Филин С. А.КУ Казахстанский контекст

И вот начинаются страхи и сомнения у сотрудников, люди начинают бояться за свою работу и заработную плату. Кто-то перед аттестацией подумывает о смене работы, кто-то «срочно» уходит на больничный и т. д. У сотрудников появляется ощущение, что начальники сейчас начнут расправляться с неугодными. Что часто и происходит. Коллектив деморализован. Желание делать работу хорошо снизилось. Людьми правит страх. А к чему может привести страх, я уже писал в первом примере. Кроме того, страх может привести к росту прогулов, опозданий, заболеваемости, саботажа, увольнений и т. д. Насколько выгодно провоцировать такое настроение в коллективах, решать руководителям. Ущерб посчитать сложно, но представить можно. Кто-то может решить, что я против аттестаций. Нет. Я за! Просто есть другие модели их проведения. Но руководители и кадровые службы об этом не знают или не хотят знать. А ущерб от такой модели оценки персонала для предприятия и акционеров прямой.

Есть и положительные примеры. Первый руководитель и мажоритарный акционер одного из достаточно крупных промышленных предприятий на востоке Казахстана достаточно долго выспрашивал мое мнение о том, как может относиться коллектив к тому, что на предприятии работает достаточно много родственников. Как управлять предприятием в ситуации, когда одни руководители совладельцы, другие нанятые? Как это отражается на мотивации сотрудников? Как объяснить появление новой машины у родственника, чья заработная плата явно не позволяет ему такое приобретение?i Мне было очень приятно увидеть осознание проблемы владельцем. А причина проблемы в том, что руководитель уже понял, что соблюдение морали приводит к тому, что на предприятии работают лучшие из доступных специалистов в этой отрасли, и что у него есть возможность увести от конкурентов их отличных специалистов при соблюдении законов морали на собственном предприятии.

Есть у меня и обратные примеры, когда из-за неэтичного проведения руководителей из организаций снимались и перемещались к конкурентам сотрудники целыми подразделениями.

Мораль и обучение персонала

Хотелось бы привести несколько примеров того, как нарушение этики внутри организации приводит к ухудшению обучения и развития персонала. Таких примеров у меня много. Приведу три.

Первый пример. Меня пригласили для обсуждения возможностей обучения водителей-экспедиторов в одно АО занимающееся развозкой газа в баллонах. Задача была обучить водителей общению с заказчиками, которыми были пожилые люди, проживающие в частном секторе. На первый взгляд задача простая. Но я попросил организовать встречу с этими водителями до начала обучения. Мне предложили один из филиалов. Договорились с руководителем филиала о времени. Так вот, я дважды договаривался о времени с этим

i Машина была ему подарена.

руководителем, дважды приезжал и дважды не заставал его на месте и не получал ни просьбы о переносе встречи, ни извиненный за доставленные неудобства. Я отказался проводить тренинг в этой фирме, понимая, что если так себя ведут руководители, то учить водителей бесполезно. Образец поведения у них всегда перед глазами.

Два других примера из опыта проведения тренинга в подразделениях двух крупных нефтяных компаний. В одной из них тренинг был фактически сорван. В другой – делались активные попытки его сорвать. А причина была и простая, и сложная одновременно. Дело в протекционизме. В первом случае практически все, во втором двое участников были «блатными». К чему приводит такая ситуация? Дело в том, что если должностей, заработной платы или других благ можно добиться иначе, чем через собственное развитие, то обучаться таким сотрудникам нет никакого смысла. Они просто пересидят положенное время на одной должности, а затем перейдут (вернее их «перейдут» на другую). И может, ничего страшного нет, пусть себе идут. Но все еще сложнее. Такие люди, понимая свое положение, хотят, чтобы все выглядело так, что перемещение ими заслужено. При этом они не склонны что-то делать для этого сами. Легче не дать другим развиваться. А во время обучения, видя, что они проигрывают другим в квалификации, эти сотрудники склонны разрушить процесс обучения, но сохранить свое лицо.

