umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2002

Параметры,

Культура вла-

Культура роли

Культура задачи

Культура

определяющие

сти "паутина"

"храм"

"сеть"

личности

тип культуры

"пчелиный

тип

∙ ∙ ∙ ∙ ∙

рой"

культуры

2

1

3

4

5

небольшая,

крупная, с механи-

небольшая

орга-

небольшая

ор-

Тип организа-

бюрократи-

стической

струк-

низация с

орга-

ганизация,

су-

ческая

органи-

турой; функцио-

нической

струк-

ществующая

ции

зация;

зависит

нальные

участки

турой (матричная

для

обслужи-

Размер

от центрально-

координируются

структура)

вания

и помо-

го источника

звеном управления

щи

определе-

власти

сверху

ния

личности

без какой либо

цели

централизован-

контроль

и коор-

контроль

по

ре-

контроль и ие-

Способ осуще-

ный

контроль

динация

осущест-

зультатам работы

рархия

невоз-

через

контро-

вляется

звеном

остается

за выс-

можны, за ис-

ствления кон-

леров, по ре-

сверху по прави-

шим

руково-

ключением

троля и при-

зультатам

с

лам и процедурам;

дством,

незначи-

обоюдного

со-

нятия реше-

учетом

правил

формализованные

тельный

еже-

гласия

и приемов; ре-

решения

прини-

дневный

кон-

ний

шения

прини-

маются вверху

троль не наруша-

маются

в

ре-

ет норм

культу-

зультате

ба-

ры;

решения

ланса влияний

принимаются

на

групповом уров-

не

сила ресурсов с

сила положения /к

основой является

влияние

рас-

Источник

элементами

силе личности от-

сила специалиста,

пространяет-ся

персональной

носятся с

неодоб-

распространен-

поровну,

осно-

силы

власти

рением/, сила спе-

ная шире, чем в

ва власти

при

циалиста

ценится

других культурах

необходимости

в

надлежащем

– сила специа-

месте

листа

продолжение табл.

1

2

3

4

5

быстро

реаги-

плохо

адаптиру-

очень

хорошо

Степень

рует

на

собы-

ется к изменени-

адаптируется, т.к.

тия,

но зависит

ям,

но

успешно

быстро

меняется

адаптивно-

от решений из

действует в

ста-

состав

групп

для

сти

центра

бильном

окруже-

решения

задач, и

нии

каждая

содержит

в идеале все необ-

ходимые

элемен-

ты

Отношения

привлекает лю-

дает

защищен-

стремиться к объ-

к людям

дей

любящих

ность,

возмож-

единению

целей

риск, не забо-

ность

стать

ком-

сотрудников и ор-

тящихся

о

петентным

спе-

ганизации,

рас-

безопасности,

циалистом;

по-

крывает

таланты

имеющих

ощряется

испол-

личности,

создает

склонность

к

нительность

легкие

рабочие

политике,

раз-

отношения, внут-

вивающих

та-

ри групп

обоюд-

лант и навыки

ное уважение

сориентирован

любит

безопас-

должен быть гиб-

может оказы-

Тип

на власть, лю-

ность

и

предска-

ким и уверенным,

вать

некото-

бой

риск,

уве-

зуемость,

хочет

готовым

оцени-

рое

давление

менеджера

рен в себе,

со-

достигнуть

цели,

вать по

результа-

на

личность,

риентирован на

выполняя роль, а,

там; чувствует се-

контролируя

результат,

не

делая

выдаю-

бя на высоте, ко-

ресурсы

"толстокожий"

щихся

личных

ординируя работу

(чтобы

выдер-

вкладов

коллег,

более

жать конкурен-

компетентных

в

цию)

определенных

об-

ластях

ЛОС 37: 4 типа культуры организации

Большие организации более заформализованы, создают централизованную власть, и это подталкивает их к ролевой культуре. Создание дочерней компании или радикальная децентрализация, могут помочь главной фирме создать другую культуру – многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

3. Технология – не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

рутинные, программируемые операции более подходят для ролевой

культуры;

дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тща-

тельного контроля, наблюдения и компетенции. Больше подходит к ролевой куль-

туре;

технология, дающая экономию рабочих мест благодаря массовому про-

изводству, способствует большому размеру и больше подходит ролевой культуре;

разрывные, отдельные операции – единоличное производство и однора-

зовая работа подходят для культуры власти и задачи;

быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или власти;

задание с большей степенью независимости требуют систематизирован-

ной координации и предполагают ролевую культуру.

