культуре.

Культура организации – это пути выполнения работы и характер отношения к людям в

организации. Она выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д.

Все организации имеют собственную культуру, а в ней могут существовать различные под культуры. Различные отделы организации могут иметь разные культуры. В настоящее время применяется аналитический подход к организационной культуре. Он подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология.

В свете этого подхода выделяются 4 типа культуры (ЛОС 37).

Несмотря на то, является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно определить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс, выделенные в 1985 г. ученым Хенди.

1.История и собственность – новые организации должны быть агрессивными и независимыми /власть/ или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными /задача/, а часто и тем и другим вместе.

– Централизованная собственность будет стремиться к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами /семейная фирма или организация, где доминирует основатель/.

– Разобщенная собственность вызывает диффузию влияния и будет зависеть от других источников силы.

– Изменения в организации /слияние, смена руководства и т. д./ часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

2.Размер – чаще всего оказывается, что именно размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.