Разбор двух описанных выше ситуаций с руководителями таких сотрудников показал полное понимание руководителями ситуации и полную беспомощность в управлении ею. Вряд ли подразделения, укомплектованные по такому принципу, разовьются и станут успешными. А это значит, и весь бизнес не будет эффективным. Акционеры потеряют своѐ. И миноритарные, которые не имеют отношения к назначениям, и мажоритарные, которые помогали своим родственникам с работоей.

Мораль и внешний клиент

Прежде всего, хотелось бы дать определение слова клиент. В данном случае я имею в виду любого человека или организацию, с которой мы имеем деловые отношения. Это и покупатель, и сервисная организация, которая оказывает нам услуги, и наши поставщики и т.д. Мы обмениваемся с ними или товаром, или информацией, или деньгами, или выгодами. Все они наши клиенты.

Впервые я серьезно столкнулся с вопросами этичности отношений с клиентами, когда работал в Пенсионном фонде Народного банка Казахстана. К нам часто обращались сотрудники других фондов в поисках работы. И одна из сотрудниц конкурента при этом рассказала, что у них невозможно работать. Клиенты фонда приходят в представительство, сразу настроенные на конфликт. Много шума, ругани. Когда я попросил ее объяснить причину такого поведения, то все стало ясно. Этот фонд использовал некорректные методы привлечения

вкладчиков. Через первых руководителей предприятий сотрудников просто принуждали переходить в этот фонд, нарушая их права. И вот такие вкладчики приходили в представительство со своими проблемами в соответствующем настрое. Итог простой. В настоящее время этого фонда не существует, он слился с другим. И вот, беседуя с сотрудником уже двух объединенных фондов, я узнаю, что после объединения в новой структуре стал преобладать все тот же подход.

Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart.

Два других примера очень похожи. Я проводил тренинг по продажам в одной фирме, продающей оптом и в розницу высокотехнологичное оборудование. Обучал две группы по два дня. Но, несмотря на то что в техниках продаж очень много интересных тем, группы почему-то постоянно сбивали меня на разрешение конфликтов с клиентами. Разбор ситуаций и опрос участников навели меня на мысли о том, что в отделе продаж существует норма – продать любой ценой. Продавцы при этом с целью продать формируют завышенные ожидания по отношению к качеству продаваемой продукции. Так как продукция высокотехнологична, требует настроек и умения работать, то сбои в ее работе при использовании обычными клиентами, не имеющими специальной подготовки, дело обычное. Но так как сформированы очень высокие ожидания, то клиент сразу готов на конфликт. Я интересовался потом мнением о продукции этой компании у ее крупных заказчиков. Все в один голос говорили, что она очень низкого качества. Однако я уверен, что качество там стандартное, просто ожидания у клиентов формируются завышенными. В том случае я написал рекомендации руководителям.

Не успел я закончить эти тренинги, как на меня вышел владелец предприятия из Караганды с точно такой же проблемой. Разница в том, что в этом случае владелец осознал проблему.

Мораль и инвесторы

Для Казахстана, для многих, но не всех казахстанских акционерных обществ становится актуальным получение капиталов на внешних и внутренних рынках у инвесторов, а не у банков. Будут эмиссии акций и облигаций. Только вот чьи бумаги будет покупать рынок? Инвестор хочет, чтобы вложенные средства были защищены, мало того, приносили дивиденды или приводили к росту рыночной стоимости компании. Вряд ли можно с уверенностью заранее сказать, кто сохранит и приумножит собственность. Но в этом случае потенциальные инвесторы будут делать свой выбор на основании других факторов. Одним из таких факторов во всем мире считается соблюдение этических норм и правил

как внутри предприятия, так по отношению к акционерам, инвесторам, внешним клиентам. Крупные заемщики на мировых финансовых рынках уже давно осознали этику и мораль как инструменты для привлечения инвестиций. Они разрабатывают и внедряют внутренние этические кодексы. От многих крупных заемщиков на территории СНГ инвесторы уже начали требовать этого.

Как-то разговаривал с начальником отдела маркетинга крупной государственной компании-монополиста. Он мне сказал, что очень трудно объяснять начальству необходимость мероприятий маркетинга и связей с общественностью. Но ведь и государственному АО рано или поздно понадобятся инвестиции. Кто купит их бумаги, например, облигации, если уже сейчас не начать строительство имиджа ответственного, социального и этичного корпоративного гражданина.