4.Цели и задачи – необходимо сделать разницу между стратегическими це-

лями организации /в смысле стремлений, замыслов, предназначений/ и задачами,

которые ставятся, время от времени для достижения целей. Несколько видов це-

лей и задач, которые могла бы иметь организация:

−прибыль;

−качество производства;

−выживание;

−хорошее место работы;

−рост;

−источник работы;

−место на рынке;

−национальный престиж;

−репутация.

Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или задачи, но не во всех случаях. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через опре-

деленный промежуток времени.

1 Окружение – разнообразие в окружении требует культуры задачи. Спе-

циализированным рынком и продукции /товары или услуги/ с длительным жиз-

ненным циклом соответствует ролевая культура. С угрозой /или благоприятной возможностью/ во внешнем окружении, /слияние, смена руководства, изменения в экономическом климате/ лучше всего справиться с помощью культуры власти,

при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно.

2 Люди – возможно, самая важная категория. Разным культурам соответ-

ствуют разные психологические контакты, и определенные типы людей будут удачливы в одной культуре, а в другой нет:

−не допускающие неопределенности – жесткие рамки ролевой культуры;

−большая потребность в безопасности – ролевая культура;

−потребность утвердить личность – культура власти или задачи;

−навыки и таланты более заметны в культуре власти и задачи;

−потребности людей с низкими качествами интеллекта подталкивают к ролевой культуре, высоким интеллектом – культура задачи или власти.

АНКЕТА	Хар-ка	Ваша
	орг-ции	хар-ка

	1		2		3
1.	ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
Сильный, решительный и твердый, но справедливый,
защищает преданных подчиненных, великодушен и
снисходителен к ним		[	]	[	]
Объективный и точный, избегает использовать власть в
в своих интересах, требует от подчиненных только то,
что соответствует должностным обязанностям		[	]	[	]
Избегает противоречий, легко поддается влиянию в во-
просах, касающихся выполнения задачи, использует
власть для получения ресурсов, необходимых для вы-
полнения работы		[	]	[	]
Заботится о личных нуждах других, использует свое по-
ложение для обеспечения возможностей, стимулирую-
щих работу подчиненных		[	]	[	]
2.	ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам сво-
его начальника		[	]	[	]
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанно-
сти и избегает действий, беспокоящих начальника		[	]	[	]
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает
идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает
первенство другим, более компетентным и способным		[	]	[	]
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов,
нет предубеждений против получения помощи, учебы,
уважительно относится к нуждам и ценностям других,
охотно помогает сам		[	]	[	]
3.	ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ
	ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ:
Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной роли и сле-		[	]	[	]
дует привычным образцам поведения личности		[	]	[	]
Действия, требования, вытекающие из задачи или про-
фессии и из возможностей, энергии и материальных ре-
сурсов
Личные интересы
		[	]	[	]
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В
	ОРГАНИЗАЦИИ
Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными
устремлениям к власти		[	]	[	]
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством
преданности организации		[	]	[	]

Компетентные и полезные, с большим желанием сде-
лать дело		[	]
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотно-	[	]
шениях, желающие помочь росту и развитию других со-		[	]
трудников	[	]

5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
Так, как будто его время и энергия находятся в распо-
ряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице	[	]	[	]
Временем и усилиями сотрудников организации распо-
ряжается в рамках контракта, имеющего права и обя-
занности с обеих сторон	[	]	[	]
Как к партнеру, связывающему свои умения и способ-
ности с общим делом	[	]	[	]
Как к интересному и ценному человеку со своими пра-
вами	[	]	[	]
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ
ВЛИЯЮТ
Личным проявлением экономической и политической
силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политиче-	[	]	[	]
ской силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения
работ
С помощью обещания и обсуждения требований, вы-	[	]	[	]
двигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем
соответствующей деятельности, мотивированной лич-
ностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей	[	]	[	]
работы и /или участие, забота о нуждах других людей,
вовлеченных в эту деятельность
	[	]	[	]
7.ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО
КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,
Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в
организации	[	]	[	]
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче	[	]	[	]
Если другой понимает, что помощь и руководство пер-	[	]	[	]
вого может способствовать его росту и знаниям
	[	]	[	]

