01-12-2015_07-54-19 / Вопрос 34

34. Организационная структура: общая характеристика, виды, современные модели организационных структур.
Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента,
разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была
приспособлена к ним.
Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций.
Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.
Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и
перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип.
В начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер предложил нормативную модель рациональной бюрократии.
В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям,
так и к структурам, в рамках которых они действуют.
• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо
обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.
Недостатки:
1) Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей,
которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.
2) Невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан
предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям.
Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”.
Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма
структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность.

Бюрократический тип: 1)Четко определенная иерархия. 2)Система обязанностей и прав. 3)Разделение каждой задачи на ряд процедур.
4)Обезличенность во взаимоотношениях. 5)Жесткое разделение трудовых функций.
Органический тип: 1)Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем.
2)Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований.
3)Процессный подход к решению проблем. 4)Возможность самовыражения, саморазвития.
5)Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
* линейная;
* линейно-функциональная;
* дивизиональные:
-продуктовая;
-региональная;
-орентированная на потребителя;
* матричная;
* свободная.

* Линейные структуры.
Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители.
Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют.
Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.
Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

ВЫСШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ---ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ---ИСПОЛНИТЕЛИ

* Линейно-функциональные структуры.
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д.,
формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной
деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений;
отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР---ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ---ИСПОЛНИТЕЛИ

* Дивизиональные структуры.
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления.
Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.
В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д.
При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач.
Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

ВЫСШИЙ РУКОВОДЯЩИЙ ОРГАН---ПРОДУКТ---ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ---ПРОИЗВОДСТВО---МАРКЕТИНГ

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
- продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю.
Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции.
Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

- региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний.
В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк.
Эффективна для географического расширения рыночных зон;

- организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей.
Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

* Матричные структуры. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления,
получившие названия матричные. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и
программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно.
Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.
Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.
Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР---ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ДИРЕКТОРА---ПРОЕКТЫ---ИСПОЛНИТЕЛИ

* Свободные структуры. Они эффективно работают в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.
В наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном внешнем окружении организации.
Отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации.
Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию (путем передачи частей своих ресурсов другим
подразделениям). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению,
изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.
В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике.
Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью
координации их деятельности.