Мораль и развитие

Мне кажется, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы доказать, что строительство корпоративной культуры, соблюдение норм деловой морали является очень важным инструментом корпоративного упрвления. Если мы хотим, чтобы руководители, сотрудники, клиенты, инвесторы и другие заинтересованные лица поддержали предприятие в его планах, в его развитии, значит, надо заниматься строительством этой морали, деловой культуры предприятия.

Этим всерьез начинают заниматься все больше и больше предприятий. Главными в вопросах строительства корпоративной культуры являются акционеры и совет директоров. А помогают ему все руководители. Систему же корпоративной культуры поддерживает служба персонала (читайте – Замполиты).

Кодекс корпоративного управления и этический кодекс являются некой квинтэссенцией культуры корпоративного управления в акционерном обществе.

Вопросы для обсуждения:

1.Что такое корпоративная культура?

2.Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?

3.Что такое миссия организации? Чем она отличается от целей?

4.Каково воздействие элементов культуры высшего уровня на менеджмент и сотрудников компании?

5.Какие элементы низшего уровня есть в вашем учебном заведении и как они работают?

6.К чему приводит нарушение морали в коллективе?

7.Как культура организации влияет на решения инвесторов и акционеров?

Список использованной литературы:

1Kroeber A., Kluckholn C. Culture: a critical review of concepts and definitions //Cambridge, MA: Peabody Museum, 1952. Vol. 47, № 1, P 96-97

2Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с

англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – С.50

3Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С.707

4Schawrtz H., Davis S. Matching corporate culture and Business Strategy // Organizational Dynamics, 1981. Vol.10. – P.33

5Williams A., Dobson P., Walters M. Changing Culture: New Organizational Approaches. – London: Institute of Personnel Management, 1993. – P.18

6Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С.707

7Организация и управление бизнесом: инструменты руководителя. – на CD. – ООО «Равновесие медиа», оформление, издание, 2004, - Корпорация «Диполь», разработка, 2004

8Википедия

9http://examen.od.ua/strateg/page57.html

10http://examen.od.ua/shpora/mission.html

11http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_1636/

12http://subscribe.ru/digest/business/marketing/n80374291.html

13Большая Советская Энциклопедия, т. 16, стр. 559 -560.

14Большая Советская Энциклопедия, т. 30, стр. 291.

15Большая Советская Энциклопедия, т. 18, стр. 123.

16Индивидуум – неделимый (лат.)

Глава 12. Кодекс Корпоративного управления: история и практика

Копбасарова Гаухар Жайлаубаевна

Эксперт Программы Эффективное Управление Министерства Торговли США в Казахстане (U.S. Department of Commerce Good Governance Program),

Руководитель Рабочей Группы по Корпоративному управлению Ассоциации Финансистов Казахстана, [e-mail]

Стимулы к созданию Кодексов корпоративного управления. Принципы корпоративного управления ОЭСР как основа для разработки кодексов.

Наличие законодательно-нормативных актов регламентирующих деятельность акционерных обществ не было достаточным для полной уверенности в эффективном корпоративном управлении отдельной компании, и в начале 1990-х годов особенно остро встала проблема системного подхода к корпоративному управлению. Инвесторам требовалась полная и четкая информация о функционировании механизмов корпоративного управления в компании, что спровоцировало разработку компаниями собственных кодексов корпоративного управления. Нужно было документально закрепить правила и процедуры, которые бы обеспечивали акционерам доступ к информации о деятельности компании, доступ к полной информации о разграничении сфер деятельности и ответственности, а также распределении исполнительных и контрольных функций.

В действующем на начало 2009г. Законе РК «Об акционерных обществах» кодекс корпоративного управления определяется как «документ,

утверждаемый общим собранием акционеров общества, регулирующий отношения, возникающие в процессе управления обществом, в том числе отношения между акционерами и органами общества, между органами общества, обществом и заинтересованными лицами.» Согласно статье 4

данного Закона Уставом публичнойi компании должно быть предусмотрено наличие кодекса корпоративного управления.

