2.2 Организационно-экономический анализ оао «вамин

Татарстан»

Финансовый анализ проводился на основе статистических данных и финансового отчета предприятия за 2010 г. Динамика показателей, характеризующих финансовое состояние ОАО «ВАМИН Та­тарстан» приведены в табл. 2 (с. 37).

Чистые активы ОАО «ВАМИН Татарстан» являются нормативно урегулированным показателем, позволяющим определить стоимость имущества организации, не обремененного обязательствами по платежам в бюджет, во внебюджетные фон­ды и в пользу других кредиторов. Стоимость чистых активов дает представле­ние о реальной сумме собственных средств предприятия.

Таблица 2

Динамика показателей, характеризующих финансовое состояние

ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2010 гг.²³

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
1	2	3	4	5	6	7
Стоимость чистых акти­вов, млн. руб.	5 866,0	10 964,0	2 247,0	11 533	35 937	80706
Отношение суммы при­влеченных средств к ка­питалу и резервам, %	3 219,4	5 335,6	35 087,5	10 904,4	10 072,2 4	12 345,8
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4	5	6	7
Отношение суммы крат­косрочных обязательств к капиталу и резервам, %	3 219,4	2 326,2	31241,9	6 407,2	4 080,92	6408,94
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	16,4	12,9	16,4	7,1	3.47	9,78
Уровень просроченной задолженности, %	-	-	-	-	-	-
Оборачиваемость деби­торской задолженности, раз		20,1	18,7	6,86	2,69	4,56
Доля дивидендов в при­были, %	-	-	-	-	-	-
Производительность тру­да, тыс.руб./чел.	6 643,1	5 068,8	1 490,3	2 100,3	1 925,6	1874,5
Амортизация к объему выручки, %	2,09	1,81	2,19	1,78	1,29	1,78

На протяжении анализируемого шестилетнего периода чистые активы ОАО «ВАМИН» демонстрируют ежегодный рост, за исключением 2006 года, когда наблюдалось ухудшение показателей. Это связано с открытием новых направлений ОАО «ВАМИН» (освоение новых видов производства молочнойпродукции) непосредственно в конце 2005 года.

Показатели отношения суммы привлеченных средств к сумме капитала и резервов и отношения краткосрочных обязательств к капиталу и резервам яв­ляются индикаторами финансовой зависимости. Чем меньше эти показатели, тем меньше финансовый рычаг компании. Анализ этих показателей позволяет сделать вывод о высоком финансовом рычаге ОАО «ВАМИН».

Основная деятельность ОАО «ВАМИН» связана с производством и тор­говлей и предполагает наличие значительной кредиторской задолженности ввиду приобретения сырья с условием отсрочки платежа. Начиная с 2005 г. по­требности ОАО «ВАМИН», обусловленные финансированием капитальных вложений, связанных с производством новых видов продукции, стали причиной привлечения долгосрочных и краткосрочных заемных средств от кредитных ор­ганизаций. Все это обусловило увеличение значения данных показателей.

В анализируемом периоде с 2005 г. по 2010 г. ОАО «ВАМИН» не имел просроченной задолженности.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности отражает ско­рость, с которой покупатели (дебиторы) расплачиваются по своим обязательст­вам перед компанией, и рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней сумме дебиторской задолженности.

Снижение данного показателя, начиная с 2007 года, обусловлено ростом краткосрочной дебиторской задолженности за счет авансов выданных постав­щикам и подрядчикам.

При расчете показателей, указанных в таблице, использовались данные отчетности, подготовленной в соответствии с российскими стандартами (пра­вилами) бухгалтерского учета.

За период 2005-2010 года выручка ОАО «ВАМИН» выросла почти в 10 раз, что вызвано существенным увеличением оборотов реализации продукции ОАО «ВАМИН Татарстан», производством новых видов молочной продукции, увеличением их популярности со стороны населения. Прибыль и убытки предприятия приведены в табл. 3 (с. 39).

Таблица 3

Прибыль и убытки ОАО «ВАМИН»

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
1	2	3	4	5	6	7
Выручка, тыс. руб.	378 657	770 453	1 630 424	2 442 657	3 381 351	5 789 600
Валовая прибыль, тыс. руб.	44 421	184 037	364 977	645 727	1 088 282	1 632 400
Чистая прибыль (нерас­пределенная прибыль (не­покрытый убыток)), тыс. руб.	1 725	10 794	-8 717	9 286	24 404	23 145
Рентабельность собствен­ного капитала, %	29,41	98,45	-	80,52	74,09	75,89
Продолжение таблицы 3
1	2	3	4	5	6	7
Рентабельность активов, %	0,89	1,81	-	0,73	0,73	0,73
Коэффициент чистой при­быльности, %	0,46	1,4	-	0,38	0,72	0,62
Рентабельность продук­ции (продаж), %	4,32	7,44	3,07	4,36	6,56	7,54
Оборачиваемость капита­ла, раз	64,55	2,26	18,39	4,6	1,68	1,23
Сумма непокрытого убыт­ка на отчетную дату, млн. руб.			-753
Соотношение непокрыто­го убытка на отчетную да­ту и валюты баланса, %			0,1

