Вопросы к ситуации
В чем, по вашему мнению, проблемы АО «Печатник»?
Что можно сказать о существующей структуре предприятия. Считаете ли вы целесообразным изменение структуры и если да, то как?
СИТУАЦИЯ 7: «ХРОНИКА ПИКИРУЮЩЕГО КОМБИНАТА»
Шатурский мебельный комбинат (Московская область) основан в 1961 году. Вместе с Шатурской ГРЭС является градообразующим предприятием города с тридцатитысячным населением В 80-е годы был базовым предприятием ПО, куда входило 60 мебельных фабрик Центра России.
«Я просто Бога благодарю за то, что произошло. Мы сегодня управляем ситуацией, что бы ни случилось на рынке», — этими словами Валентин Зверев, генеральный директор Шатурского мебельного комбината, закончил свой рассказ о реформировании предприятия.
Хотя процесс не завершен, есть что предъявить тем, кто не очень верит в директорские фантазии: рост продаж превышает прогнозы, запускаются новые направления бизнеса. Между тем совсем не так давно реформаторы еле сводили концы с концами, завершив 1996 год с убытками и оказавшись в самой нижней точке с начала реформ.
Когда в 1994 году на комбинат пришли консультанты «Маккинзи», они, по словам гендиректора, «всем прочистили мозги, дали план действий». У финансового директора своя точка отсчета: «Появилось представление о том, что такое бюджет, себестоимость в рыночной экономике, точка безубыточности». То, что «Маккинзи» научила делать лишь грубо, приближенно, надо было освоить на сто процентов».
Комбинат попал в своего рода номенклатурную обойму: появились связи, репутация среди тех, кто распределяет западную помощь, в самих консалтинговых кругах. Так, вскоре удались найти на Союз деревообработчиков и мебельщиков Италии, который предложил услуги специалистов по деревообработке. Позднее в Шатуре появились мебельщики из Германии. Консультационный поток, не прекращается до сих пор.
Проблема заключается в том, что пока консультанты «прочищают мозги» руководству, предприятие в основном продолжает работать, как работало. Вот ситуация начала 1995 года глазами одного из руководителей комбината: «Семь отдельных производств, часть которых находится в технологической цепочке, а часть стоит «слева». Финансы: слабый учет, нет жесткого контроля за дебиторской задолженностью, нет общепонятных сводок для высшего руководства, каждый разговаривает на своем языке. Вместо маркетинга — обычный отдел сбыта, который находится в привилегированном положении. Нашему основному продукту, стенке, было лет десять. Избыток персонала, но основная проблема — очень мало людей с экономическим мышлением».
Но главное, что предчувствие, посетившее генерального директора еще в 1992 году, когда рентабельность зашкаливала за 200%, его не обмануло: в 1994 году начался спад продаж. По бизнес-плану притока денег не ожидалось в течение ближайших трех лет (консультанты советовали искать инвестора). Неудивительно, что, оказавшись один на один с тающим рынком, руководство комбината было несколько деморализовано. «Если честно, — вспоминает Геннадий Калитин, — когда падают продажи, а за спиной тысячи людей и надо платить всем зарплату, тяжело заниматься стратегией, рутина заслоняет все. Кто главный на комбинате? Начальник производства».
Изменить представление о том, кто «главный», оказалось нелегко, хотя старались следовать заветам консультантов. А те выделили четыре блока реформ: маркетинг (исследование рынка), новый продукт, финансы, структура управления. Управленческую структуру преобразовали сразу. Вместо десяти заместителей и начальников служб у гендиректора стало четыре помощника: директора коммерческий, по производству, финансовый и административный. При этом коммерческий директор возглавил два из четырех приоритетных направлений — исследование рынка и создание нового продукта. Была создана служба маркетинга.
