umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент в вопросах и ответах - 2004
.pdfПризнаки стратегического менеджмента
Разборка и формирование |
|
Все работники должны |
миссии цели |
|
знать эти миссию цели |
|
|
|
Методология РУР ярко |
|
Система стратегического |
выраженный характер |
|
контроля |
|
|
|
Исследования |
|
Инновационность |
|
|
|
Соответствие стратегии и тактика
Рис. 23.5. Основные признаки стратегического менеджмента.
|
|
Таблица 23.4 |
|
Виды стратегий бизнеса |
|
Виды |
|
Их характеристика |
стратегий |
|
|
Ограничен |
Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся |
|
ный рост |
отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного |
|
|
роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и |
|
|
корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). |
|
|
Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то |
|
|
очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, |
|
|
так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. |
|
Рост |
Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся |
|
|
отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно |
|
|
установление ежегодного значительного превышения уровня развития |
|
|
над уровнем предыдущего года. |
|
|
|
|
Сокраще- |
Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее |
|
ние или |
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. |
|
стратегия |
К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели |
|
последнего |
деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к |
|
средства |
ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. |
|
|
|
|
Комбини- |
Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных |
|
рованная |
альтернатив — |
ограниченного роста, роста и сокращения. |
стратегия |
Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные |
|
|
организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. |
|
|
Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих |
|
|
производств и взамен приобрести одно или несколько других. Это |
|
|
сочетание стратегий — сокращения и роста. |
|
|
|
|
113
|
Таблица 23.5 |
|
Основные шаги процесса выбора базовой |
||
|
стратегии предприятия |
|
Шаги процесса |
Их характеристика |
|
выбора стратегии |
|
|
Уяснение текущей |
очень важно потому, что нельзя принимать решения по |
|
стратегии |
поводу будущего, не имея четкого представления по |
|
поводу того, в каком состоянии находится организация |
||
|
||
|
и какие стратегии она реализует. |
|
|
|
|
Анализ портфеля |
представляет собой один из важнейших инструментов |
|
продукции |
стратегического управления, поскольку дает наглядное |
|
представление того, как взаимосвязаны отдельные части |
||
|
||
|
бизнеса и как портфель как сумма существенно |
|
|
отличается от простой суммы его частей и гораздо |
|
|
важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. |
|
|
С помощью анализа портфеля продукции могут быть |
|
|
сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как |
|
|
риск, поступление денег, обновление и отмирание. |
|
|
|
|
Выбор стратегии |
осуществляется руководством на основе анализа |
|
фирмы |
ключевых факторов, характеризующих состояние |
|
фирмы, с учетом результатов анализа портфеля |
||
|
||
|
продукции, а также характера и сущности реализуемых |
|
|
стратегий. |
|
|
|
|
Оценка выбранной |
Оценка выбранной стратегии в основном |
|
стратегии |
осуществляется в виде анализа правильности и |
|
достаточности учета при выборе стратегии основных |
||
|
||
|
факторов, определяющих возможности осуществления |
|
|
стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии |
|
|
в конечном счете подчинена одному, приведет ли |
|
|
выбранная стратегия к достижению фирмой своих |
|
|
целей. И это является основным критерием оценки |
|
|
выбранной стратегии. |
|
|
|
114
Анализ среды Предприятия
Анализ внутренней среды |
Анализ внешней среды |
вскрывает внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкретной борьбе в процессе достижения своих целей
служит инструментом, при помощи которого внешние факторы с целью предвидеть угрозы и возможности работы предприятия. а также разработать стратегию, которая позволит ему достигнуть поставленных целей
