Донбасский государственный технический университет

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

К ВЫПОЛНЕНИЮ

ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЗАДАНИЯ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ »

ЭП- 11-1, 2

БХА-11-1

2013-2014 уч.год

Алчевск 2014

ДОНБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Преподаватель____________________________________________

Студент (ка) гр ________________________________

Алчевск 2014

ДОНБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

ЗАДАНИЕ

на индивидуальное задание по дисциплине

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Выдано студенту (ке) ________________________________________

группы_____________________________________________________

СОСТАВ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЗАДАНИЯ

Введение

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Общая характеристика предприятия.

1.2 Статистика персонала предприятия

1.3 Диагностика системы управления персоналом предприятия

1.4 Стратегии управления персоналом предприятия

2. ОЦЕНКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ

2.1 Резюме

2.2 Карьерограмма

3. Профессиограмма

2.4 Оценка затрат рабочего времени. Выявление помех рабочего времени

2.5 Личный жизненный план

2.6 Анкета

3. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Задача № 1

3.2 Задача № 2

3.3 Задача № 3

3.4 Задача №4

3.5 Задача № 5

3.6 Задача № 6

Выводы

Рекомендации

Перечень ссылок

Приложения (копии документов и т.д.).

Индивидуальное задание выполняется на листах формата А4 рукописным или машинописным способом согласно требованиям ДСТУ-3008-95.

1 часть индивидуального задания должна быть сдана до 31. 03. 2014 г.,

2 часть индивидуального задания – до 15.05. 2014 г.

Руководитель___________________________

Дата выдачи 18.02.2014 г.

Во «Введении» обосновывается необходимость проведения оценки персонала и управлением персоналом предприятия.

В разделе "Управление персоналом предприятия" дается характеристика предприятия, статистика персонала предприятия, диагностика управления персоналом предприятия, стратегии управления персоналом предприятия.

В подразделе «Общая характеристика предприятия» даются общие сведения о предприятии, историческая справка, виды деятельности, типология предприятия, ассортимент выпускаемой продукции, организационная структура, структура управления, потребители, поставщики, основные конкуренты, технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности, показатели и коэффициенты финансовой деятельности предприятия.

Типология предприятия включает:

- полное название (акционерное общество открытого типа, акционерное общество закрытого типа, частное индивидуальное предприятие, общество с ограниченной ответственностью, холдинговая государственная компания, концерн и т.д.); сокращенное название организации (ЗАО, ОАО, ГХК, МЧП, АК);

- месторасположение адрес предприятия или головной компании;

- форма собственности (государственная, общественная, муниципальная, частная, групповая, коллективная...);

- коммерческая или некоммерческая организация;

- бюджетная или небюджетная организация;

- правительственная или неправительственная организация;

- общественная или хозяйственная организация;

- по отраслевой принадлежности (промышленная, сельскохозяйственная, транспортная, торговая ...);

- по самостоятельности принятия решений (главные /материнские; дочерние и зависимые);

- формальная или неформальная организация;

- по численности персонала (микроорганизация, малая, средняя, крупная, крупнейшая);

- по времени действия (постоянные, временные);

- по масштабу производства (единичное, серийное, массовое производство);

- по специализации производства (специализированные, универсальные);

- по номенклатуре выпуска продукции (монономенклатурная, многономенклатурное производство);

- организационно-правовые формы организации (коммерческие: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия; некоммерческие: потребительские кооперативы, общественные или религиозные организации, благотворительные и другие фонды, учреждение);

- по профилю и основным видам деятельности;

- по ассортименту выпускаемой продукции или услуг;

- наличие филиалов, представительств.

