Ситуация 6. «печатник»3 Идиллия

В начале века в Санкт-Петербурге была создана небольшая типография по производству художе­ственных открыток, репродукций, картин, гравюр и подобного типа продукции. Шло время, менялись об­стоятельства, а эта типография сохраняла и развивала профиль своей работы. К концу века небольшая типография превратилась в крупное предприятие, на котором вместе с филиалами численность работни­ков составляет около 5000 человек. За многие годы работы предприятие накопило огромный опыт работы на рынке высокохудожественной продукции. Прекрасные альбомы о городе, серии книг, посвя­щенных художникам, крупным музеям и т.д. — все это в конце 80-х годов расходилось мгновенно, даже, несмотря на очень высокую цену.

«Печатник» обладал уникальной технологией, которой не владело ни одно предприятие региона. Условия существования и развития предприятия всегда были благоприятными: основное производство располагалось в центре города с многомиллионным населением и хорошо развитой инфраструктурой. Недостатка в высококвалифицированных кадрах не было. Будущее казалось светлым и спокойным. Но идиллия скоро закончилась. Стремительно стала меняться политическая обстановка, а затем и экономическая: «отпустили» цены, появились товары на пустых полках, людям стало не хватать денег в погоне за покупками. Произошла переориентация покупательс­ких предпочтений. Продукция «Печатника» перестала пользоваться таким спросом, как раньше.

Несмотря на это, предприятие продолжало работать по годами отлаженной схеме:

• производствен­ный отдел получал заказы от клиентов на производство печатной продукции и передавал их непосред­ственно в производство,

• после выполнения работ отдел реализации отсылал готовую продукцию по адресам клиентов или они забирали свой заказ сами.

Этот механизм работал исправно, но прибыль существенно уменьшалась. Стало не хватать денег.

Когда у руководства возникает головная боль

Как и многие предприятия в начале 90-х гг., «Печатник» быстро выбрал для себя форму собственно­сти и стал акционерным обществом, большая часть акций которого принадлежала работникам предпри­ятия. Главой АО остался тот же директор, что и до преобразования. После акционирования поначалу особых проблем не возникло. Конкурентов в области типографс­кой деятельности не было. Правда, совсем недалеко Финляндия со своими прекрасными полиграфичес­кими возможностями и как грибы после дождя появлялись полиграфические предприятия, которые спе­циализировались на не очень качественной и не очень дорогой продукции. Рынок быстро насыщался разного рода детективами, беллетристикой, любовными романами и т.д. В угоду потребителям эти пред­приятия работали быстро.

Но все же «потянуть» такие издания, которые производил «Печатник» могли только финские типографии. У руководства АО по этому поводу особого беспокойства не было. «Зачем ехать за границу, возиться с таможней, если мы сделаем ничуть не хуже и примерно за те же деньги» — думало руковод­ство предприятия, но получилось все по-другому. Число заказчиков уменьшалось: сами они не шли, а искать их фирма не привыкла.

Тогда директор «Печатника» решил повернуться лицом к рынку и создать маркетинговую службу, тем более, что он где-то слышал, что это необходимая структура в условиях рыночной экономики, которая предназначена, прежде всего, для изучения рынка и спроса на нем.

На очередном заседании правления АО «Печатник» решили создать новую структуру — отдел маркетинга, для того, чтобы он помог предприятию выйти из кризиса и нашел бы много заказчи­ков на высокохудожественную продукцию фирмы.