Рис. 23.6. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Центральные моменты Стратегического управления
Выработка стратегии |
|
|
|
Выполнение |
|
|
|
(реализация) стратегии |
|
|
|
Разработка системы Взаимосвязанных планов
Рис. 23.7. Выработка и выполнение стратегии предприятия
Группа взаимосвязанных планов
1. Основные |
|
|
|
|
|
4. Программы и |
|
|
|
3. Тактические |
|
||||
направления |
|
|
Планы |
|
|
планы-проекты, |
|
деятельности |
|
|
|
|
|
носящие |
|
|
|
|
|
|
|
|
целевой |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
||
|
2. Планы |
развития предприятия |
|
|
характер |
||
|
|
|
(от 1 до 5 лет) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 23.8. Четыре группы взаимосвязанных планов
115
24.Управление изменениями в деятельности предприятий торговли и общественного питания
Изменение —
это воздействие, |
|
тождественно |
в процессе которого |
|
«инновация»; |
происходят различные |
|
«нововведения» |
превращения |
|
|
|
|
|
Рис. 24.1. Определение понятия «изменения»
|
|
|
|
|
Типы изменений |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
обновление |
|
|
изменение |
|
новая системы |
|
|||||
достигнутых |
|
|
в организации |
|
|
оплаты труда |
|
||||
инструкций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
введение новой |
|
|
увольнение |
|
|
переход на |
||||
|
техники, |
|
|
рабочих |
|
|
другой режим |
||||
|
технологий |
|
|
|
|
|
|
работы |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 24.2. Типы изменений, происходящих в деятельности предприятия
116
Таблица 24.1
Факторы, вызывающие изменения на предприятии
Факторы |
Характеристика факторов |
Рынок |
это процесс купли-продажи, место, где встречаются спрос и |
|
предложение, участниками которого являются продавцы и |
|
покупатели |
|
|
Конкуренция |
соревнование |
|
|
Социальные |
отношение общественности к вопросам: регулирование |
|
рождаемости, уровень занятости, уровень жизни, возрастной |
|
состав рабочей силы вашего предприятия |
|
|
Технологичес |
появление некоторых видов продукции, которых несколько |
кие |
лет назад не было; развитие НТП |
|
|
Экономичес- |
валютный курс и %-я ставка |
кие |
|
|
|
Политичес- |
доклады, решения различных комиссий, декреты, указы, |
кие |
законы, нормативные акты и т.д. |
|
|
|
|
|
Таблица 24.2 |
|
Теория поля сил Левина |
|
|
|
|
|
|
Действующие силы |
Характеристика сил |
Примечание |
|
Движущие силы |
силы, |
являющиеся |
|
|
причинами изменений |
Каждая |
|
|
|
|
|
Потенциальные |
силы, |
помогающими |
сила |
движущие силы |
движущим |
силам |
имеет |
|
преодолеть |
сдерживающие |
свой |
|
силы |
|
|
Сдерживающие силы |
силы, |
которые |
вес |
|
сопротивляются изменениям |
|
|
|
|
|
|
117
потенциальные движущие силы
движущие силы
равновесие
сдерживающие силы |
Рис. 24.3. Развитие анализа поля сил
Причины сопротивления изменениям
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
узкособствен- |
|
различная |
|
неуверенность |
|
компетент- |
|||||
нические |
|
оценка |
|
в себе |
|
|
|
ность |
|||
интересы |
|
ситуации |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
неправильное |
|
|
потеря |
|
увеличение объема |
|||||
|
понимание |
|
|
престижа |
|
|
|
работы |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 24.4. Причины сопротивления изменениям
118
|
|
Таблица 24.3 |
Причины сопротивления изменениям |
||
|
|
|
Причина |
Результат |
Реакция |
|
|
|
Узко |
Ожидание потерь чего-то |
²Политическое" |
собственнический |
ценного в результате |
поведение |
интерес |
изменений |
|
Неправильное |
Неправильное |
Слухи |
понимание |
понимание; низкая |
|
|
степень доверия, |
|
|
отсутствие доверия |
|
Различная оценка |
Неблагоприятное |
Открытое несогласие |
ситуации |
восприятие изменений; |
|
|
возможность |
|
|
существования другой |
|
|
информации |
|
Низкая |
Опасение того, что не |
Позиция: поведение, |
всепрощенческая |
обладают необходимыми |
ориентированное на |
терпимость к |
навыками или умениями |
поддержание |
изменениям |
(способностями) |
собственного престижа |
|
|
|
|
|
|
Таблица 24.4
Подходы к преодолению сопротивления изменениям.
