26. Методы прогнозирования и расчёта потребности персонала.

1. Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

2. Экспертные оценки– основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел кадров занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

3. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребности в рабочей силе, однако довольно высокая цена создания программ, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

27. Маркетинг персонала: понятие, принципы и функции.

Термин маркетинг персонала подразумевает определенный вид деятельности кадровых служб организаций, направленный на исследование потребности в квалифицированном персонале, разработку комплекса мер для удовлетворения данных потребностей. Можно сколько угодно долго совершенствовать качество продукции, технологию производства… но не стоит забывать и непосредственно о людях, работающих в компании.

Современный бизнес постепенно переходит с языка прибыли на язык стоимости. В управлении человеческие ресурсы – самый обременительный из всех активов. Они разнообразны и непредсказуемы, капризны и ненадежны. Но именно человек – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Бизнес говорит, что человеческий ресурс – самый главный и самый сложный ресурс в управлении.

Принципы маркетинга управления персоналом

Сущность и принципы маркетинга персонала можно рассматривать как в широком, так и в узком, специфическом смысле.

Маркетинг персонала работает в нескольких ключевых направлениях:

• оперативный уровень управления (основной акцент на кадровой работе);

• управление на тактическом уровне (основной акцент на управлении персоналом);

• уровень стратегический (акцент на управлении человеческими ресурсами);

• политический уровень управления корпорацией – разработка и контроль выполнения кадровой политики.

Управлением человеческими ресурсами как профессиональной деятельностью занимается кадровый менеджмент.

Первый принцип маркетинга персонала (как понятие в широком смысле) подразумевает определенную философию и стратегию управления человеческими ресурсами, рассматривая персонал в роли внешних и внутренних клиентов организации. Следование данному принципу преследует цель «продажи» организации своим собственным сотрудникам.

Следующий принцип (в более узком смысле – маркетинг персонала организации) подразумевает особое направление HR-службы. Это непосредственно выявление, исследование, анализ и покрытие потребности предприятия в кадрах.

Функции маркетинга управления персоналом

Создание информационного базиса как основы планирования в сегментировании рынка и взаимодействия по целевым группам составляет информационная функция. Ее составляющие:

• анализ требований, которые предъявляются к должностям и рабочим местам;

• анализ внешней и внутренней среды организации;

• исследование рынка труда;

• анализ проявлений имиджа организации в качестве работодателя.

В пределах этой функции маркетинг персонала регламентирует сбор информации для кадрового планирования. Информационная функция подразумевает исследование требований к профессии, рабочему месту.

К следующей функции маркетинга персонала относится аналитическая функция:

• которая отвечает за обработку полученной информации при помощи специальных методов для повышения конкурентоспособности компании и перспектив развития.

Функция коммуникативная:

• предполагает налаживание контактов с внешним рынком труда и с сотрудниками компании для удовлетворения потребности организации в персонале.

Помимо вышеуказанных, также такие функции маркетинга персонала: профориентационная, социальная, персональная, организационная.

Билет №49 Модели лидерства и их проявление,факторы

влияющие на выбор стиля руководства.

Моделей лидерства может быть, строго говоря, множество. Поскольку охватить их все невозможно, мы выделили только некоторые, наиболее распространенные.

1.Конкурентная лидерская модель .Значимость индивидных характеристик (возраста, сексуальности, маскулинности и фемининности), высокие показатели конкурентности, доминантности, агрессивности, эгоцентризма, мотивации власти и достижения, макиавеллизма, деловой успешности, эмоциональной устойчивости и уверенности в себе, стереотипность взглядов на женское и мужское лидерство, наличие конкурентной среды в детстве и низкие значения показателей кооперативной модели

2. Кооперативной модели свойственны:

Высокие значения кооперативности, мотивации, аффилиации, экстраверсии, лидерского потенциала, социального интеллекта, социоэмоциональной успешности, благополучие в личной жизни, а также эгалитарность взглядов на женское и мужское лидерство, наличие кооперативной среды в детстве и низкие показатели конкурентной модели

3. Маскулинная модель

Высокие значения возраста, сексуальных характеристик, доминантности, агрессивности, конкурентности

4. Фемининная модель

Низкие показатели возраста, сексуальных характеристик, доминантности, агрессивности, конкурентности, а также неодобрение окружающими лидерства испытуемого

При выборе стиля руководства необходимо учитывать три фактора:

· ситуация (стрессовая, спокойная, неопределённая). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции оправдан директивный стиль.

· задача (насколько чётко сконструирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

· группа (её особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач подходит коллегиальный стиль, а в творческих коллективах – даже попустительский стиль руководства.

Б 50.Закономерности межличностных отношений

Закономерности межличностных отношений.В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений. Под закономерностью межличностных отношений понимается объективно существующая устойчивая связь явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающая значительный отпечаток на его характер.

Закономерности межличностных отношений можно рассматривать в качестве психологических закономерностей управленческой деятельности, их действие проявляется, как правило, при выполнении функций управления, выраженных в различных организационных распоряжениях, указаниях, приказах, наставлениях и т. п. Учет особенностей проявления этих закономерностей позволит правильно оценить складывающуюся межличностную ситуацию, причем такая оценка особенно важна во взаимоотношениях руководителя и подчиненного. Адекватная оценка ситуации дает возможность сформировать эффективную линию поведения, включить в действие необходимые в данный момент правила этики делового общения.

