1.3. Дослідження лідерства та його стилів у психології

Вивчаючи лідерство з позиції теорії діяльнісного опосередкування, експериментатори (М. Фролова та ін.) зіставили характеристики тренерів команд, віднесених за спеціальною методикою до груп високого рівня розвитку ("ефективні" тренери), з тренерами спортивних команд низького рівня розвитку ("неефективні" тренери) [42]. При цьому завдання спортивної діяльності та кваліфікації спортсменів (майстри спорту) були однаковими. В якості змінних виступали індивідуальний стиль діяльності й індивідуально-психологічні якості особистості тренера, які визначаються за допомогою методики Т. Лірі, доповненої соціально-психологічними шкалами "Коллективістична спрямованість тренера" та "Ділові якості тренера". В якості змінної виступав і рівень розвитку групи, представлений в характеристиці "ефективного" або "неефективного" тренера.

Перший висновок стосувався індивідуально-психологічних особливостей лідера (тренера). Як з’ясувалося, відмінності між "ефективними" і "неефективними" тренерами за їх індивідуально-психологічними якостями (за методикою Т. Лірі) виявилися статистично незначущими. Лідери ефективних і неефективних команд однаково оцінювалися підлеглими за такими показниками, як владність, уразливість, скромність, добродушність, поступливість і т. д. Таким чином, було отримано ще один доказ того, що практично будь-яке поєднання особистісних якостей можливе для лідера високорозвиненого колективу (зокрема, в сприйнятті членів такої групи).

Цікавий висновок, що стосується взаємин лідера та підлеглих, був отриманий при зіставленні самооцінки групи за трьома факторами міжособистісного сприйняття:

1. сприяння діловій інтеграції групи;

2. сприяння емоційній інтеграції;

3. здійснення особистого впливу в групі.

Як самооцінки групи виступали усереднені взаємооцінки членів групи по цим трьом факторам. Те, наскільки сприйняття команди тренером виявилося адекватним самосприйняттю, є істотно важливою характеристикою групової діяльності і вироблених нею міжособистісних відносин, їх конфліктності або гармонійності.

В інших експериментальних роботах, орієнтованих на теорію діяльнісного опосередкування, які вивчалися А.В.Петровським і М.Г.Ярошевським [42], показано, що самооцінка групи та її оцінка керівником фактично ніколи не збігаються. Проте розбіжність виявилося різноспрямованою, особливо щодо фактора ділової інтеграції. Керівники високорозвинених груп мають тенденцію завищувати оцінку групи в порівнянні з її самосприйняттям. Керівники недостатньо розвинених груп виявляють схильність до заниження оцінки. Таким чином, деяку неточність в бік завищення оцінок керівником своєї групи слід вважати практично доцільною, оскільки вона виражає віру керівника в своїх підлеглих, визнання їх значимості, оптимістичну позицію по відношенню до групи. Ефект заниження у неефективних керівників є показником їх власної неадекватності і, швидше за все, має негативні наслідки для групи.

Інший висновок, отриманий за допомогою методики дослідження міжособистісного сприйняття, говорить про те, що у високорозвинених групах спортсмени бачать в тренері людину, що вносить значний вклад в ділову та емоційну інтеграцію команди, а також користується великим особистим впливом у ній. Керівник такої групи також високо оцінює інших членів групи, особливо за факторами ділової та емоційної інтеграції. Інша картина в недостатньо розвинених групах, де члени команди вбачають в своєму тренерові дезорганізатора насамперед ділових, а потім і емоційних відносин, хоча визнають його особистий вплив в групі. Втім, останнє, як наголошується в дослідженні, призводить скоріше до негативних результатів для команди. Що стосується керівника, то він платить команді тією ж монетою, розглядаючи своїх підлеглих як дезорганізаторів і в сфері ділових, і в сфері емоційних відносин, а також як позбавлених ініціативи (за фактором особистого впливу).