Рисунок 1.1 – Организационная структура предприятия

Рисунок 1. 2 – Структура управления предприятием

Таблица 1.1 - Потребители продукции предприятия

Наименование продукции	Потребители

Таблица 1.2 - Поставщики сырья для предприятия

Наименование материальных ресурсов	Поставщики

Таблица 1.3 - Основные конкуренты предприятия

Наименование продукции	Основные конкуренты

Таблица 1.4 - Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Наименование	2011		2012		2013
	план	факт	план	факт	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Товарная продукция в действующих ценах, тыс.грн
Товарная продукция в сравнительных ценах, тыс.грн
Объем реализованной продукции, тыс.грн.
Произведено товарной продукции из сырья, тыс.грн.
Численность всего персонала, чел в том числе ППП, чел
Фонд оплати труда на 1 рабочего, тыс.грн
Средне списочная численность работающих, чел
Среднемесячная зарплата, грн
Себестоимость товарной продукции, тыс.грн
Себестоимость реализованной продукции, тыс.грн
Затраты на 1 грн. товарной продукции, тыс.грн.
Балансовая прибыль, тыс.грн.
Прибыль с единицы сырья, грн.
Рентабельность производной продукции, %
Основные производственные фонды, тыс.грн.
Фондоотдача, грн
Производство отдельных видов продукции в натуральном выражении

Таблица 1.5 – Анализ производства основных видов продукции

Виды продукции, услуг	Объем производства, тыс. грн			Доля в общем объеме, %			Приме чание
	2011	2012	2013	2011	2012	2013
Виды промышленной продукции
Товары народного потребления
Работы
Услуги
Итого

В подразделе «Статистика персонала предприятия» даются основные показатели статистики персонала конкретного предприятия.

Основные показатели статистики персонала предприятия:

- общее количество работников на предприятии (за 3 года);

- структура рабочей силы по категориям занятости;

- образовательная структура;

- половая структура;

- структура персонала по стажу работы;

- показатели текучести кадров;

- показатель абсентеизма;

- коэффициент внутренней мобильности персонала;

- показатели производительности труда;

- издержки на рабочую силу и др.

Рисунок 1. 3 –Среднесписочная численность персонала предприятия

Таблица 1.6 - Структура занятых предприятия

Категории занятых	2011	2012	2013
Производственный персонал
Непроизводственный персонал
Административный персонал
Итого

Рисунок 1.4 – Численность промышленного персонала предприятия

Промышленный персонал – 71% Непромышленный персонал – 19%

Административный персонал – 10%

Рисунок 1.5 - Структура персонала предприятия

Таблица 1.7 - Динамика показателей предприятия

Показатель	2011	2012	2013
Число производственных работников на одного непроизводственного
число производственных работников на одного административного
Доля административных работников в общей численности

1. Число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным).

2. Число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)

3. Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).

Таблица 1.8 - Возрастная структура рабочей силы

Показатель	2011	2012	2013
Моложе 20 лет
21-30 лет
31 - 40 лет
41- лет
51- лет
Свыше 60 лет
Итого	100	100	100

Рисунок 1.6 - Возрастная структура персонала предприятия

Таблица 1.9 – Образовательная структура персонала предприятия

(в % к численности)

Показатель	2011	2012	2013
С полным средним
Со средним
Со средним специальным
С высшим образованием
Итого	100	100	100

Рисунок 1.7 – Структура персонала предприятия по стажу работы

Таблица 1.10 – Динамика половой структуры предприятия (в % к численности)

Пол	2011	2012	2013
Мужчин
Женщин
Итого	100	100	100

Таблица 1.11 – Анализ причин текучести кадров на предприятии (в % к общем числу)

Показатель	2011	2012	2013
Плохие условия труда
Неинтересная работа
Отсутствие перспектив роста
Неудовлетворительная компенсация
Переезд на другое место
Другие причины
Итого	100	100	100

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени (за год) к общему балан­су рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Таблица 1.12 - Динамика показателя абсентеизма

Показатель	2011	2012	2013
Общий годовой баланс рабочего времени предприятия
Пропущено
Итого	100	100	100

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отно­шение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода к среднему числу сотрудников организации за период.

Таблица 1.13 - Динамика коэффициента внутренней мобильности

Показатель	2011	2012	2013
Количество сотрудников поменявших должности внутри предприятия
Количество сотрудников предприятия на начало года
Количество сотрудников предприятия на конец года
Среднее число сотрудников предприятия за год
Итого	100	100	100

Для оценки производительности труда вычисляем следующие коэффициен­ты:

- объем реализации на 1 сотрудника (отношение объема реализации (продаж) к средней численности сотрудников);

- объем прибыли до уплаты налогов к числу сотрудников (определяется как отношение величины прибыли до уплаты налогов к числу средней численности работников);

- показатель производимой продукции за час производительного труда определяется как себестоимость продукции к общему числу отработанных производительных часов).