Импульсом к разработке кодексов корпоративного управления/поведения в мировом масштабе послужили проблемы в крупнейших компаниях США, Великобритании и Канады. Над кодексами работали биржи, корпорации, институциональные инвесторы, ассоциации директоров и корпоративных менеджеров, ассоциации по защите прав инвесторов. Первые кодексы корпоративного управления – Cadbury Report в Великобритании, General Motors

i Для всех остальных обществ принятие Кодекса корпоративного управления по Закону является добровольным (Примеч. ред.).

Board of Directors Guidelines в США и Dey Report в Канаде – послужили образцами для других компаний.1

Правовой статус кодексов корпоративного управления в различных странах отличается и может носить как рекомендательный характер, так и быть частью комплекса требований, связанных с раскрытием информации или являться обязательным условием для листинга на фондовой бирже. Однако к эмитенту в этом случае предъявляется лишь требование публично извещать об уровне соответствия кодексу, а также о причинах несоблюдения рекомендуемых им правил. Подобная система действует в отношении компаний, акции которых прошли листинг на Лондонской и Торонтской фондовых биржах. В Бразилии и Мексике кодексы корпоративного управления полностью добровольны. В Индии и Таиланде их наличие даже не включено в правила листинга корпоративных бумаг на биржах этих стран. А вот в Малайзии, Гонконге и ЮАР основные моменты кодексов корпоративного управления входят в состав требований по обязательному раскрытию информации.2

Цели, объем охвата и степень детализации рассматриваемых в кодексе вопросов могут отличаться в зависимости от нормативно-правовой базы, регулирующей процесс корпоративного управления. Недостаточно глубоко и четко прописанные правила и процедуры подготовки и принятия решений органами корпоративного управления создает возможность, как для умышленных, так и неумышленных нарушений прав акционеров.

В связи с тем, что основные всемирно признанные «Принципы Корпоративного управления ОЭСР» (далее – Принципы ОЭСР) сыграли большую роль в разработке многих национальных кодексов и в частности, первого казахстанского модельного кодекса КУ, остановимся на них поподробней.

Принципы ОЭСР редакции 2004г. были разработаны по результатам решения принятого на уровне министров стран членов ОЭСР 27-28 апреля 1998г. На своем заседании Совет ОЭСР призвал организацию разработать свод стандартов и руководств по корпоративному управлению совместно с национальными правительствами, другими заинтересованными международными организациями и частным сектором. Для выполнения этой задачи ОЭСР создала Специальную группу по корпоративному управлению, которой было поручено разработать не имеющие обязательного характера принципы, воплощающие взгляды государств-членов по этому вопросу. Принципы ОЭСР были утверждены в 1999г. и стали основой всех инициатив в области корпоративного управления как в странах ОЭСР, так и в государствах, не являющихся членами ОЭСР. Более того, они были также приняты в качестве одного из двенадцати основополагающих стандартов устойчивости финансовых систем Форумом финансовой стабильности.

Концепция корпоративного управления ОЭСР основана на нижеследующих четырех базовых принципах:

1. Справедливость.

Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным и иностранным. Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в случае нарушения их прав.

2. Ответственность.

Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и способствовать активному сотрудничеству между акционерными обществами и заинтересованными лицами в целях создания благосостояния, рабочих мест и обеспечения устойчивости здоровых с финансовой точки зрения предприятий.

3. Прозрачность.

Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся акционерного общества, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления.

4. Подотчетность.

Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство обществом, эффективный контроль за управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров обществу и его акционерам.

Принципы ОЭСР призваны помочь правительствам стран, как членов, так и не членов ОЭСР, в усилиях по оценке и совершенствованию правовой, институциональной и регуляторной структур корпоративного управления в их странах, а также дать ориентиры и предложения фондовым биржам, инвесторам, корпорациям и другим лицам, играющим определенную роль в процессе совершенствования корпоративного управления. Принципы ориентированы на компании, чьи акции свободно обращаются на рынке. Однако в той мере, в какой они будут сочтены применимыми, они также могут стать полезным инструментом для совершенствования корпоративного управления в компаниях, не котирующихся на бирже, например, частных и государственных предприятиях. Принципы отражают общую основу, которую государства-члены ОЭСР считают необходимой для развития надлежащей практики в области управления и должны быть краткими, понятными и доступными для международного сообщества. Они не должны заменять меры частного сектора по разработке более детальной «наилучшей практики» в области управления.