Валовая прибыль увеличивается вследствие увеличения выручки, соста­вив по итогам 2010 года - 1 632 400 тыс. рублей.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение прибыли от про­даж к выручке. В 2006 году показатель рентабельности продаж увеличился по сравнению с 2005 годом в 1,72 раза. Это произошло за счет того, что темпы роста выручки составили 103,47 %, тогда как темп роста прибыли от продаж составил 250,31%. В 2010 г. данный показатель находился на отметке 7,54 %.

Показатель рентабельности активов ОАО «ВАМИН Татарстан» снижается к 2009 году в связи с увеличением темпа роста активов.

В 2007 году ОАО «ВАМИН татарстан» имел непокрытый убыток в размере 753 млн. рублей, что объясняется увеличением коммерческих расходов на реклам­ную компанию в связи с открытием новых линий производства, а также за счет опережающего роста операционных и внереализационных расходов.

В целом предприятие стабильно и финансово устойчиво.

В течение всего анализируемого периода 2005-2010 годов, выручка ОАО «ВАМИН татарстан» от основной деятельности росла темпами, превышающими 10%. Показатели роста представлены в табл. 4 (с. 41 ).

Максимальный рост выручки по отношению к предыдущему году наблю­дается в 2007 году (на 111,62%). Данный рост обусловлен значительным внут­ренний спросом на колбасные товары, высоким качеством обслуживания, вы­соким качеством продукции собственного производства, являющейся основным конкурентным преимуществом ОАО «ВАМИН».

Таблица 4

Показатель качества ОАО «ВАМИН Татарстан»

Наименование показателя	2006/05	2007/06	2008/07	2009/08	2010/09
Изменение выручки, в % к пока­зателю предыдущего периода	103,47%	111,62%	49,82%.	38,43%	35,86

Влияние прочих факторов, включая инфляцию, изменение курсов ино­странных валют, решения государственных органов, иные экономические, фи­нансовые, политические и прочие, оценивается как незначительное.

Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность ОАО «ВАМИН» за 2005- 2010 гг., приведены табл. 5 (с. 41).

Таблица 5

Ликвидность, достаточность капитала и оборотных средств

ОАО «ВАМИН Татарстан»

Наименование показа­теля	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008г.	2009 г.	2010 г.
Собственные оборот­ные средства, млн. руб.	-41 005	-172 391	-191 679	-249 891	-355 003	-378 236
Индекс постоянного актива	8,00	16,72	86,3	22,68	11,78	11,47
Коэффициент текущей ликвидности	0,78	1,62	0,85	1,36	2,21	3,62
Коэффициент быстрой ликвидности	0,58	1,14	0,53	0,97	1,86	2,04
Коэффициент автоно­мии собственных средств	0,03	0,02	0,003	0,009	0,009	0,045

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «ВАМИН татарстан» на основе экономического анализа динамики приведенных показа­телей:

За данный период собственные оборотные средства ОАО «ВАМИН» имеют отрицательные значения и по итогам 2010 года составили - (- 378 236) млн. рублей. Отрицательные значения данного показателя обусловлены тем, что долгосрочные вложения финансируются за счет заемных средств.

Индекс постоянного актива заметно увеличивается в 2006 и 2007 гг. Это объясняется открытием большого количества магазинов и, соответственно, увеличением суммы основных средств (в части оборудования). Темпы роста стоимости основных средств преобладают над темпами роста собственного ка­питала ОАО «ВАМИН Татарстан».

Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у пред­приятия средств, которые могут быть использованы для погашения кратко­срочных обязательств (в частности, кредиторской задолженности). Начиная с 2006 года значение показателя заметно увеличивается и в 2010 г. значение дан­ного показателя составил 3,62. Это связано с открытием большого количества магазинов за счет долгосрочного финансирования.

Коэффициент быстрой ликвидности - отношение наиболее ликвидных ак­тивов компании и дебиторской задолженности к текущим обязательствам. Этот коэффициент отражает платежные возможности предприятия для своевремен­ного и быстрого погашения своей задолженности. Значения данного коэффици­ента показывают, что предприятие достаточно оперативно может исполнять текущие обязательства.

Коэффициент автономии собственных средств. Снижение данного пока­зателя свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования, выразившейся в росте привлечения дол­госрочного и краткосрочного финансирования из внешних источников (займы и кредиты) открытия новых торговых точек.