Геннадий Калитин: «В идеале служба маркетинга на предприятии главная, она тянет воз. Но я с самого начала столкнулся с тем, что провести эту идею в сознание коллег будет тяжело. И я подумал, надо ли ломать людей, не лучше ли попытаться сначала что-то сделать, создать имидж этой службы? Я решил, что не стоит пока тратить жизненную энергию на то, чтобы «пробивать» понимание значения своего подразделения. Все думали, что отдел продаж — это и есть служба маркетинга». Иными словами, из всех участков работы: сбыт (отдел продаж и сеть региональных представителей); информационное обеспечение, или маркетинг в узком смысле (исследования рынка и реклама); разработка нового продукта; сервис— акцент был сделан на продажах.
Скоро выяснилось, что сама по себе активизация сбыта мало что дает, хотя направление выбрано верно — переориентация с Москвы и Московской области (традиционно это составляло 60% сбыта) на регионы. Стали посылать всех, включая начальников цехов, в командировки в качестве торговых агентов. В результате спад продаж немного замедлился. «Стало ясно, что без нового продукта ничего не сделаешь, хоть ты тресни», — вспоминает г-н Калитин. Но тут случилась главная заминка.
Все уперлось в одну деталь: в схеме, нарисованной консультантами, разработка нового продукта числилась за службой маркетинга, а уж потом пунктиром соединялась с производством. «Вот на этом пунктире мы и споткнулись, — рассказывает коммерческий директор. — Я начал работать в апреле 1995 года, в августе мы вроде бы определились по новому продукту, но еще месяцев пять или шесть потеряли из-за того, что не могли найти общего языка, кто, как и что делает. Отдел маркетинга исследовал рынок, описывал и передавал производству требования к новому продукту. А там это все как-то глохло. Только к весне следующего, 1996-го, года мы спохватились».
«Мы не сможем производить то, что кому-то легко продавать», — заявили производственники, когда вопрос о новом продукте встал ребром. А это случилось уже летом 1996 года, после того как в мае на очередной выставке в Сокольниках образцы мебели, разработанные под руководством службы маркетинга, были встречены «на ура». (Валентин Зверев: «Эта выставка сыграла большую роль. В первом квартале 1996 года нам стало ясно: ситуация настолько тяжелая, что мы уже не выполняем наш бюджет. Надо было менять ассортимент и менять все в производстве. Мы впервые позволили маркетинговой службе вместе с дизайнером подготовить эскизы. Было много скептиков: выставка через месяц, какие эскизы, ведь даже документация не разработана. Я вручил эскизы директору по производству и сказал: «Делай!» И они успели. Восемь из двенадцати образцов очень понравились оптовым покупателям».)
«Пусть мы делаем плохую мебель, но она такая дешевая! Это наша ниша», — еще один аргумент против новой продукции. При этом кивали на Электрогорский комбинат, который выпускает дешевые кухни и прихожие и имеет стабильные продажи. Рассказывают, что одного рьяного поборника старины гендиректор отправил на перевоспитание из службы производства в отдел продаж — мол, пусть попробует пристроить куда-нибудь свои дешевые стенки. Когда после долгих поисков тот привел двоих клиентов, но при условии значительных скидок (!), сопротивление оппозиции ослабло. Что касается кухонь, то служба маркетинга придумала отдельный ответ.
Было принято стратегическое решение о расширении ассортимента — производстве кухонь, детских и прихожих. Хотя и тут не обошлось без споров: дескать, мы профессионалы по стенкам. «Я пытался доказать, — вспоминает коммерческий директор, — что мы в кризисе и надо искать выход, что чем больше ассортимент, тем проще продажи». Предстояло радикально обновить традиционные стенки и офисную мебель, 70% всего объема продаж. Оставшиеся 30% приходились на спальни, которые начали производить в 1994 году по совету консультантов. Это был тягловый конек продаж во время кризиса.