Подход |
Этот подход |
Преимущества |
Недостатки |
|
обычно |
|
|
|
используется |
|
|
|
|
|
|
Образова- |
При |
Если Вам удалось |
Может требовать |
ние + |
недостаточном |
убедить людей, то |
много времени, если |
общение |
объеме |
они часто будут |
вовлекать большое |
|
информации или |
помогать |
количество людей |
|
неточной |
|
|
|
информации и |
|
|
|
анализе |
|
|
119
Продолжение таблицы 24.4
Подход |
Этот подход |
Преимущества |
Недостатки |
|
обычно |
|
|
|
используется |
|
|
|
|
|
|
Участие + |
Когда |
Люди, которые |
Этот подход может |
вовлечение |
инициаторы |
принимают |
требовать много |
|
изменений не |
участие, будут |
времени, если |
|
обладают всей |
испытывать |
участники |
|
информацией, |
чувство |
организации |
|
необходимой для |
ответственности, |
используют не то |
|
планирования |
и любая |
изменение |
|
изменения, и |
соответствующая |
|
|
когда другие |
информация |
|
|
имеют |
войдет в план |
|
|
значительные |
|
|
|
силы для |
|
|
|
сопротивления |
|
|
Помощь + |
Когда люди |
Наилучший |
Может быть |
поддержка |
сопротивляются |
подход при |
дорогостоящим и |
|
изменениям из-за |
решении проблем |
длительным и |
|
боязни проблем |
адаптации к |
потерпеть неудачу |
|
адаптации к |
новым условиям |
|
|
новым условиям |
|
|
Переговоры |
Когда отдельный |
Иногда это |
Может стать очень |
+ поддержка |
служащий или |
является простым |
дорогостоящим, если |
|
группа явно |
путем избежать |
ставится цель |
|
теряют что-то |
сильного |
добиться согласия |
|
при |
сопротивления |
только путем |
|
осуществлении |
|
переговоров |
|
изменений и |
|
|
|
когда группа |
|
|
|
обладает |
|
|
|
значительными |
|
|
|
силами для со |
|
|
|
противления |
|
|
120
Таблица 24.5
Виды стратегий изменений
Стратегия |
Подход |
Примеры |
изменений |
|
|
|
|
|
|
|
|
Директи-ная |
Навязывание изменений со |
Навязывание соглашений по |
|
стороны менеджера, |
оплате, изменение работы в |
|
который по |
ультимативном порядке |
|
второстепенным вопросам |
|
|
может "торговаться" |
|
Переговоры |
Признание законности |
Соглашение о |
|
интересов других |
производительности, |
|
участвующих сторон, |
соглашение с поставщиками по |
|
возможность уступок в |
вопросам качества |
|
процессе осуществления |
|
Нормативная |
Выяснение общего |
Ответственность за качество, |
|
отношения к изменению, |
программа новых ценностей, |
|
частое использование |
работа в команде, новая |
|
внешних агентов по |
культура |
|
изменениям |
|
Аналитичес- |
Подход, основанный на |
Проектная работа по новым |
кая |
четком определении |
системам оплаты, по |
|
проблемы, сбор, изучение |
использованию станков, по |
|
информации, |
новым информационным |
|
использование экспертов |
системам |
Стратегия, |
Общее определение |
Программа по снижению |
ориентирова |
проблемы попытка найти |
количества прогулов и |
нная на |
решение, которое |
некоторые подходы к вопросам |
действие |
определено в свете |
качества |
|
полученных результатов, |
|
|
большее вовлечение |
|
|
заинтересованных людей |
|
|
|
|
|
|
|
121
25.Процесс руководства в предприятиях торговли и общественного питания
Руководство —
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.скурпулезное |
|
3.создание надеж- |
|
|
5.твердость, |
||||
выявление |
|
ной команды, ко- |
|
|
когда необ- |
||||
среди многочис- |
|
торая имеет более |
|
|
ходимо, но |
||||
ленных проблем - |
|
или менее общие |
|
|
чрезвычайно |
||||
проблем, решаемых |
|
взгляды |
|
|
|
редкое при- |
|||
для организации |
|
|
|
|
|
|
|
менение силы |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.постоянная смена |
|
|
4. постоянное внимание к |
|||||
|
повестки дня |
|
|
тому что говорится, |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
к обратной связи |
||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 25.1 Определение понятия "руководство".
Руководство — это способность оказывать влияние на отдельных лиц (или группу людей), побуждая их к действию (работе) во благо организации (для достижения её главной цели).
Инструменты руководства
влияние |
|
сила |
|
власть |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ресурсов |
|
|
личности |
|
принуждения |
|
традиции |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
положения |
|
специалиста |
|
вознаграждения |
|
эталона |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 25. 2. Инструменты руководства
122