8.ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное распределение должностных обязанностей	[	]	[	]
и ответственности в системе
Требования к ресурсам и экспертные оценки для выпол-	[	]	[	]
нения работы
Личные желания и необходимость приобретения знаний	[	]	[	]
отдельными членами организации
	[	]	[	]
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
Получения вознаграждения, страха наказания или лич-
ной преданности отдельным влиятельным лицам	[	]	[	]
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных
санкциями и личной преданностью организации или
системе	[	]	[	]
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за
личной преданности идее	[	]	[	]
Любви к работе ради самой работы и интерес и уваже-
ние к запросам и ценностям сотрудников	[	]	[	]
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
Когда этого требует вышестоящее руководство или ко-
гда понимают, что могут использовать друг друга для
личной выгоды	[	]	[	]
Когда координация и обмен определяются формальной
системой	[	]	[	]
Когда их совместный вклад необходим для достижения
цели	[	]	[	]
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и
вызывает на соревнование	[	]	[	]
11. СОПЕРНИЧЕСТВО	[	]	[	]
За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной систе-	[	]	[	]
ме	[	]	[	]
За максимальный вклад в выполнение задач	[	]	[	]
За внимание к чьим-либо личным запросам
12. КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководите-	[	]	[	]
ля и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть

Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения			[	]	[	]
и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов ра-			[	]	[	]
боты
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуж-			[	]	[	]
дения личных запросов и ценностей
			[	]	[	]
13. РЕШЕНИЯ			[	]	[	]
Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать			[	]	[	]
Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с
задачей			[	]	[	]
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на кото-
рых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ	УПРАВЛЕНИЕ	И
ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что
любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть			[	]	[	]
над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх
посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информа-			[	]	[	]
ция идет вверх в пределах функциональных пирамид,
которые соединяются вверху. Власть и ответственность
ограничиваются сотрудниками, расположенными в пи-
рамиде. Перекрестный функциональный обмен не огра-
ничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и			[	]	[	]
проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и
наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему,
определяют необходимые ресурсы и поддержку от ос-
тальной части организации. Координирующий совет
может установить порядок очередности и уровни ресур-
сов на основе информации ото всех центров задачи.
Структура должна изменяться в соответствии с приро-			[	]	[	]
дой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на			[	]	[	]
основе связей, в которые свободно вступают ради рабо-
ты, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Коор-
динирующая функция может установить общие уровни			[	]	[	]
взносов (вкладов), необходимых для сохранения орга-
низации. Эти задачи определяются общим соглашением
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО
ЭТО
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуати-
рует других, сам эксплуатируется

Упорядоченная и рациональная система, где конкурен-	[	]	[	]
ция ограничена законом, а конфликты разрешаются пу-
тем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые	[	]	[	]
нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи	[	]	[	]
	[	]	[	]

ВЫВОДЫ:

I Культура организации – это пути выполнения работы и ха-

рактер отношения к людям в организации.

2 Различные формы организаций имеют различные идеи, убеж-

дения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами рабо-

ты.

3 Факторы, определяющие культуру: происхождение, вид соб-

ственности, технология, яркие события.

4 Есть различия между "высокими" символами организации,

предназначенными для создания имиджа; и "низкими", которые являются каждо-

дневными характеристиками организации.

5 Основные идеи, убеждения и традиции, из которых слагается

культура организации, являются, скорее, неявными, чем явными, многое принима-

ется без доказательств и редко подвергается сомнению.

6	Культура – важный фактор в достижении эффективности ор-
ганизации.
7	Структура и культура являются элементами внутренней среды
организации.
8	Существует важная связь между культурой и структурой, ко-

торая иллюстируется с помощью аналитической модели – каждому типу культуры соответствующая структура.:

КУЛЬТУРА	СТРУКТУРА
Власть	Паутина
Роль	Храм
Задача	Сеть
Личность	Пчелиный рой

ЛИТЕРАТУРА

1.Агеева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом

//Бизнес.1993.N3.

2.Айзенк Г. Проверьте свои способности /Пер. с англ. С-Пб., 1994.

3.Айзенк Г. Узнай свой собственный коэффициент уровня интеллекта. Н.Новгород, 1993.

4.Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

5.Анастази А. Психологическое тестирование. М., 1984.

6.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

7.Анкудинов Ю. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы рабо-

ты. М., 1988.