Но одно дело решить стратегически, другое — издать приказ об остановке производства. «Было просто страшно, ведь требовалось буквально в течение месяца прекратить производство старого продукта и сделать новый, —рассказывает коммерческий директор, — «Зверев решил: снимаем то, начинаем делать это...» По словам гендиректора, план состоял в том, чтобы, грубо говоря, из старых деталей сделать новую мебель: «Нас итальянцы научили тому, как можно на одном корпусе, на небольшом количестве типоразмеров дать большую гамму мебели — от классического до модернового стиля. У итальянцев мы стали покупать фасады и комплектующие, от которых зависело качество, но производство которых нам было не по зубам. Постепенно этот список должен был уменьшаться».
Обновление ассортимента заняло не один месяц, а три. Но это было достижением. «Всегда ставили один новый продукт в течение года, а тут — больше десятка наименований», — поясняют руководители комбината. Как только новый продукт появился, на него сразу пошел спрос. И комбинат столкнулся с другой проблемой — дефицитом на собственную продукцию. Теперь продажи стопорились оттого, что производство не справлялось с объемами, которых требовал рынок. Коммерческая служба принципиально не хотела поднимать ценовую планку — во-первых, чтобы остаться в выбранной нише, во-вторых, производственники каждый месяц обещали, что сделают столько, сколько надо.
Объем продаж в 1996 году упал на 22%, и это был самый низкий показатель за все годы. По словам гендиректора, до появления нового продукта, а вместе с ним небольшой прибыли, проедали оборотные средства. Результат — отрицательный годовой баланс. Но он мог быть еще хуже.
Если оценивать эти рискованные маневры задним числом, то они сильно смахивают на авантюру. Шанс на выживание давала система мер, которую Валентин Зверев назвал «подушкой под реструктуризацию»; в отчете консультантов они проходили по блоку «финансы». В узком смысле речь шла о снижении издержек как сугубо антикризисной мере. Здесь у предприятий, выросших в социалистической системе, громадные резервы, и Шатурский мебельный комбинат не исключение.
Как всегда, наибольший эффект дали элементарные шаги. Чтобы сократить потребление тепло- и электроэнергии, дававшее около 20% затрат, пришлось поставить счетчик на трубе, идущей от ГРЭС, в нужном месте: не перед развилкой на город (выяснилось, что туда уходило 80% тепла!), а после нее. Затем по совету консультантов от энергоаудита (плод участия в очередной программе западной помощи) поставили на паровое оборудование конденсатоотводчики. Сумма, потраченная на их покупку, возвращается чуть ли не ежемесячно в виде экономии от эффективного использования тепла.
Но это было начало, творчество было впереди. Специалисты комбината создали компьютерную систему поцехового учета потребления электроэнергии (в «Мосэнерго» утверждают, что в России таких прецедентов не было). Перевели энергоемкие производства на работу по вторую смену, опять-таки из соображений экономии. Но с точки зрения перспективы ценность этого новшества гораздо выше: был дан толчок автоматизированной системе учета затрат на производстве, то есть управлению себестоимостью.
Еще одним резервом оказалась система снабжения. «Я заставил сделать рейтинг материалов и увидел, что из нескольких тысяч позиций лишь около сорока формируют семьдесят пять-восемьдесят процентов затрат. Эти сорок позиций мы стали отслеживать, и я увидел потрясающий разбег в ценах. Два разговора с начальником отдела снабжения — и планово-учетные цены снизились на семь процентов, потом эта тенденция продолжалась».
За 1996 год вышел десяток приказов по сокращению издержек, эти меры коснулись практически всех статей, включая «копеечные». На самом деле «подушка под реструктуризацию» — это не столько сокращение затрат, сколько установление полного контроля за ними и за финансами в целом. Этим и была озабочена финансовая служба с 1995 года, методично внедряя оперативный учет, учась составлять бюджеты.
Вообще-то вокруг бюджета опять разгорелся спор. Как ни странно, меньше всех к росту продаж была готова коммерческая служба: максимум, на что она рассчитывала в 1997 году, — это сохранение достигнутого. «Они оценили тенденции продаж 1996 года, но не учли перемен внутри предприятия.»