Таблица 1. 14 - Динамика показателей производительности труда

Показатель	2011	2012	2013
Объем реализации продукции, тыс.грн.
Средняя численность работников, чел
Величина прибыли до уплаты налогов, тыс.грн.
Себестоимость продукции, тыс.грн
Общее число отработанных производительных часов, час

Рисунок 1.8 – Прибыль на одного работника предприятия , тыс. грн

Таблица 1.15 - Динамика показателей издержек на рабочую силу

Показатель	2011	2012	2013
Фонд оплаты труда, тыс.грн.
Среднемесячная заработная плата одного рабочего, чел
Затраты на заработную плату, тыс.грн
Доля затрат на оплату труда в общих затратах на производство по предприятию, %

Таблица 1.16 - Анализ использования трудовых ресурсов

	Наименование	Показатели			Прим.
		2011	2012	2013
1.	Среднесписочная численность штатных сотрудников, чел
2.	Среднесписочная численность штатных сотрудников в эквиваленте полной занятости, чел
3.	Выбытие сотрудников, чел
	В том числе
	- по собственному желанию
	- уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины
	- по сокращению штата
	- …..
4.	Потери рабочего времени, чел.дн
5.	Фонд оплаты труда, тыс.грн
6.	Среднемесячная зарплата, грн/чел

Рисунок 1.9 – Причины увольнения работников предприятия

В подразделе "Диагностика системы управления персоналом предприятия" указываются:

- система управления персоналом предприятия: кадровая политика; кадровый потенциал; рынок труда; кадровое планирование; планирование и прогнозирование потребности в персонале; реклама; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;

- подсистема планирования и маркетинга персонала: найм персонала; виды собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

- подсистема найма и учета персонала: виды , перемещений и увольнения персонала; профессиональная ориентация персонала; рациональное использование персонала; занятость персонала; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;

- подсистема трудовых отношений: социально – психологическая диагностика; соблюдение этических норм и взаимоотношений; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; управление взаимодействием с профсоюзами;

- подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда; техника безопасности; охрана окружающей среды; военизированная охрана предприятия и отдельных должностных лиц;

- подсистема развития персонала: обучение персонала; переподготовка и повышение квалификации персонала; введение в должность и адаптация новых работников; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров; организация рационализации и изобретательства; реализация деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения; организация работы с кадровым резервом;

-подсистема мотивации поведения персонала: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; разработка форм материального поощрения персонала; организация нормативно – методического обеспечения системы управления персоналом;

- подсистема социального развития: организация социального страхования; организация общественного питания; управление жилищно – бытовым обслуживанием; развитие культуры; развитие физического воспитания; обеспечение зравохранения и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления;

- подсистема развития структуры управления предприятием: сложившаяся структура управления предприятием; проектирование новой структуры управления предприятием; штатное расписание персонала; оргструктура управления персонала предприятия; разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;

- подсистема правового обеспечения решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; проведение консультаций по юридическим вопросам; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

- подсистема информационного обеспечения: ведение учета статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; организация работы органов массовой информации; обеспечение персонала научно – технической информацией; организация патентно - лицензионой деятельности.

Рисунок 1.10 – Структура управления персоналом предприятия

В подразделе " СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ " указываются стратегии, характерные для данного предприятия

Стратегия предпринимательства

Стратегия предпринимательства характерна для предприятий, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей фи­нансовых рисков.

Для реалии зации названной стратегии предприятиям требуется персонал - новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства предприятия. В связи с тем, что основной костяк внедряющих состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и коммуникацией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии предприятия, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течении всего периода времени освоения новых изделий.

