1. понятие проекта и управления проектами

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Управление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и пронести его обоснование; выявить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансиро­вания; подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Классификация проектов:

По времени: краткосрочные (до года), среднесрочные (от 1 до 3 лет), долгосрочные(от 3 до 7).

По масштабу: малые, средние, крупные, программы (совокупность нескольких взаимосвязанных крупных капиталоемких сложных в реализации проектов).

По цели: коммерческие, некоммерческие (основными целями являются социальная составная жизни, экология и др., но не получение прибыли. Чаще всего такие проекты являются затратными и реализуются либо государством либо крупными фирмами.)

Проект во внешней среде сталкивается с различными субъектами, которые его окружают (инвесторы, поставщики, заказчики проекта, потребители, разрешительные организации).

Внутри проекта представлены два основных субъекта:

- руководитель или менеджер, который полностью ведет всю проектную деятельность и отвечает за результаты проекта.

- команда проекта – это менеджеры и специалисты, которые реализуют всю деятельность в рамках проекта. Подчиняются руководителю.

2. основные принципы и предпосылки управления проектами

При формировании бизнеса или расширения существующего любой производитель должен ответить на вопрос: конкурентоспособна ли планируемая к выпуску товар или услуга? На этот вопрос поможет ответить использование проектного метода. Вся деятельность фирмы может восприниматься как множество взаимосвязанных проектов в которых прежде чем вложить ресурсы в какое-то направление необходимо оценить сколько нужно их вложить и каков будет полученый результат.

В данной ситуации проектный подход позволяет ответить на все эти вопросы, т.е. с помощью него фирма может выбрать наиболее эффективное перспективное направление деятельности для вложения ресурсов.

В России основными предпосылками для применения проектного метода является следущее:

1.переход к рыночной экономике (90-е гг.)

1.1.появление новых форм собственности и как результат появление отдельных организационно-правовых форм (ИП,ООО и тд.).

Это привело к тому что основная масса государственной собственности в результате приватизации была передана отдельным фирмам, организациям, предприятиям. У каждой из таких фирм количество ресурсов было ограничено.

1.2. возникла необходимость при развитии фирм использовать не только собственные, но и заемные средства. Для их привлечения необходимо писать проекты.

1.3. проектный метод стал использоваться как основа для все экономической политики страны.

2. массовая подготовка кадров в области проектной деятельности в высших и средних учебных заведениях.

3.формирование жесткой конкуренции практически на всех рынках товаров и услуг.

3. причины появления и развития методов управления проектами

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определить необходимые объемы и источники финансирования;

подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

-обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление (гл. 13), календарное планирование (гл. 13), логистику (гл. 19), стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ (гл. 22) и др.

Сетевое планирование и управление — это совокупность расчётных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению комплексом работ с помощью сетевого графика (сетевой модели).

Календарное планирование – это процесс составления календарного плана работ в проекте. Включает: определение перечня работ проекта; их логические взаимосвязи; исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения; и на их основе — сроки выполнения работ проекта.

Ресурсное планирование - основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.

Стандартное планирование производства - это основной момент

организационного проектирования, в котором информация о динамике спроса на

продукцию "стыкует" производственные графики решения о снабженческом

обслуживании производства.

Имитационное моделирование — это метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью, с достаточной точностью описывающей реальную систему и с ней проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе.

4. основные понятия управления проектами и их классификация

Проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения.

Управление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и пронести его обоснование; выявить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансиро­вания; подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Классификация проектов:

По времени: краткосрочные (до года), среднесрочные (от 1 до 3 лет), долгосрочные(от 3 до 7).

По масштабу: малые, средние, крупные, программы (совокупность нескольких взаимосвязанных крупных капиталоемких сложных в реализации проектов).

По цели: коммерческие, некоммерческие (основными целями являются социальная составная жизни, экология и др., но не получение прибыли. Чаще всего такие проекты являются затратными и реализуются либо государством либо крупными фирмами.)

Проект во внешней среде сталкивается с различными субъектами, которые его окружают (инвесторы, поставщики, заказчики проекта, потребители, разрешительные организации).

Внутри проекта представлены два основных субъекта:

- руководитель или менеджер, который полностью ведет всю проектную деятельность и отвечает за результаты проекта.

- команда проекта – это менеджеры и специалисты, которые реализуют всю деятельность в рамках проекта. Подчиняются руководителю.

5. цели и стратегии проекта

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

-стратегический анализ;

-разработка и выбор стратегии;

-реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

-корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

-деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации, При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;

2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

-функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

6. основные параметры проекта

Проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Управляемые параметры проекта:

-объемы и виды работ по проекту;

-стоимость, издержки, расходы по проекту;

-временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

-ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

-качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая.

7. жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта промежуток времени от момента формирования идеи проекта, включая планирование и реализацию проекта, до момента его завершения.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается.

1 этап - формирование идеи проекта

Выбор и предварительная оценка идеи проекта, формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование), укрупнено планируется ожидаемый результат от проекта;

2 этап - планирование проекта

Крупномасштабные исследования внешней среды (оценивается спрос и предложение на рынке, законодательная база и прочее).на базе проведенных исследований формируются различные планы : бюджеты проекта, бизнес-план и т.д.