В 2002 году как часть комплексной оценки Принципов ОЭСР было решено провести исследование, которое подтвердило соответствие Принципов с точки зрения необходимых действий для государственных органов и для компаний в плане совершенствования корпоративного управления. Однако отчет

исследования показал, что перевод Принципов в специфический план действий часто проблематичен, в связи с чем, возникло несколько новых политических вопросов создавших необходимость пересмотра Принципов в свете последней практики.

Произошедшие изменения в сфере корпоративного управления после известных скандалов корпоративного управления в корпорациях Enron, Parmalat, WorldCom и другие, повлекли за собой необходимость внесения корректировок

впринципы редакции 1999г.

В2004 г. были приняты изменения в базовом документе от 1999г. в виде дополнения Разделом I. «Создание основы для эффективной системы корпоративного управления» и совершенствования имеющихся разделов Принципов. И теперь структура документа выглядит следующим образом:

Содержание Принципов корпоративного управления ОЭСР (2004г.)

Предисловие

Вступление Часть первая. Принципы корпоративного управления ОЭСР

I.Создание основы эффективной системы корпоративного управления

(Ensuring the Basis for an Effective Corporate Governance Framework)

Система корпоративного управления должна способствовать развитию прозрачных и эффективных рынков, не противоречить принципу законности и четко определять разделение обязанностей между различными надзорными, регулирующими и правоохранительными органами.

I.Права акционеров и основные функции собственников (The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions)

Структура корпоративного управления должна защищать права акционеров

испособствовать их реализации.

III. Равенство условий для акционеров (The Equitable Treatment of Shareholders)

Система корпоративного управления должна обеспечивать равенство условий для всех акционеров, включая миноритарных акционеров и иностранных акционеров. Всем акционерам должна быть предоставлена возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.

IV. Роль в корпоративном управлении заинтересованных сторон (The Role of Stakeholders in Corporate Governance)

Система корпоративного управления должна признавать права заинтересованных сторон, установленные законом или по взаимной договоренности, и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными сторонами в создании материальных ценностей и рабочих мест и поддержании жизнеспособности финансово устойчивых предприятий.

V. Раскрытие информации и прозрачность (Disclosure and Transparency)

Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и достоверное раскрытие информации по всем существенно важным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление в компании.

VI. Обязанности совета директоров (The Responsibilities of the Board)

Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство компанией, эффективный контроль за работой совета директоров, а также ответственность совета директоров перед компанией и акционерами.

Часть вторая. Аннотации к Принципам корпоративного управления ОЭСР

Что такое Кодекс корпоративного управления?

Многие вопросы, связанные с корпоративным управлением, лежат за пределами законодательной сферы, имеют организационный и этический, а не юридический характер.

Кодекс корпоративного управления — свод добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений.3

Его структура отражает основные компоненты процесса корпоративного управления – права акционеров, раскрытие информации, подготовка и проведение общего собрания, формирование и деятельность совета директоров, контроль за деятельностью менеджмента, внутренние документы компании, механизмы внутреннего контроля, внешний аудит, решения, связанные с основными корпоративными событиями (эмиссии, слияния и поглощения, крупные приобретения, сделки с заинтересованностью и пр.), роль основных заинтересованных групп (акционеры, менеджеры, кредиторы, федеральные и местные власти, персонал и пр.), разрешение споров, связанных с корпоративным управлением.4

Цели кодекса:

защита интересов всех акционеров независимо от размера пакета акций, которыми они владеют;

расширение возможностей для доступа внешних инвесторов;

создание единой формальной основы для эффективного взаимодействия обществ с различными надзорными и регулирующими органами, а также создание предпосылок к совершенствованию системы регулирования и надзора.

укрепление доверия между акционерами и обществом посредством:

совершенствования процедур проведения общих собраний акционеров, заседаний советов директоров и исполнительных органов обществ;

улучшения «прозрачности» деятельности обществ и систем их внутреннего финансового контроля;