Источники финансирования оборотных средств ОАО «ВАМИН Татарстан»: основ­ными источникам являются в большей степени заемные средства. Факторы, ко­торые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, отсутствуют. Размер и структура оборотных средств представлена в табл. 6 (с. 43).

Таблица 6

Размер и структура оборотных средств ОАО «ВАМИН Татарстан»

Наименование показателя	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.	2009 г.	2010 г.
Запасы, млн. руб.	30 365	78 967	176 141	284 306	464 740	512 959
Налог на добавленную стоимость по приобретен­ным ценностям, млн. руб.	7 695	43 515	46 967	3 898	3 983	4 780
Краткосрочная дебитор­ская задолженность, млн. руб.		38 356	87 229	355 753	1255 560	1 320 125
Краткосрочные финансо­вые вложения, млн. руб.	-	29 559	137 803	253 343	1 073 193	1 183 384
Денежные средства, млн. руб.	8 178	32 904	64 668	110411	168 014	210 475
Прочие оборотные активы	101 608	189 299	83 930	-	-	-
Итого, млн. руб.:	147 846	412 600	596 738	1 007 711	2 965 490	3 226 943

Политика предприятия по финансированию оборотных средств про­диктована требованиями обеспечения стабильных источников привлечения за­емного финансирования, с помощью гибких инструментов, позволяющих осуществлять заимствования или погашения в короткий период времени, с мини­мально возможной ценой, адекватной текущему состоянию финансового рынка РФ.

Факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств и оценка вероятности их появления:

• изменение процентных ставок на заемные финансовые ресурсы в на­циональной и иностранной валюте, как на рынке публичных заимствований, так и банковского кредитования (вероятность появления - вполне значительна);

• существенные изменения курса рубля по отношению к курсу иностран­ных валют (вероятность появления - не столь значительна);

• сокращение размера собственных средств для пополнения оборотного капитала (вероятность появления - минимальна).

Орга­низационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами со­вместной деятельности. Организационные связи - те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не опосредованы ус­тойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуе­мых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, от­дельными лицами.

Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - гори­зонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизон­тальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и само­стоятельно.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Организационная структура ОАО «ВАМИН Татарстан» является линейно-функциональной.

Линейно-штабная (линейно-функциональная) организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, про­грамм, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, кото­рые помогают им выполнять задачи организации.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важ­нейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятель­ности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработ­ки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование в ОАО «ВАМИН Татарстан» заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, опре­деляющих последовательность достижения конкретных целей с учетом воз­можностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производ­ственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система пред­приятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предпри­ятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Процесс внутрипроизводственного планирования ОАО «ВАМИН татарстан» вклю­чает:

• формирование общих целей (стратегии) развития предприятия ОАО «ВАМИН»;

• определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;

• установление путей и средств их достижения;

• обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;

• контроль за достижением поставленных целей и задач посредством со­поставления плановых показателей с фактическими.

Основные элементы планирования на предприятии сле­дующие:

• прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и эконо­мики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

• постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

• корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в кото­рой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, произво­дят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производствен­ных и сбытовых операций;

• составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вло­жений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

• конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Если разработку прогнозов и формирование общих плановых задач вы­полняют в ОАО «ВАМИН татарстан» для определения перспектив развития предприятия в целом, то все остальные элементы планирования в основном прорабатывают и реализуют на уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка меж­ду ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В раз­рабатываемых планах предприятия устанавливают основные задачи хозяй­ственной политики на определенный период и конкретные способы их реше­ния: определяют необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складываю­щихся рыночных условий.

Рассмотрим предприятие ОАО «ВАМИН татарсан» «Арский молочный комбинат», который является одним из структурных подразделений ОАО «Вамин-татарстан», на котором проходила преддипломная практика. В приложении 2 представлена организационная структура предприятия. управленческая схема предприятия линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура образуется путем соединения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная, а функциональная дополняет ее. Широкое использование функциональной департаментизации организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из является возможность осуществления той или иной работы эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированных функций.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в орга-низационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организа­ции. Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

В качестве руководителей функциональных подразделений в рассматриваемой структуре выступают: начальник лаборатории, начальник планового отдела, главный инженер, главный бухгалтер, зам. директора по переработке и маркетолог.

Данные специалисты разгружают директора и позволяют ему сосредоточиться на решении стратегических задач и общих результатах деятельности организации.

Однако стоит отметить и недостатки данной структуры управления:

- возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

- увеличение расходов на содержание аппарата управления;

- удлинение процесса выработки команд управления.