Следует заметить, что закономерности межличностных отношений распространяются не только на сферу профессиональной деятельности. Кроме того, представленные закономерности не исчерпывают всего набора психологических закономерностей управленческой деятельности. Рассмотрены лишь те из них, которые оказывают непосредственное влияние на формирование этических установок во взаимоотношениях людей.

1. закономерность неопределенности отклика.

2. закономерность неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки. 

3. закономерность искажения смысла информации.

4. закономерность психологической самозащиты.

Билет № 51 Мотивы и потребности человека( пирамида потребностей Маслоу).

Причины пассивности персонала.

Согласно А.Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более

высоким, и стремление к более высоким потребностям, как правило, возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру, в еде и безопасности.

О критериях разделения мотивов на низшие и высшие см.→

В своей работе «Мотивация и личность» (1954)Маслоу предположил, что все потребности человекаврожденные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования, состоящую из пяти уровней. Пирамида следующая:

Физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.)

Потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса)

Потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа)

Потребность в уважении и признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава)

Потребность в самоактуализации (развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности)

Позже, в других работах, А. Маслоу иногда добавлял еще два уровня: уровень познавательных способностей и уровень эстетических потребностей.

По мнению А.Маслоу, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей. Другая закономерность, замеченная Маслоу, состоит в том, что когда удовлетворяются потребности более простые, человек начинает тянуться к потребности более высокого порядка. При этом сам же Маслоу отмечал, что из этого правила нередко случаются исключения: у некоторых людей потребность в самоактуализации может оказаться важнее, чем потребность в любви, также как некоторые люди останавливаются на уровне низших потребностей, не испытывая интереса к потребностям более высоким, даже когда низшие потребности вроде бы удовлетворены. По мнению Маслоу, все такие нарушения нормального развития человека происходят в результате развития невроза либо в ситуации сильно неблагоприятных внешних обстоятельств.

Каков смысл пирамиды Маслоу?

Маркетологи пирамиду Маслоу часто критикуют: и зря. Почему? Маркетологи взяли разумную психологическую теорию и попытались ее применять в маркетинге (там, для чего она не создавалась), а когда не получилось, обвинили Маслоу в том, что его теория «абсурдна», «устарела», «у нас не работает».

Какой смысл психологам, педагогам, да и обычным людям знать об этой пирамиде? Тут можно два основных смысла.

Первое. Людям (массе) подсказывается, что после того, как они поедят, поспят и поразвлекаются, у них могут (а если они уважают Науку, то и должны) возникнуть другие желания и интересы. Пора, господа!

Второе. Психологам, педагогам и родителям подсказывается, что едва ли получится от их воспитанников ожидать высоких интересов, пока не подкормить их чем-то более простым. Не потянете.

При этом, педагогически спорным кажется взгляд А.Маслоу на вершину его пирамиды, на то, что потребность в самоактуализации - высшая ценность человеческой жизни. Возможно, для человека как организма это действительно так, но для человека как личности есть и другие взгляды на главные жизненные ценности и вершины роста и развития личности.

Причины пассивности работника

Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Но как часто бывает, воодушевление пропадает, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

ØЧрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

Ø Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Ø Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

Ø Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

Эти факторы вызывают у работников чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Ø Растерянность

Стрессовое состояние, которое начинает испытывать новый работник. Оно является следствием растерянности. Человек перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

Ø Раздражение

Разноречивые указания руководителя вызывают раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия. В своих демонстративных чертах работник подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует 2 цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководителя.

Ø Подсознательные надежды

Теперь работник надеется на промах руководителя, после которого можно доказать правильность своей точки зрения.

Ø Разочарование

На этой стадии производительность труда снижается до минимума. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет вести себя плохо, то начальник его заметит.

Ø Потеря готовности к сотрудничеству

Работник подчеркивает границы своих обязанностей и подчеркивает их до минимума. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Ø Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге.

Аттестация персонала

– комплексная оценка уровня квалификации, педагогического профессионализма и продуктивности деятельности педагогических работников образовательного учреждения.

Целью аттестации является обеспечение педагогическим работникам образовательных учреждений, возможности повышения уровня оплаты труда, стимулирующей их профессиональный рост и непрерывное повышение квалификации и результативности труда.

Основанием для проведения аттест

Билет № 52 Принципы и теории мотивации персонала.

Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом даже просто с экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую:

какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

- иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного предствавления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так , а не иначе, и,как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий:(например)

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ

Возможно, наиболее влиятельная из них - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Билет №53 Зарубежный опыт мотивации персонала на примере японских корпораций.

Мотивирование персонала в западных странах и Японии заслуживает пристального внимания, потому что оно в корне отличается от российского. Если анализировать системы мотивации в указанных странах, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Герцберга, то, как было отмечено раньше, в российской практике главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение будут играть так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

Но данные системы мотивации (будем называть их Западная и Восточная) в корне отличаются друг от друга. Если сопоставить стили японского и американского хозяйствования, то создастся впечатление, будто разработаны они были по принципу «сделай наоборот», настолько отличаются друг от друга их положения.