3 этап - реализация проекта

Выполняется вся основная масса работ по проекту, осуществляется закупка оборудования, строительство зданий и сооружений, отрабатываются технологии, набирается персонал, закупается сырье и материалы.

4 этап – завершение проекта

Осуществляются пуско-наладочные работы, приемка зданий и сооружений, объектов, оборудования, выпуск пробных партий товаров, добровольное и обязательное лицензирование, сертификация.

Подводятся итоги по проекту и проводится анализ фактических показателей проекта.

8. Формирование идеи проекта.

Основные причины появления проектов: неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; реакция на политическое давление; интересы кредиторов.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место размещения; продукция проекта - характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования.

Основные причины появления (источники идей) проектов: неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; реакция на политическое давление; интересы кредиторов. После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить пред­варительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотре­ния заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

-недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

-чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

-отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

-чрезмерный риск;

-высокая стоимость сырья. В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

-цель и объект инвестирования, место (район) размещения-продукция проекта — характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта;

-назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

-предполагаемые источники и схема финансирования.

Инвестиционный замысел существенно зависит от специфи­ки результата проекта. Для строительных проектов действуют основные положения рекомендаций по формированию инвестици­онного замысла (целей инвестирования), одобренные Министерст­вом строительства РФ 13.03.97 г.

9. Предварительная проработка целей и задач проекта.

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таких можно отнести: наличие альтернативных технических решений; спрос на продукцию проекта; продолжительность проекта — в том числе его инвестици­онной фазы; оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию проекта; перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта; исходно-разрешительная документация; инвестиционный климат в районе реализации проекта; соотношение затрат и результатов проекта.

Первый шаг реализации данной методики - определение фак­торов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта

Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наи­большей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее ус­танавливается наиболее существенный фактор из оставшихся и т. д.

Третий шаг — оценка весомости каждого из перечис­ленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.

Четвертый шаг — проект или варианты одного проекта не­обходимо оценить по каждому из факторов оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта ра­вен 100, минимальный — 0.

Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта решения. Используется интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детальный маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социокультурную характеристику населения.

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

-наличие альтернативных технических решений;

-спрос на продукцию проекта;

-продолжительность проекта — в том числе его инвестици­онной фазы;

-оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию (услуги) проекта;

-перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта;

-исходно-разрешительная документация; инвестиционный климат в районе реализации проекта; соотношение затрат и результатов проекта.

К вопросам 8 и 9 так же относится (из лекций).

Появление проекта связано с появлением идеи или множества идей. В коммерческих фирмах чаще всего, так как одной из основных целей является получение прибыли, этот процесс строят целенаправленно. При этом применяют стандартные технологии (мозговой штурм, круговой сбор идей).

Суть этих технологий заключается в том, что идеи проекта набрасываются в течение ограниченного периода времени и на первом этапе первоначально их не обсуждают, не критикуют, а принимают все, какими бы они сумасшедшими на первый взгляд не выглядели.

На следующем этапе происходит отбор, отбрасывание заведомо нереализуемых идей.

Заведомо нереализуемыми можно назвать те идеи, проблемы в реализации которых лежат на поверхности. Например, не позволяет законодательство, невозможность осуществления капиталовложений

Чаще всего на следующем этапе (оценка жизнеспособности проекта), применяют методы экспертных оценок. Суть данного метода: собирается экспертная комиссия из специалистов различных областей (маркетологи, менеджеры, бухгалтера). И каждая из идей проектов оценивается данными экспертами с помощью выставления баллов по различным критериям (капиталоемкость проекта, длительность реализации, ожидаемая прибыль и т.д.). После этого баллы суммируются и сравниваются между собой. Выигрывают проекты набравшие наибольшее количество баллов. Такой метод оценки на данном этапе является очень удобным, т.к. имеет следующие плюсы:

-быстрота оценки,

-низкая затратность по ресурсам,

-возможность оценить большое количество идей проектов.

Основные минусы:

-низкая точность,

-субъективизм экспертов.

Составление дерева целей позволяет более точно, четко описать идею проекта, определить основные направления деятельности, укрупнено оценить необходимые для этого ресурсы, время, ожидаемые результаты и т.д. Формирование дерева целей происходит перед экспертной оценкой.

Для окончательного отбора идеи проекта необходимо получить информацию из внешней среды. Для этого проводится укрупненные маркетинговые исследования.

В рамках этих маркетинговых исследований проводится анализ уже доступной на данный момент информации с интернет-сайтов, периодических изданий, литературы по статистике и т.д.

Одним из примеров инструментов укрупненных маркетинговых исследований является STEEP и SWOT – анализы. По их результатам составляются отчеты, на базе которых происходят уточнения, изменения идей проектов, составляются декларации (ходатайства) о намерениях. На базе них еще раз сравниваются проекты. После этого чаще всего остается одна идея проекта.

В дальнейшем проводятся полноценные уточненные маркетинговые исследования поставщиков, инвесторов и т.д. с помощью таких инструментов как:

-опросы,

-анкетирование,

-наблюдения,

-ведение переговоров.

О результатах этих исследований так же составляется отчет, на базе которого в дальнейшем составляется технико-экономическое обоснование (ТЭО) и бизнес-план проекта.