Маючи завдання виділити загальні (природні) риси справжнього лідера, дослідники "теорії рис лідера" вивчали конкретні групи, що істотно відрізнялися, в яких вони відокремлювали лідерів від "нелідерів". Це були групи дошкільнят, хлопчиків у літньому таборі, студентів, військовослужбовців, дискусійні, психотерапевтичні групи і т. д. Цілком очевидно, як зазначає А. В. Петровський, що діяльність у кожній з таких груп пред’являла свої специфічні вимоги до лідера, стимулювала прояв відповідних особистісних рис. В число цих груп потрапляли спільноти, де міжособистісні відносини до певної міри були опосередковані змістом спільної діяльності, і це не могло не відбиватися на образі лідера. Так, наприклад, була знайдена така послідовність рис лідерів бойскаутів (за зменшенням): інтерес до групової діяльності та знання її, установка на співпрацю, навички пристосування та щирість. Але в більшості досліджених вибірок спільної діяльності, по суті, не було, і відносини мали відносно безпосередній характер. Відповідно змінювався й набір особистісних якостей лідера. Іншими словами, змішавши всілякі типи групової діяльності, представлені до того ж в групах різного (за ознакою діяльнісного опосередкування) рівня розвитку, прихильники "теорії рис" не змогли виділити якісь інваріантні риси "лідера взагалі" [42].

Дослідження стилів лідерства беруть свій початок з експерименту Ліппіта, учня К. Левіна, що проводився за участю десятирічних дітей [1]. Хлопці зустрічалися 11 разів після шкільних занять для того, щоб робити театральні маски. Ліппіт поділив їх на дві групи, в яких грав різні ролі – відповідно авторитарного і демократичного стилів керівництва. У першій групі він одноосібно приймав рішення і змушував дітей їх виконувати. Друга ж група мала можливість вибору виду діяльності та участі у прийнятті рішень [41]. Спостереження за поведінкою дітей показали, що в групі з авторитарним стилем керівництва хлопці частіше сварилися і виявляли один до одного вороже ставлення. Стикаючись з проблемами, члени такої групи частіше були схильні знаходити «козлів відпущення», а не шукати вихід зі скрутного становища. У групі з демократичним стилем керівництва діти були більш доброзичливі один до одного, легше знаходили рішення виникаючих проблем.

Пізніше К. Левін з колегами (Ліппітом і Уайтом) вирішили провести схожий експеримент з розширеним числом учасників. Вони сформували чотири клуби, в яких десятирічні хлопчики займалися різними видами діяльності. До двох стилів (авторитарного і демократичного) вони додали ще третій: потуральний. Це сталося майже випадково. Один з експериментаторів став вести себе занадто м’яко, надавши все вирішувати самим дітям. К. Левін, який спостерігав за ходом експерименту, відразу ж це відзначив і запропонував виділити третій стиль.

Через кожні шість місяців в групах змінювався лідер і відповідно стиль керівництва. У результаті дослідники зробили наступні висновки. Авторитарний стиль керівництва був причиною підвищення агресії і жорстоких жартів. Збільшення агресії відзначалося і при переході від авторитарного до потурального стилю. Але всі групи надали перевагу демократичному стилю. Перехід від авторитарного стилю до демократичного займає більше часу, ніж навпаки – від демократичного до авторитарного. Саме на підставі цього дослідження К. Левін, як згадує його учень і колега Марроу, сказав: «автократія притаманна людині, а демократії треба вчитися».

Дослідження вченого-біхевіориста К. Левіна полягали у виявленні зв’язку стилю керівництва з ефективним лідерством. На підставі своїх досліджень він виділив три стилі керівництва. Результати досліджень К. Левіна, на думку Є.Ю.Грудзинської, можна використовувати не тільки в практиці управління, але і повністю перекласти на навчальний процес: знаючи сильні сторони стилю управління, педагог може використовувати їх на свою користь, а, знаючи слабкі – заздалегідь робити зусилля по їх нейтралізації. В даний час немає даних про те, що демократичний стиль завжди призводить до кращих результатів: опитування 1000 робітників виявило, що ті з них, хто часто взаємодіяв з начальником по роду роботи, воліли авторитарного лідера [9]. У кінцевому рахунку не було знайдено прямого зв’язку між стилем керівництва та ефективним лідерством.

Авторитарне керівництво характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; ніяких повноважень групі не делегується. Демократичне керівництво характеризується поділом влади й участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу приймати власні рішення.

У своєму знаменитому дослідженні К. Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій чаші терезів, на думку М. Мескона, були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, яка проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, велика переважна тривога і одночасно – більш залежна та покірна поведінка. У порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному керівництві обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з’являється більше гри, і в опитуваннях надається перевага демократичному керівнику.

Пізніші дослідження, за висновками М. Мескона та Ф. Хедоурі, не повністю підтвердили висновки про те, що автократичний стиль забезпечує більш високу продуктивність, але більш низький ступінь задоволеності, ніж демократичний [33].

Така неоднозначність результатів досліджень, проведених у галузі психології, а також педагогіки та менеджменту, підтверджує доцільність подальшого вивчення проблеми лідерства та його стилів.