В американском управлении человек рассматривается как рабочая сила, делается упор на индивидуализм, индивидуальное принятие решений на основе служебных полномочий. Практикуется быстрая оценка и продвижение персонала по службе.

В Японии, напротив, человек является центром хозяйственной деятельности, практикуются сотрудничество и коллективизм, коллективное принятие решений. Осуществляется долгосрочный найм работника на предприятии.

Если сравнивать систему оплаты труда, то и здесь мы обнаружим отличия:

- в Японии размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами. В США экономические факторы являются решающими.

- японские предприятия сопоставляют индивидуальный доход с другими заработными платами на предприятии, согласуют его с принципом долгосрочного найма; в Америке такое не практикуется. В США объектом стимулирования зарплаты являются уровень квалификации, опыт и мастерство.

В странах запада и в Японии большое внимание также уделяется социальным программам на предприятии. В Японии на базе крупных и успешных предприятий создаются различные объекты социального назначения, например, больницы для работников, детские сады, предоставляются общежития, проводятся мероприятия по страхованию непредвиденных случаев.

Систему мотивации в США рассмотрим на примере фирмы «Райдер Систем». Эта фирма, расположенная в Майами подготовила документ для поддержания благоприятного морального климата в коллективе. Основной идеей мотивирования служила личная заинтересованность работника в труде. Руководство фирмы, в свою очередь, должно было отмечать и поощрять инициативы и отличную работу подчиненных путем выдачи премий, повышения заработной платы. В то же время, фирма предлагает своим сотрудникам план покупки акций на выгодных для них условиях, возможность повышения квалификации. Основным постулатом данной фирмы является то, что человек постоянно растет как личность, поэтому надо поддерживать этот рост и поощрять его.

Мы видим, что американский тип менеджмента настроен на индивидуальный тип работника, поддерживается личная инициатива, в то время как на восточных предприятиях поощряется дух коллективизма, осознание своей роли в коллективе и сильная привязанность к одному, но абсолютно стабильному, рабочему месту.

54.методы стимулирования труда персонала.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное (и нематериальное) стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Основные формы стимулирования:-заработная плата (номинальная и реальная),-бонусы,-участие в прибылях,-участие в акционерном капитале,-планы дополнительных выплат,-стимулирование свободным временем,-трудовое или организационное стимулирование,-стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания,-оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом,--сберегательные фонды,организация питания,-продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру,-стипендиальные программы,-программы обучения персонала,-программы медицинского обслуживания,-консультативные службы,-программы жилищного строительства,-программы, связанные с воспитанием и обучением детей,-гибкие социальные выплаты,-страхование жизни,-отчисления в пенсионный фонд.

Стимулы бывают индивидуальные и коллективные, а также материальные и нематериальные.  Материальные делятся на денежные (заработная плата, премии, компенсации и надбавки, доплаты) и неденежные (бытовое обслуживание, путевки, жилье, условия труда).  Нематериальные делятся на социальные (участие в управлении производством, в разработке и принятии решений, карьерный рост, занятие престижными видами груда), моральные (похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, орденами, медалями, присвоение званий), творческие (повышение сложности производственных задач, свободный выбор способов решения задач), психологические (причастность к делам трудового коллектива, социально-психологический климат). 

55Понятие, классификационные признаки и виды трудовых коллективов

Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии, учреждении, организации. В составе единого рудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.В зависимости от количества людей, работающих на предприятии, выделяют:

1) малые предприятия – количество работников достигает 50 человек;

2) средние предприятия – количество работников составляет от 50 до 100 человек;

3) крупные предприятия – количество работников превышает 500 человек.

Для трудового коллектива характерны определенные признаки. Важнейшими из них являются:

- общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;

- взаимопомощь;

- наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

- дисциплина;

- выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

Трудовые рудовые коллективы классифицируют по различным признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта выделяют две большие группы:

1. Коллективы производственных отраслей (промышленности, торговли, сельского хозяйства, строительства, общественного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

2. Коллективы непроизводственных отраслей, конечным продуктом деятельности которых являются различного рода услуги (здравоохранение, физкультура, социальное обеспечение, образование, культура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они действуют, выделяют:

- коллективы, действующие на основе государственной собственности;

- трудовые организации на базе кооперативной, акционерной собственности;

- коллективы, занятые трудом в частном секторе;

- трудовые коллективы совместных предприятий с иностранными фирмами;

- трудовые коллективы, использующие имущество профсоюзных и других общественных организаций;

- коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях. По продолжительности существования бывают:

- трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

- временные трудовые коллективы (для решения конкретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

- по численности членов в них;

- по составу работников (возраст, пол, уровень образования, квалификация, национальная принадлежность);

- по условиям деятельности (функционирование в нормальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом);

- по степени формализованное™ (с жесткой организацией - производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой организацией - учебные заведения, научные учреждения, творческие объединения);

- по уровню сплоченности (степени развитости коллективистских отношений);

- по интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, то есть внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношение между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.