Остановим свое внимание на службе маркетинга. На рассматриваемом предприятии, руководитель отдела маркетинга подчиняется директору. В состав отдела мар­кетинга входит отдел сбыта, отдел снабжения и экспедиция. Отдел снабжения занимается закупкой сырья, материалов и комплектующих для предприятия, осуществляет мониторинг новых поставщиков, проводит договорную кампанию. отдел сбыта осуществляет взаимодействие с потребителями продукции, контролирует вопросы реализации продукции, осуществляет договорную деятельность, занимается организацией рекламных мероприятий в рамках всей рекламной кампании ОАО «ВАМИН Татарстан». Экспедиция занимается вопросами логистики.

Служба маркетинга на данном предприятии в типовом наборе осуществляет следующие мероприятия:

- изучение рынка, частности краткосрочные прогнозы спроса, изучение потребителей, изучение деятельности конкурентов

- формирование продуктовой политики предприятия: разработка продуктовых линий и ассортимента товаров; оценка состояния конкурентоспособности товаров;

- определение ценовой политики предприятия путем выбора ценовой ориентации на собственные затраты, состоя­ние спроса, конкурентную среду

- создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров;

- развитие коммуникативных связей предприятия с рынком: разработка программ продвижения продукции компании, стимулирование работников сбыта и продавцов, проведения реклам­ных кампаний, РR-кампаний;

- формирование партнерских отношений.

Как видно из организационной структуры, отдел маркетинга непосредственно не взаимодействует с другими структурными подразделениями, такими как производство, переработка, планирование и производственная лаборатория. Исходя из этого, можно сказать, что маркетинг не полностью интегрирован в структуру управления организацией.

А ведь отдел маркетинга на основе маркетинговых исследований спроса, предпочтений потребителей, конкурентов должен осуществлять связь предприятия с рынком, разрабатывать систему управления маркетинговой деятельностью, обеспечить ре­ализацию маркетинга на предприятии совместно с другими под­разделениями. На сегодняшний момент под влиянием изменений во внешней среде, организация в процессе своего развития должна совершенствовать свою внутреннюю среду и в частности – организационную структуру. При этом старые элементы структуры отмирают, формируются новые связи, в большей степени соответствующие новым условиям, восстанавливается внутреннее и внешнее равновесие и обеспечивается переход в качественно новое состояние.

Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частных преобразований, либо периодически в виде реорганизации основных сторон ее деятельности, имеющие форму разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды.

Рассматриваемое предприятие достаточно успешное и не испытывает трудностей. Однако если предприятие и в дальнейшем буде проводить стратегию лидера в регионе необходимо разработать адаптивную организационную структуру.

Таким образом, исходя из задач, которые стоят перед отделом маркетинга необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия с целью повышения эффективности маркетинговой деятельности.

3. Анализ маркетинговой деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» и его филиалов

Главным направлением маркетинговой деятельности на предприятии является комплексная оценка динамики рынка и прогноз поведения предприятий на нем в долгосрочной пер­спективе. Такие оценки в условиях неустойчивого рынка, многие институты которого только формируются, будут периодически пересматриваться.

Для осуществления функций стратегического маркетинга ОАО «ВАМИН Татарстан» будет формировать группу стратегического маркетинга, в том числе из специалистов фирм и подразделений, входящих в нее.

Основные направления деятельности группы:

• обобщение долговременные тенденции в формировании рынков про­дукции, на которые потенциально способно выйти предприятие: появление но­вых видов продукции, изменение предложения и спроса на выпускаемую про­дукцию, динамика цен в различных нишах рынка;

• отслеживание динамики спроса, предложения и цен на продукцию предприятия по отдельным периодам, продуктовым и территориальным (ре­гиональным) рынкам;

• изучение поведения конкурентов на рынках разных продуктов (различ­ных товаров для дома и др.), выпускаемых предприятием;

• планирование и разработка программы «проникновения» продукции предприятием ОАО «ВАМИН» на рынки сбыта, осуществление выбора наибо­лее подходящих сегментов рынков для расширения объемов реализации.

Практическая деятельность группы стратегического маркетинга внутри ОАО «ВАМИН» заключается в инициировании организации производства предприятием продукции, пользующейся спросом на рынке, в том числе новой продукции.

При проведении маркетинговых исследований руководство компании по­лучает необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят поку­пать потребители, о ценах, которые потребители готовы заплатить, о том, в ка­ких регионах спрос на данные изделия, т.е. емкость рынка, наиболее высокий, где сбыт продукции компании может принести наибольшую прибыль. С помо­щью проведения маркетинговых исследований определяется в какие виды производства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал, где основать свое предприятие. Проведенные маркетинговые исследования также позволяют по­нять, каким образом компания должна организовать сбыт своей продукции, как надо проводить кампанию по продвижению на рынки новых изделий, строить стратегию рекламы; определить, какие виды продукции, проданные какому по­требителю и в каком регионе принесут наибольшую отдачу на каждый рубль.