Возможность роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

Стратегия динамического роста

В рамках стратеги динамического роста предполагается изменение целей и структуры организация. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторам и, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у предприятия достаточно на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых предприятие действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового повеления. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности предприятию является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности предприятия существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития предприятия.

Стратегия прибыли

Предприятия, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача предприятия в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересованы предприятия в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегия ликвидации

Стратегию ликвидации выбирают предприятия, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал предприятия крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников предприятия в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других предприятиях за счет данного предприятия, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

Набор. В создавшихся условиях предприятие не производит набор специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если предприятие берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с предприятия связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курсов

Стратегия изменения курса применима в предприятиях , которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для предприятия изменение всей системы управления отношений в предприятии. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в предприятие не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем предприятие преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что предприятие планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет предприятию предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в предприятии привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Стратегии предпринимательства и прибыли

Некоторые предприятия в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом производятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала предприятия.

Например. В качестве примера можно рассматривать фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в т.ч. и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляет прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения. На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сторудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимо обучение, стажировка или какие – то другие условия).

Стратегия предпринимательства и динамического роста

Стратегия предпринимательства и динамического роста - создание "сервисных подразделений", ориентирующихся на понятие "полезности" для своих потребителей – клиентов.

Например. Фирма ВОЛЬВО, которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. ВОЛЬВО изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

- максимальное удовлетворение запросам клиента;

- основное богатство фирмы - ее персонал;

- на все внутренние операции фирмы – международные стандарты качества;

- у всех сотрудников – чувство гордости за свое предприятие.

В разделе "Оценка индивидуальной работы" выполняются : резюме, профессиограмма, карьерограмма, анализ и планирование рабочего времени, выявление помех, учет и анализ собственной работы, оценка жизненной ситуации др.

В підразділі "Резюме" дана методика складання резюме.

Завдання: – скласти власне резюме.

Резюме складається з таких блоків:

1. Прізвище, ім‘я та по батькові, дата народження, адреса, номер телефону.

2. Короткий опис майбутньої посади

3. Професійна діяльність.

4. Освіта.

5. Додаткова інформація.

1. Ваше прізвище, ім‘я та по батькові. Адреса. Номер телефону (разом з кодом міста), дата народження.

2. Мета: короткий опис посади, на яку Ви претендуєте.

3. Трудовий досвід у зворотній хронологічній послідовності (спочатку вказують останнє місце роботи). Розділ "Професійна діяльність " є головним. Вкажіть дату початку і закінчення роботи, назву організації, назву посади (їх може бути декілька, якщо Ваша кар‘єра розвивалася успішно). В переліку установ, у яких Ви працювали, варто вказати контактний телефон. Але якщо хоча б в одній організації виникла конфліктна ситуація, яка спровокувала Ваше звільнення, то не вказуйте жодного телефону. Тобто дотримуйтесь системності: або Ви подаєте телефони всіх організацій, у яких працювали, або не вміщуєте цих телефонів взагалі. Можна коротко описати посадові обов‘язки і виробничі досягнення, якщо Ви їх мали. Описуючи свої досягнення, вживайте дієслова, що позначають активну дію, наприклад " розвивав/розвивала", заощадив / заощадила", "збільшив / збільшила", "скоротив / скоротила" та ін.

4. У розділі "Освіта" потрібно перерахувати всі навчальні заклади, які Ви закінчили, або в яких вчитеся зараз (крім середньої школи), факультети та отримані спеціальності. Що більше часу минуло після закінчення навчального закладу, то менше місця цей пункт займає в резюме. Випускникам і студентам цей розділ належить вміщувати перед попереднім, оскільки тут досвід роботи, якщо він і є, важить менше. Можна повідомити про відзнаки, підкреслити ті вивченні курси або дисципліни, які відповідають посаді, на яку Ви претендуєте.

5. Розділ "Додаткова інформація" може містити такі відомості: знання мов, вміння користуватися комп‘ютером, ділові риси, наявність прав водія, членство в професійних організаціях і т. ін. Хобі варто згадувати лише тоді, якщо воно тісно пов‘язане з бажаною роботою.