У финансовой службы были иные резоны. «Мы три раза обсуждали главную строчку бюджета, — рассказывает г-н Парвицкий. — Коммерческий директор и начальник отдела продаж доказывали, что больше продать они не смогут. Я говорил, что они просто обязаны. Сделали такой вариант: бюджет отдела продаж плюс пять процентов, — обсчитали, составили таблицу движения денежных средств с учетом чистой прибыли, амортизации. И получилось, что пять процентов роста продаж дают рост чистой прибыли более тридцати процентов!»
Третий вариант был составлен по предложению генерального директора и предполагал рост продаж на 20%. «Это эффект холодного душа, — поясняет г-н Зверев. — Нашим людям многие вещи становятся понятны в экстремальной ситуации. Двадцать процентов — это, с одной стороны, убедительный финансовый результат, а с другой — наш уровень продаж два года назад, то есть нам нужно всего лишь вернуть тот объем».
Забавно, но реальность подтвердила как бы все три прогноза. Сначала ситуация развивалась по пессимистическому сценарию (до середины весны сказывалось сезонное затишье на рынке), затем до середины лета реализовывался «пятипроцентный» бюджет, а вот к осени из-за ажиотажного спроса вновь было впору ставить вопрос о наращивании производства.
Еще до того, как начали сбываться прогнозы, был составлен инвестиционный план. «Во-первых, это мероприятия, которые сильно влияют на снижение затрат, за это мы отдадим любые деньги, — говорит гендиректор. — Во-вторых, это вложения в расширение ассортимента, в достижение главной стратегической цели».
Своим слабым местом шатурские реформаторы считают отсутствие четкого плана действий. И это несмотря на то, что такой план был составлен консультантами. Вот как это объясняет Валентин Зверев: «Действительно, был план, все мероприятия расписаны по графику. Но я сразу понял, что выполнить их невозможно. И вот сейчас я вижу, что по всем основным направлениям мы прошли, но: где-то до середины, где-то не очень далеко, а, скажем, по финансам мы ушли далеко вперед, потому что почувствовали, что это остро необходимо».
Итак, план служил скорее системой ориентиров. Второй вывод, сделанный в Шатуре: движение по каждому из направлений — это не прямая, а спираль. «Хождение по кругу» началось с главной стратегической цели, или миссии. «Мы ее очень долго формировали, — рассказывает Г-н Зверев. — Мы ее шлифуем до сих пор, потому что стали больше понимать, ситуация у нас начала меняться. Так, вначале мы ориентировались только на бедные слои населения, а сейчас увидели, что можем занять часть ниши среднего класса. Вообще определение главной стратегической цели для предприятия— это самое важное».
Называя миссию путеводной звездой, с которой они сверяют себя после очередного витка преобразований, шатурские руководители, между прочим, имеют в виду конкретную методику, подсказанную им консультантами. Все производства разносятся по клеткам матрицы, в зависимости от технологического уровня и соответствия главной стратегической цели. Так, в ходе первого витка реструктуризации Шатурский комбинат избавился от того, что не соответствует его миссии.
Но если создание СП и заключение выгодных договоров об аренде приносит руководству комбината чувство гордости и удовлетворения, то выделение бизнес единиц на базе основного производства пока вызывает лишь озабоченность. Причин много, но все их можно охарактеризовать так: «подушка под реструктуризацию» пока жестковата. Коммерческий директор: «Теоретически с помощью бизнес-единиц вроде бы решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но когда мы обсуждали это в самом начале, мы поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь -отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого. Поэтому мы пошли по другому пути».