Исследование потребителей позволяет определить весь комплекс побуди­тельных мотивов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров. Основными объектами являются: отдельно взятые потребители, семьи, юриди­ческие лица. Основными результатами являются типология потребителей, мо­делирование их поведения на рынке и прогноз спроса. Изучение потребителей и их спроса является важным компонентом маркетингового исследования.

Проводимая маркетинговая деятельность по изучению конкурентов ста­вит целью установление главных конкурентов компании на рынке, выявление их слабых и сильных сторон, получение информации о финансовом положении конкурентов, особенностях производственной деятельности, управления.

Другим важным направлением маркетинговых исследований является изучение эластичности спроса к цене. Организациям целесообразно знать, на­сколько чувствителен, или эластичен, спрос на их товары к изменению цены. Ценовая эластичность непосредственно характеризует чувствительность спроса к цене; знание ее величины помогает рассчитать уровень спроса для различных цен. Знание ценовой эластичности позволяет также рассчитать оптимальную цену продаж, максимизирующую прибыль.

Сумма, планируемая на маркетинговые исследования (опросы и монито­ринга), составляет от 3 до 5% средств от общего маркетингового бюджета.

Затраты на проведение маркетинговых исследований являются частью общего бюджета ОАО «ВАМИН» на маркетинг и рекламу. Можно рекомендо­вать несколько основных подходов к формированию этого бюджета.

Затратный подход. ОАО «ВАМИН» определяет затраты на маркетинг и рекламу как определенный процент в себестоимости продукции. Например, затраты на маркетинг не должны превышать 10% от всех затрат компании.

Доля прибыли. ОАО «ВАМИН» выделяет на маркетинг определенную долю прибыли. Например, бюджет расходов на маркетинг и рекламу на сле­дующий период принимается равным 20% прибыли предыдущего периода.

Затраты на производственное проектирование и другие виды подготовки производства составили 4 % от всех вложений. В фактических ценах произошел рост финансирования с 18967,6 до 58611 тыс. руб.

Затраты на исследования и разработки в фактических ценах увеличились в пять раз (с 2195,2 до 10550 тыс. рублей). Однако их доля в структуре затрат настолько мала (составила лишь 0,7 % и этот уровень почти не менялся в тече­ние четырех лет), что эта тенденция хоть и имеет положительное направление, ее вклад в активизацию деятельности ОАО «ВАМИН» остается ничтожно ма­лым.

Аналогичная ситуация сложилась и с затратами на приобретение новых технологий. С 2007 по 2010 г.г. затраты по этой статье увеличились в 3,7 раза (с 1759,9 до 6641 тыс. рублей) в фактических ценах, но они составляли лишь 0,5% и 0,7% соответственно от общих затрат ОАО «ВАМИН».

Также уменьшились затраты на маркетинговые исследования в фактиче­ских ценах с 3480,2 до 2196,5 тыс.рублей или в 1,6 раза,. В итоге мы наблюдаем заметное падение затрат на приобретение программных средств и маркетинговые исследования при незначительном их росте на исследования, разработки и приобретение новых технологий. Динамика приведенных выше затрат отражена на рис. 2 (с. 53).

Рис.2. Динамика изменения затрат в ОАО «ВАМИН-татарстан»

в 2007 – 2010 годах²⁴

ОАО «ВАМИН татарстан» проводит мониторинг новых видов появляющихся молочных технологий.

Под исследованиями и разработками новых продуктов, понимается, что предприятие также разрабатывает новые молочные направления, проекти­рует и составляет план их продвижения, тестирует.

Тот факт, что маркетинговым исследованиям отводится малая роль в ОАО «ВАМИН» свидетельствует об отсутствии маркетинговой системы на предприятии.

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия проведем сильных и слабых сторон организации. С этой целью используем SWOT-анализ, который позволяет провести систематизацию полученных результатов анализа по таким группам: сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренние факторы). SWOT-анализ проводился группой экспертов консалдинговой компанией ООО «Аудекс». Анализ факторов внутренней среды обобщены в табл. 7 (с. 55).

Таблица 7

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО УСЛУГ И ПРОДАЖА:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Такая оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию.

Компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

В табл. 8 (с. 56) дана оценка факторов внутренней среды по степени важности.

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4, 2.1, З.2, 3.4, 4.2, 1.5, 4.З., 1.6, 4.1, 4.4.

Таблица 8

Ранжирование внутренних факторов организации по степени важности

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важ­ность	Высшая	1.4, 2.1, З.2, 3.4	1.5, 4.3	1.3, 4.7	2.4
	Средняя	4.2	1.6, 4.1, 4.4	1.2	3.1, 3.3, 4.6	1.1
	Низшая	1.7,1.8	2.2, 3.5	2.3, 3.6, 4.5

Итоговый анализ сильных и слабых сторон ОАО «Вамин» представлен в табл. 9 (с. 57).