В переліку ділових рис досить вказати три – чотири, які є найбільше вагомими для сподіваної посади.

Фразу " Рекомендації буде подано на вимогу", можна вміщувати лише в тому разі, якщо Ви дійсно маєте такі рекомендації.

Резюме належить скласти на комп‘ютері і видрукувати на якісному білому папері.

Головні вимоги до написання резюме:

• Ваше резюме повинно розміщатися на одній сторінці, щонайбільше – на двох;

• Ваше резюме повинно бути оформлено в одному стилі та однаковим шрифтом;

• обирайте стиль, який легко читається (великі поля; шрифт, що легко читається; достатня відстань між рядками…);

• стиль написання резюме повинен бути лаконічним, конкретним, активним;

• варто скласти резюме ще й іноземною мовою;

• уникайте використання займенника "я";

• будьте максимально конкретними у виборі формулювання;

• не будьте багатослівними, уникайте пасивних форм;

• надавайте перевагу позитивному відтінку інформації перед негативним;

• конкретизуйте увагу на Ваших досягненнях;

• чітко виділяйте потрібні заголовки;

• в описі теперішньої роботи вживайте дієслова теперішнього часу;

• вказуючи минулі місця роботи, оперуйте дієсловами минулого часу;

• будьте послідовними: якщо Ви один раз використали скорочення, використовуйте його в усьому резюме. Але краще наводити всі назви повністю;

• уникайте довгих фраз;

• уникайте складних слів;

• не потрібно вміщувати в резюме:

• всієї Вашої трудової біографії;

• Ваших фізичних даних;

• Вашої приватної біографії;

• причин, з яких Ви покидали роботу;

• вимог до заробітної платні;

• імен осіб, які дають Вам рекомендацію.

Таблиця 2.1

Не варто писати	Належить писати
проводив/ проводила навчання	навчив / навчила двох нових працівників
допомагав / допомагала усувати недоліки	усунув / усунула недоліки на 20 % , тим самим заощадив / заощадила для підприємства 500 000 грн.;
швидко засвоюю нові знання	засвоїв / засвоїла нові процедури за рекордно короткий термін – три тижні
відповідав / відповідала за виконання	виконував / виконувала
знаходив / знаходила застосування	ефективно використовував / використовувала ……
був відповідальним / була відповідальною за….	відповідав / відповідала за …..
залагоджував / залагоджувала скарги на ….	допомагав / допомагала клієнтам в …..
стримував / стримувала зниження продажу …	підвищив / підвищила потенціал продукту на ринку….
перейшов / перейшла з посади….	перейшов / перейшла на посаду
працював / працювала там два роки	отримав / отримала підвищення на посаді і тричі - підвищення заробітної платні
виконував / виконувала додаткову роботу	завжди виконував / виконувала роботу вчасно

Таблица 2.2 - Профессиограмма

Раздел	Содержание раздела
1. Профессия (общие сведения о профессии, изменения, которые произошли с развитием НТП, перспективы развития профессии)
2. Процесс труда (характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, труда труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место , рабочая поза )
3. Санитарно-гигиенические условия труда (работа в помещении или на воздухе, шум, вибрация, освещение температура, режим труда и отдыха, монотонность и темп труда, возможности производственных травм, профзаболевания, медицинские показания, льготы и компенсации)
4. Психофизиологические требования к работнику (требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти, требования к эмоционально-волевым качествам человека, требования к деловым качествам)
5. Профессиональные навыки и знания (перечень необходимых знаний, умений и навыков)
6. Требования к подготовке и повышению квалификации кадров (формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста)

Таблица 2.3 – Карьерограмма

Наименование	1-17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55	56	57	58	59	60

Внутриорганизационная карьера Межорганизационная карьера

Таблица 2.4 – Оценочный лист рабочего дня

Дата	Время в течении суток, час
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24

Условные обозначения

-сон;

-питание;

-досуг;

-работа, учеба;