В Шатуре считают, что необходимо по крайней мере обеспечить эффективную систему управления себестоимостью. Определенные успехи сделаны в отношении учета прямых затрат, но к общефирменным приступили только недавно. Дополнительную мягкость «подушке» должна придать система электронной обработки данных, которая формируется уже не один год, но строго по мере продвижения реформ. Автоматизированы все основные блоки — склад, отдел продаж, частично производство, финансовая и кадровая службы. Правда, задачи нарастают местами слишком стремительно, что не позволяет пока говорить о более или менее готовой системе.
Но раньше возможен еще один, как бы внеплановый виток реструктуризации: создание компании по управлению региональными торговыми представительствами. Эта сеть (12 представительств, которые работают в 70 регионах России и СНГ) формировалась с лета 1996 года, причем уникальный опыт ее формирования позволяет комбинату чувствовать себя в данном вопросе весьма уверенно. Вместо рекомендованных консультантами офисов с агентами и рекламными проспектами (выяснилось, что российские торговцы абсолютно не реагируют на картинки до тех пор, пока «живая» мебель не появится в городе) пришлось создавать представительства со складами, а это уже другие риски и иная финансовая схема. Схема была придумана нетрадиционная (тупо содержать столько складов просто, не было возможности) и удачная. Дело пошло так хорошо, что сейчас решили приостановить расширение сети, дабы оглядеться. Создали рабочую группу, которая построит оптимальную юридическую и финансовую модель работы представительства.
Одним из удачных структурных преобразований стал перевод управления качеством из службы производства в службу продаж. Появились независимые контрольные сборки. И результаты. «Если раньше покупатель о некоторых вещах даже не заикался, потому что понимал, что бесполезно, то сейчас планка поднялась, — утверждает Геннадий Калитин. — Более того, мы сами приучаем его к этому. Мы стали обращать внимание на мотивацию второго плана в принятии решения о покупке — это то, как открываются дверцы, ящики, перешли на импортную фурнитуру, направляющие, которые легко регулируются. А отдачи вначале не чувствовали, клиент реагировал только на внешнюю красоту. И лишь позднее сталь формироваться мнение о нас — видимо, люди покупали мебель и уже дома обнаруживали, что там и внутри есть что ценить».
Именно рост качества позволил всерьез думать о выходе на средний класс покупателей. Больше всего этому отвечают только что появившиеся кухни. «Это в чистом виде средний класс, — с гордостью говорит Валентин Зверев. — В московских магазинах импортные кухни такого класса стоят полторы-две тысячи за метр, а у нас они в три раза дешевле». Для поддержания тонуса решили использовать западный рынок. «В этом году обязательно поедем на международную выставку, либо в Болгарию, либо в Польшу, а может, куда и подальше», — заверяет коммерческий директор.
Надо пощупать, как там. Отрицательный результат тоже результат. Конечно, внутренний рынок огромный, но у внешнего рынка есть одна прелесть — он очень требователен к качеству. Это такое мазохистское стремление — самого себя поставить в более сложные условия.
ЗАДАНИЯ
1. Определите место маркетинга в процессе реструктуризации комбината?
2. Сформулируйте, в какие варианты маркетинговых задач по продажам трансформировались корпоративные цели комбината по получению прибыли?
3. Проведите анализ сбытовой стратегии комбината. Выделите ее положительные стороны и недостатки.
4. Разделяете ли Вы решение о переводе управления качеством товаров из службы производства в службу продаж? Какие могут быть другие решения, направленные на повышение качества выпускаемой комбинатом мебели?
СИТУАЦИЯ 8.«СЛАБО ДЕЙСТВУЮЩЕЕ ЛЕКАРСТВО»4
Панацея Компанию «Наука Техника Медицина» (НТМ) четырнадцать лет назад организовали трое томских медиков. Первое время предприниматели занимались тем, что поставляли оборудование в медучреждения региона. Позже была освоена ниша лекарственных препаратов – отрезанные от централизованного снабжения, аптеки тогда испытывали острый дефицит медикаментов. Постепенно томская компания стала заметным оптовиком на фармрынке Западной и Восточной Сибири, торгуя продукцией более чем восьми десятков производителей.