Таблица 9

Сильные и слабые стороны деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает большую долю рынка	Низкий уровень обслужи- вания, низкая эффектив- ность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффек­тивность продаж, недостаточная рек­лама	Падение уровня продаж, возможная потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капи- тала, финансовая стабиль- ность	Не отработаны рычаги перераспределения финансовых ресурсов при изменении внешней среды	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехнологичное со- временное оборудование, своевременная поставка продукции	Большие затраты на про- изводство, невысокая сте­пень удовлетворения по­купательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
Организация	Достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалифи- кация руководства, низкая реакция на изменение рыночной ситуации организационной структуры	Нескоординированная работа фирмы

Таким образом, мы видим невысокие показатели в сфере маркетинга. Же­лательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны фи­нансового фактора позволяют поддерживать высокую стабильность предприятия. однако на предприятии не отработана маневренность перераспределения финансовых ресурсов в случае изменения рыночной ситуации. Главный недостаток в производственном факторе – недостаточно широкий ассорти­мент продукции. Это приводит к тому, что компания не может полностью удов­летворить покупательский спрос. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства фирмы и несовершенная структура управления предприятием. Необходимо повышение квалификацию руководящих кадров, пересмотреть сложившуюся на предприятии организационную структуру. В частности это касается службы маркетинга. Необходимо интегрировать службу маркетинга в структуру предприятия.

Рассмотрим факторы внешней среды исследуемого объекта, представленные в табл. 10 (с. 58).

Таблица 10

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей

Факторы внешней среды	Оценка качества				Важность
	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
1 2 3 4	2	3	4	5	6	7
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны				+	0,03

Практически любая угроза ведет за со­бой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются фи­нансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. Возможности, предоставляемые внешней средой организации, а так же угрозы, с которыми может столкнуться организация в будущем представлены в табл. 11 (с. 59).

Таблица 11

Основные угрозы и возможности со стороны внешнего окружения

Угроза	Возмож­ность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования воз­можностей
1	2	3	4
Потеря клиента		Финансовые потери в случае потери крупного клиента. Падение репу­тации фирмы	Всевозможные меры для удержа- ния клиента: скидки, дополнитель­ные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентами
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки клиентам от объемов поставки по договорам, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преиму-щества конкурен- тов		Потеря клиентов как су- ществующих, так и по- тенциальных; потеря за­нимаемой доли рынка	Регулярное проведение маркетинговых исследований конкурентов и использование их слабостей для увеличения своих возможностей
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, увеличение присутствия в других регионах	Постараться упрочить свои пози-ции в данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объе­диниться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря кли­ентов, падение авторитета фирмы, поиск нового по­ставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей пробле­мы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
Продолжение таблицы 11
1	2	3	4
	Появление нового поставщика	Выбор поставщи- ков с наиболее приемле- мыми условиями поставок	Перезаключение договоров имеет смысл делать тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репу­тацию или значительно выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предостав- ление госу- дарством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличе- ние объемов производст­ва	Попытка получения новых субсидий

Выводы по главе. Проведя анализ маркетинговой деятельности ОАО «ВАМИН» на рынке молочных продуктов республики можно дать заключения о необходимости совершенствования маркетинговой деятельности. Первой задачей в этом вопросе является пересмотр сложившейся службы маркетинга как на головном предприятии, так и в его филиалах, с целью повышение роли отделов маркетинга в сложившихся рыночных условиях, повышения взаимосвязи всех подразделений предприятия с маркетинговой службой.

Второй не менее важной задачей является разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности. Для этого необходимо на головном предприятии и его филиалах разработать комплекс маркетинга, направленный на увеличения объема продаж и повышение прибыли предприятия.

2. Пути совершенствования маркетинговой деятельности на примере ОАО «ВАМИН Татарстан» «Арский молочный комбинат»

1. Совершенствование организационной структуры предприятия

Возрастание роли маркетинга в связи с изменением ситуации на рынке и превращение последнего в «рынок покупателя» оказывают влияние на развитие отделов маркетинга, их место в организацион­ной структуре фирмы и взаимодействие с другими подразделения­ми. Исследуя организационные структуры головного предприятия ОАО «ВАМИН Татарстан» и одного из его филиалов ОАО «ВАМИН-Татарстан «Арский МК» показало, что вся деятельность по планированию сбыта, обслуживанию клиентов, рекламе, исследованию рынка сосредоточена в отделе маркетинга, причем по структуре видно, что отдел маркетинга только частично интегрирован в организационную структуру и начальнику отдела маркетинга подчиняются только отдел сбыта, снабжения и экспедиция. Частичная интеграция означает, что маркетинг представля­ет собой равноправную функцию фирмы. При полной интеграции маркетинг является главной функцией и все службы подчи­няются службе маркетинга