-прочее

Таблица 2.5 – Анализ затрат рабочего времени за период наблюдений

Наименование затрат времени	Продолжительность работ		В том числе
			сократить нельзя		сократить можно
	мин	% к итогу	мин	% к прод. раб.	мин	% к прод. раб.
1	3	4	5	6	7	8
Занятия:
- лекции
- практические занятия
- лабораторные работы
Работа в библиотеке:
-
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов
Поиск и работа с научно – технической, экономической, финансовой и другой информацией
Диагностика результатов законченной работы
Согласование, защита и сдача учебной документации: курсовых проектов, индивидуальных заданий, лабораторных работ и т.д.
Работа, связанная с выполнением учебных обязанностей, в т.ч.: - аналитическая - плановая - учетная - организационная - контрольные функции - оперативные вопросы
Работа с корреспонденцией……
Подготовка отчетов, курсовых проектов, докладов …..
Личные контакты, в том числе: участие в конференциях, конкурсах, олимпиадах…..
Прием посетителей: - деловые встречи - беседы - телефонные разговоры - посещение рабочих мест
Осуществление переписки
Итого полезного времени
Время, потраченное на исправление неправильно выполненной работы ( индивидуального задания, семестрового задания, курсовой работы …..)
Подготовка и уборка рабочего места
Поиск или ожидание, в том числе: - преподавателей - консультантов - библиотекаря - ……………
Проверка правильности выполнения учебных и других работ (самоконтроль)
Время перерывов, в том числе:
- посторонние разговоры
- позднее начало и раннее окончание работы (учебы)
Выполнение общественных обязанностей
Отдых и личные надобности
Принятие пищи в рабочее (учебное) время
Уход с рабочего места
Разговоры и встречи по личным вопросам
Прочие потери
Итого потерь
ИТОГО:

Результативность использования затрат времени определяется по формуле:

где Р – время полезной работы, мин;

П – потери времени, мин;

Ф – общий фонд времени, мин

Коэффициент рационального использования рабочего времени:

,

где Уіф - фактический удельный вес і-го элемента затрат рабочего времени, доли единицы;

Уіпл. – плановый удельный вес і-го элемента затрат рабочего времени, доли единицы

Общая оценка степени рациональности использования рабочего времени определяется показателем по формуле:

Кп = Кз х Кр

Таблица 2.6 - Факторы помех

Вид помехи	Возможная причина потерь рабочего времени	Меры по устранению
Отсутствие планирования
Управление в условиях кризиса
Обычные дела и текучка
Личные контакты
Поиски или ожидание
Время перерывов

Таблица 2.7 - План мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Раздел плана мероприятий	Мероприятия по улучшению использования рабочего времени	Меры по улучшению не нужны (обосновать)	Меры по улучшению нужны		Вид контроля
			немедленно	в течении года
Планирование рабочего времени	1.1 Состав ление плана дня в письменной форме 1.2 Последо вательное планиро вание рабочего времени 1.3 Исполь зование метода "Альтмана" 1.4 Исполь зование дневника времени
Факторы помех	2.1 Бумажная работа 2.2 Посети тели 2.3 Телефон 2.4 Неумение поручать дела 2.5

Таблица 2.8 – Анкета

Показатели
1. Сообразительность-способность быстро и дифференцировано воспринимать суть дела
2. Мыслительные и оценочные способности – способность анализировать проблемы и делать выводы
3. Специальные знания – объем (широта и глубина специальных знаний)
4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию
5. Приспособляемость – способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач.
6. Организационные способности – способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы
7. Личная инициатива – готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление.
9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли
10. Качество труда – пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность)
11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам – умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок
12. Способность к риторике и письменным работам – письменные материалы пригодны для использования, мысли излагаются ясно, краткие и ясные устные изложения мысли, убедительный стиль
13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь
14. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением
15. Мотивация: умение пробуждать и поддерживать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников
16. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций
17. Особые примечания по отдельным показателям (например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки)
18. Дополнительные важные показатели

Ваши предложения по дальнейшему использованию Вас _____________________

______________________________________________________________________

Обобщающие выводы ___________________________________________________

______________________________________________________________________

Дополнительные данные: способность и свойства, которые выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможные дополнительные пояснения ______________________________________________