В 1998 году бизнес НТМ пополнился новым проектом. За $20 тыс. (в докризисных ценах) компания выкупила патенты на разработку Томского медицинского университета – оригинальное противовирусное средство широкого спектра действия. Часть их была выявлена в ходе собственных дополнительных исследований НТМ. «На все про все мы израсходовали сущие копейки,– вспоминает гендиректор и совладелец НТМ Владимир Худолей.– В западных странах фактически на то же самое пришлось бы потратить сотни миллионов долларов. Неудивительно, что в 2002 году во всем мире был разработан всего лишь 31 оригинальный препарат».
Продукт, названный йодантипирином, как утверждают в компании, стал единственным официально разрешенным и рекомендованным средством профилактики и лечения клещевого энцефалита. Йодантипирин обладает предохраняющим действием, а также помогает в экстренной ситуации (после укуса клеща и возможного инфицирования).
Владимир Худолей: «Еще препарат рекомендован для комплексного лечения геморрагической лихорадки с почечным синдромом – это тяжелое заболевание, часто с летальным исходом. Однако за исключением йодантипирина средств воздействия на причины этой болезни практически нет. Наш препарат доказал свою эффективность при особо опасных инфекциях. Он даже успешно прошел тестирование в НИИ военной медицины Санкт-Петербурга».
Как говорит господин Худолей, препарат можно использовать для лечения вирусов гриппа и ОРВИ (хотя эти показания еще не получили официального подтверждения). К тому же, по словам Владимира Худолея, важным преимуществом йодантипирина является его небиологическое происхождение: он не нуждается в особых условиях хранения и при этом имеет больший, чем у биопрепаратов, срок годности.
Цены низкого полета
Лекарство НТМ на рынке оказалось намного доступнее похожих, но уступающих по числу показаний, товаров ближайших конкурентов. Так, десять таблеток одного из таких препаратов, выпущенного в Москве и зарегистрированного только как средство против гриппа, обходятся клиенту в $4. А упаковка йодантипирина (50 таблеток) стоит $2,5. «Мне неизвестен более дешевый противовирусный препарат,– говорит господин Худолей.– Увы, на деле это наше ценовое преимущество только затрудняет продажи».
Проблема в том, что привыкшие к «откатам» поставщиков сотрудники аптек предпочитают продавать мало дорогих (прежде всего импортных) препаратов, нежели много дешевых. Владимир Худолей: «Мы стремимся повышать цену на йодантипирин, но низкая известность марки связывает нам руки. $5 за упаковку было бы идеально. Но чтобы по такой цене препарат покупали, нужен сильный брэнд. Его-то создание и вызывает у нас наибольшие затруднения».
По убеждению Владимира Худолея, истинный потенциал продукта будет реализован, как только о нем станет известно на национальном рынке. «Задавшись такой целью, пару лет назад мы обратились в одно московское рекламное агентство,– рассказывает господин Худолей.– Там с нас попросили $500 тыс. за годовое обслуживание. Мы могли бы взять кредит, но под такие цели наши банки денег не дают, а залогов на требуемую сумму у нас нет».
На работу с препаратом компания пока выделила восьмерых сотрудников (10% от общего штата). Семеро из них – медицинские представители, продвигающие йодантипирин преимущественно в Урало-Сибирском регионе. Рекламный бюджет НТМ до сих пор не превышал $50 тыс. в год. Размещение происходит на местном радио и телевидении, а также в региональной и центральной печати («Медицинская газета», «Комсомольская правда», «Спид-Инфо»). Активно применяется direct mail: листовки, раccказывающие о препарате, распространяют тиражом по 50–100 тыс. на город.