Претворение маркетинго­вых решений в жизнь требует многих навыков, в том числе способно­сти структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Маркетинговая стратегия, организационная структура и процесс выполнения маркетинговой программы - все эти элементы тесно взаимосвязаны. Грамотная стратегия при ненадлежащей ее реали­зации и плохой организационной структуре может привести к неудаче так же, как и слабая стратегия при надлежащем ее выполнении и хорошей организационной структуре. В сегодняшних условиях жесткой гло­бальной конкуренции способность адаптироваться к изменениям ры­ночной среды и поддерживать высокий уровень конкурентоспособно­сти приобретает для компании особое значение, поэтому компания должна обладать быстрой реакцией на происходящие изменения.

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду необходимо разработать адаптивную структуру маркетинга. Проект новой организационной структуры представлен на рис.3 (с. 63).

Как показывает отечественная практика, процесс органическо­го «вживания» службы маркетинга достаточно важен и одновре­менно достаточно сложен для компании. Проблема заключается в том, что развитие маркетинговой деятельности, обеспечивающей связь компании с рынком, сопряжено с необходимостью известного пересмотра сложившихся представлений о месте и роли каж­дого функционального подразделения.

Все это, в свою очередь, приводит к конфликтным ситуациям, формированию к службе маркетинга отрицательного отношения. Она воспринимается как «ненужное» подразделение, как «возму­титель спокойствия». Рассмотрим в этой связи некоторые рекомендуемые действия маркетинговых подразделений, направленных на то, чтобы избе­жать таких негативных явлений.

- Повысить «осязаемость» маркетинговой деятельности компа­нии (соответствие масштабам деятельности компании, конкрет­ные показатели, круг принимаемых решений, нацеленность на долговременные результаты).

- Установить действенные связи с другими подразделениями и службами компании (совместное решение вопросов, развитие неконкурентных отношений, проведение всестороннего анали­за и планирования, неподчеркивание «руководящей роли» мар­кетинга).

- В «негласном соревновании» подразделений и служб, претен­дующих на приоритетную роль в компании, не давать себя в оби­ду, использовать все способы повышения своего рейтинга, про­водить по возможности политику «отвлекающего удара» в сторону более слабого подразделения, политику накопления преимуществ по отношению к лидирующим службам и др.

Рис. 3. Проект новой организационной структуры

- Формировать авторитет службы маркетинга (глубокое зна­ние положения компании, маркетинговая аналитика, результатив­ность конкретных маркетинговых действий, а также повышение административного и компетентного ресурса).

- Обеспечить организационное подчинение одному из высших, желательно наиболее квалифицированных и авторитетных руко­водителей компании.

- Определить оптимальное число работников службы маркетин­га (не стремиться увеличивать число работников, часто штаты службы создаются за счет других подразделений).

- Развивать и поддерживать постоянную потребность управлен­ческого персонала в повышении маркетинговых знаний и увязке их с решением конкретных вопросов деятельности компании.

Деятельность структуры должна осуществляться на основе своевремен­ной и достоверной информации, качество и количество которой зависит от сте­пени координации и организации совместной работы всех подразделений. Как уже было указано ранее, система маркетинга может быть организована по раз­личным признакам. Каждое предприятие, формируя систему маркетинга, исхо­дит из того, чтобы его структура способствовала реализации поставленных це­лей.

Разработке системы маркетинга на предприятии предшествует подгото­вительная работа, включающая следующие этапы:

1. Анализ отраслевых особенностей предприятия.

2. Анализ ключевых факторов, влияющих на выбор принципа организа­ции.

3. Определение ключевых целей и задач, стоящих перед службой марке­тинга (во взаимосвязи с целями и задачами предприятия).

4. Определение функций системы маркетинга.

5. Определение оптимальной структуры системы маркетинга, необходи­мой и достаточной для выполнения поставленных задач.

Таким образом, исходя из особенностей предприятия ОАО «ВАМИН Татарстан «Арский СМК», наиболее оптимальным представляется организация системы марке­тинга по функциональному принципу.

Основой системы маркетинга предприятия является взаимо­связь всех функциональных подразделений предприятия и персонала как внутри маркетинговой системы, так с основными подразделениями. Для исследуемого предприятия структура систему маркетинга можно представить в виде схемы, изображенной на рис.4. Поскольку отдела по рекламе и связи с общественностью (ПР) на предприятии нет, поэтому в структуре отдел изображен пунктирной линией. Но в случае расширения производства необходимость в этом отделе появится.