______________________________________________________________________

Заключение ___________________________________________________________

__________________________________________________________________

Таблица 2.9 - Оценка жизненной ситуации

1. Работа
Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях?
Помогает ли моя работа достижению других жизненных целей ?
Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе?
Какую работу я хотел бы выполнять через пять лет?
Есть ли у меня воодушевление и мотивация?
Что является для меня мотиватором сейчас? Через пять лет?
Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?
К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям?
2 Экономическое состояние
Каково мое экономическое положение?
Есть ли у меня личный бюджет – каков он, и придерживаюсь я его рамок?
Какие меры я могу в случаи необходимости применить для улучшения экономического положения?
3. Физическое состояние
Какова моя общая форма?
На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, и т.д.)?
Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача?
4. Социальное состояние – человеческие отношения?
Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю?
Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы?
Интересует ли меня другое мнение?
Навязываю ли я другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать?
Умею ли я ценить людей, с которыми я общаюсь? Как это проявляется на практике?
Способствую ли я развитию людей, с которыми общаюсь?
Как я забочусь о дружеских отношениях?
Как я могу развивать свои отношения обратной связи?
5. Психологическое состояние?
Каково мое психическое состояние?
На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, и т.д.)?
Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время?
Не следует ли мне в настоящее время поменять работу?
Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем?
Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби?
Нуждаюсь ли я в помощи психиатра?
6. Семейная жизнь Имеются ли у меня условия для создания семьи?
Следует ли завести еще одного ребенка?
Уделяю ли я достаточное внимание родителям, жене, детям?
Как лучше проводить досуг в круге семьи?
Куда поехать на гору?
Куда пойти учиться детям?

2. Постановка личных конечных целей карьеры

2.1 Целями моей карьеры являются:

1) …

2) …

3) …

…

2.2 Моя карьера должна осуществляться до 20___ г. самое позднее ______

________________________________________________________________

2.3 Какие факторы способствуют осуществлению моей карьеры? _____________

_____________________________________________________________________

А какие препятствуют? _________________________________________________

2.4 Каковы мои более критические пункты осуществления моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане ? ______________________________________________

2.5 Что мне нужно задействовать для осуществления карьеры: время, деньги, здоровье и т.д. ____________________________________________________________

Готов ли я задействовать эти фактор или мне нужно изменить свои цели? _______

Таблица 2.10– Частные цели и планы деятельности, способствующие осуществлению моей карьеры.

Для достижения поставленных жизненных целей мне нужно решить следующие частные задачи	Мероприятия	Время
1. В области развития служебной деятельности
2. В области экономического состояния
3. В области здоровья и физического воспитания
4. В области социального взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
5. В области моральной мотивации и психологического состояния
6. В области семейной жизни

В разделе "Оценка персонала и управлением персонала" решаются задачи, приложение Ж

Задача «Приоритет»

Исходные данные представлены перечнем задач, которые намечены руководителем к исполнению на ближайший период времени, табл. 3.1

Постановка задачи. Требуется определить приоритетности задач, намеченных руководителем к исполнению, и принятия решений по делегированию полномочий.

Методические указания

Принятие решения по приоритетам выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

1. Работу только над действительно важными и необходимыми задачами.

2. Решение задач в соответствии с их неотложностью.

3. Достижение наилучшим образом поставленных целей в условиях сложившихся обстоятельств.

4. Исключение задач, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Таблица 3.1 - Задача приоритет

№	Перечень задач, намеченных руководителем к исполнению	Критерий		Возможность делегирования
		Срочность	Важность
1	Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта готовой продукции
2	Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта
3	Консультации у юриста
4	Посещение выставочного центра
5	Работа с текущей корреспонденцией
6	Подготовка документов для сдачи в архив
7	Передача документов в архив
8	Проведение совещания по организации рекламной компании
9	Подготовка к совещанию по вопросам укрепления трудовой дисциплины
10	Прием сотрудников по личным вопросам
11	Изучение нормативных документов
12	Встреча с представители фирмы Samsung
13	Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников
14	Собеседование с кандидатом на вакантное место ведущего экономиста