2.4. Swot-анализ

SWOT-анализ²представляет собой оценку внутренней среды фир­мы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию более или менее уязвимой.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести на­личие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставлен­ных целей, проду­манные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие техно­логий, защищенных правом собственности, лидерство на «кривой опыта», качество управления, грамотную политику продвижения товаров/услуг, устойчивую позитивную репутацию, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсут­ствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, не­достаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отстава­ние в области научных исследований и опытно-конструкторских разра­боток, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у со­трудников компании и т.п.

Второй этап SWOT-анализа

На втором этапе исследования компания составляет список воз­можностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компа­нии. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интере­сующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приорите­тов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навы­ки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого расширения производства при росте спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, слабость фирм-конкурентов и т.д.

На финансово-экономическое состояние предприятия отрицательно влияют следующие факторы внешней среды: появление более дешевых технологий, создание конкурентами новых либо усовершенствованных продуктов, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой ак­тивности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблаго­приятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая сте­пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда выявлены внутренние сильные и слабые стороны компании и внешние возможности и угрозы, составляются таблицы «Сила — слабость» (табл. 7) и «Возможности — угрозы» (табл. 8).

Таблица 7

Сила — слабость

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …

Таблица 8

Возможности — угрозы

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интере­сы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каж­дая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­вать все существующие в отрасли возможности. Одни компа­нии являются более конкурентоспособными, чем другие, некоторые ограничи­ваются более скромной ролью или вообще выбывают из борьбы. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые явля­ются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Третий этап SWOT-анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 9).

1. Таблица 9

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­работке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны, для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Сильные стороны компании могут быть использованы как основа для фор­мирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно со­здать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деяте­льности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего у нее получается, и избегать стратегий, успех которых в бо­льшой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, положения компании и необходимости стратегических из­менений. После составления матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании.

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компании уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна преодолеть стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы добиться успеха? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые нельзя реализовать,— это иллюзия.)

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к ка­ким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обес­печить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угро­зах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую по­ложению фирмы.

2. Таблица 10

Матрица SWOT для ВКЗ КиН

	Возможности 1. "Внешний" репутационный PR 2.Увеличение производственных мощностей 3. Освоение новых видов продукции 4. Увеличение доли присутствия на уже освоенных рынках 5. Выход на новые рынки 6. Вывод большинства видов продукции на стабильные позиции	Угрозы Ужесточение конкуренции Повышение ставок акциза на алкогольную продукцию Повышение цен на сырье, затруднение поставок сырья
Сильные стороны 1. Квалифицированный персонал 2. Высокий уровень корпоративной культуры 3. Использование современных технологий производства 4. Сертификация качества (пройдена)	1. Проведение рекламных компаний, демонстрирующих не только качество продукции, но и квалификацию персонала, и уровень корпоративной культуры. 2. участие компании в общественно значимых акциях и мероприятиях 3. Хорошие места в признанных рейтингах (рейтинги ассоциаций и сообществ производителей алкогольной продукции, в том числе рейтинг НАА) 3. Использование современных технологий производства, с целью увеличения присутствия на рынке и выхода на новые рынки.	1.Борьба с конкурентами, используя все сильные стороны организации 2. Увеличение запасов сырья за счет перераспределения денежных средств
Слабые стороны Слабые навыки маркетинговой деятельности у сотрудников компании в направлении отдельных видов продукции	Вывод «отстающих» видов продукции на стабильные позиции за счет концентрации сотрудников маркетинговых отделов на конкретном товаре

Задание.

Составьте матрицу SWOT для рассматриваемой организации (табл.7-9 и пример).