Руководитель департамента маркетинга

Специалист по маркетингу

Отдел сбыта

Отдел

снабжения

Экспедиция

Отдел по рекламе и ПР

Рис. 4. Адаптивная структура системы маркетинга предприятия

ОАО «ВАМИН Татарстан «Арский СМК»

Согласно новой схеме специалист по продажам осуществляет следующие функции:

- заключение договоров на поставку продукции, полное обеспечение за­казами на продукцию;

- разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблю­дения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускае­мую продукцию, своевременное оформление документов;

- ведение маркетинговых исследований по изучению спроса и расшире­нию рынка сбыта производимой продукции;

- разработка ценовой политики.

Функции специалиста по маркетингу:

- изучение рынка, прогнозирование спроса и реализации продукции.

- анализ эффективности принятия маркетинговых решений.

- изучение объемов поставки, качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

- создание информационно- статистического банка данных, включая данные по портфелю заказов на поставку продукции, ее производству, наличию запасов (программа Turbo, 1С Бухгалтерия) использование этих данных для ус­корения сбыта продукции;

- осуществление непосредственных контактов с потребителями продук­ции;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий и участие в них рекламных агентств;

- обеспечение представителей предприятия, направляющихся на вы­ ставки, ярмарки рекламными проспектами и другими документами;

- изучение и использование передового опыта рекламы, и стимулирова­ ние сбыта в стране;

- разработка предложений по изучению технических условий, фирмен­ного стиля оформления продукции ОАО «Вамин Татарстан» (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);

- проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.

Функции отдела логистики:

- управление и оптимизация материальных потоков;

- ведение и контроль документооборота;

- контроль за производственными запасами на предприятии.

Функции специалиста по рекламе и ПР:

- организация эффективного взаимодействия со СМИ,

- информирование клиентов и партнеров и поддержание с ними благо­приятных отношений,

- установление и поддержание эффективных рабочих отношений с ме­стными и муниципальными правительственными органами, общественными организациями;

- разработка и проведение рекламных компаний;

На перво­начальном этапе реструктуризации системы маркетинга, функции специалиста по рекламе будут передаваться аутсорсинговой компании, поскольку нет необ­ходимости в постоянном проведении рекламных компаний.

Организация структуры системы маркетинга связана не только с форми­рованием структуры непосредственно департамента маркетинга, но и с эффективным включением в систему управления предприятием, формированием оп­тимального движения информационных потоков и т.д.

Производственный отдел должен согласовывать департаментом маркетинга производственные возможности относительно внедрения новых видов продукции, согласовывать объемы продаж по различным наименованиям продукции, искать пути снижения производственных затрат с целью снижения себестоимости продукции.

Отдел снабжения должен согласовывать с отделом маркетинга выбор потенциальных поставщиков, условия доставки продукции, затраты сырья и материалов, приходящиеся на единицу продукции.

Заводская лаборатория должна совместно с отделом маркетинга разрабатывать и проводить испытания новых видов продукции, проводить мониторинг качества выпускаемой продукции.

Совместно с отделом планирования, руководитель департамента должен составлять годовые планы, вносить коррективы по ходу их выполнения в зависимости от спроса и ситуации на рынке, проводить итоговой контроль по выполнению годовой производственной программы предприятия.

С бухгалтерией отдел маркетинга должен согласовывать затраты на проведение маркетинговых мероприятий и рекламные кампании, разработку новых видов продукции и их внедрение на производство.

Движение информационных потоков между департаментом маркетинга и другими подразделениями предприятия представлено в табл. 12 (с. 68).

Таблица 12

Движение информационных потоков между департаментом маркетинга и другими элементами системы управления предприятием ОАО «Вамин Татарстан Арский МК»

Подразделение (специалист)	Входящий поток		Исходящий поток
Финансовый директор	Совместная разработка плана продаж и анализ факти­ческой отгрузки продукции
Генеральный директор	Руководящие материалы по вопросам организации тру­да и заработной платы, со­гласованное штатное рас­писание, положения о формах организации и оп­латы труда.		Планы и отчеты о деятельности департамента
Юридический отдел	Совместно разрабатывают тексты и формы договоров, работают по претензиям, связанным с несогласованием вопросов поставки, отгрузки некачественной продукции или недогрузом по количеству
Производственный отдел	Информация об изменениях в производимой про- дукции, производстве но- вых видов продукции, об использовании молочного сырья	Заявки от клиентов на изготовление необходимой продукции, заказов (индивидуальных по договорам, стандартных).
Бухгалтерия	Информация о состоянии дебиторской задолженности	Информация об исполнении заказов

Таким образом, система маркетинга ОАО «Вамин Татарстан-Арский СМК» оказывает­ся органической частью системы управления предприятием, что должно обеспечить эффективную работу всей системы.