Этим традиционным арсеналом идеи продвижения йодантипирина не исчерпываются, однако не все их удается воплотить. «Мы думали о кооперации со страховыми компаниями, страхующими клиентов от укусов клеща,– рассказывает господин Худолей.– Они заинтересованы в снижении страховых случаев, поэтому мы призываем их к совместному продвижению продуктов. Но интерес пока проявили только местные страховщики. Филиалы центральных компаний ориентируются на Москву. А там знать не знают, что такое клещевой энцефалит».
И все же усилия, прилагаемые компанией, нельзя считать напрасными: препарат на протяжении последних пяти лет сохраняет положительную динамику продаж (см. график). Другое дело, что темпы роста все равно имеют мало общего с прогнозами НТМ. Сейчас томская фирма поставляет на рынок около 200 тыс. упаковок йодантипирина на сумму $0,5 млн. На продукт приходится четверть от общего годового оборота НТМ. Но расчеты компании говорят о том, что препарат способен генерировать куда больший доход.
В регионах, попадающих в зону повышенного риска заболевания клещевым энцефалитом, проживает более половины населения страны: 80 млн человек. По результатам исследований НТМ, потенциальными потребителями препарата могут считаться 14%, или около 10 млн россиян. Покупка препарата по его нынешней цене ($2,5) даже третьей частью целевой аудитории дает поставщику порядка $9 млн годового дохода.
Контрактная помощь
Лепту в маркетинг препарата вносят имена производящих его предприятий. Раньше это делал завод ICN, теперь заказ НТМ передан в обслуживание известному в России фармацевтическому предприятию «Нижфарм». Лекарственное средство из Томска выпускается по международным стандартам GMP – современным правилам, строго определяющим условия производства и контроль за качеством продукции.
Благодаря GMP компания убивает сразу двух зайцев. Препарат внушает больше доверия отечественному потребителю и облегчает его вывод на зарубежные рынки. Интерес к йодантипирину, например, проявляют южнокорейские компании. Впрочем, в обозримых планах НТМ пока значатся только страны третьего мира – где нет жестких требований к регистрации импортных препаратов. Йодантипирин уже продается в Монголии. Лекарство пытаются применять в африканском Занзибаре против малярии, сейчас в Томске ждут результатов тестов.
Корпоративные каналы
Сбыт йодантипирина в основном ориентирован на розницу. При этом, по оценкам НТМ, препарат имеет все шансы на успех и в сегменте юрлиц. Наибольший спрос ожидается со стороны нефтяников, газовиков, лесозаготовщиков и т. д. Поставки могут осуществляться под госзаказ (СЭС, МЧС). Например, в этом году йодантипирин впервые закупили военные. Компания ищет выходы на отраслевых чиновников, дабы заручиться их поддержкой в распространении препарата. Хотя самое важное министерство – Минздрав – пока не утвердило лекарство в разработанных стандартах лечения. Решить эту проблему компании не помогло даже личное содействие депутата Госдумы.
Еще одна сложность – цикличность спроса (с марта по август). «В частности, поэтому сейчас мы пытаемся зарегистрировать йодантипирин и против гриппа. Здесь требуются определенные вложения, быстро решить вопрос пока не удается»,– поясняет Владимир Худолей.
Те же финансовые проблемы тормозят проведение клинических исследований другого оригинального препарата – галодиф. Это средство против алкоголизма и наркомании НТМ хотела бы ввести в ассортимент для поддержки оборота – в первую очередь на время сезонного спада продаж йодантипирина.
Из Томска с брэндом
В томской компании подсчитали: при условии масштабной раскрутки препарата рентабельность его продаж может составить 100–150%. В сочетании с плановыми оборотами в несколько миллионов долларов выходит интригующая арифметика. Правда, на инвесторов эти заманчивые цифры должного впечатления так и не произвели.
Но даже в текущих финансовых условиях НТМ не оставляет надежду заявить о себе на весь российский рынок. Владимир Худолей: «Есть мы – провинциальная, но динамичная компания. Есть хороший препарат, который не может пробиться на федеральный рынок. Остается понять, как сделать всероссийский брэнд, находясь в Томске».