1. Организационная структура управления

Устойчивое эволюционное развитие предприятия в начале 90-х годов было нарушено кризисом. В переходной период (время перехода из кризисного состояния в устойчивое состояние роста) предприятие проходит ряд последовательных этапов развития, каждый из которых характеризуется главной целью, набором средств достижения цели и структурно-функциональными преобразованиями.

Первый из них - трансформация предприятия в закрытое акционерное общество - уже завершен.

Главной целью на этом этапе явилась демократизация собственности как основы рыночных отношений, средством ее достижения - акционирование предприятия.

Основой является трудовой вклад каждого работника с долей капитала, получаемой им через акции собственности и доход от нее.

Система распределения акций имеет статический и динамический компоненты. Статический компонент определяет долю капитала в зависимости от трудового стажа в АО, динамический - от профессиональных качеств работника (сложность выполняемой работы, качество и количество труда, профессионализм, ответственность, степень автономности и самостоятельность, восприимчивость к изменениям, инициативность и т.д.). Доля капитала и дохода в динамической компоненте разбита на ряд ступеней. Чем выше ступень, тем большую долю имеет работник. Система поощряет трудовые усилия работника или наказывает его передвигая по ступеням доходности. Для вновь принятых работников установлен определенный временной ограничитель, прежде чем они станут акционерами. Система замкнута на коллектив АО и исключает возможность отторжения собственности. Акционирование привело к глубоким структурным и функциональным преобразованиям предприятия.

В организационной структуре (Приложение №1), насчитывающей около 70 подразделений, выделена группа подсистем с высоким уровнем автономности. В нее входят СКТБ, производство электрических машин, подсистемы жизнеобеспечения (энергетика, ресурсы и т.д.), служба маркетинга и др. подразделения. Отношения между центром (правлением АО) и подсистемами (подсистемой и ее элементами) описываются, как правило, двухуровневыми иерархиями и только по тем компонентам деятельности, которые имеют важное значение с точки зрения целостности предприятия. Значительно больший удельный вес принадлежит отношениям (связям) по горизонталям (подсистема - подсистема). Другими словами, отношения между подразделениями приближаются к корпоративным с общей направленностью на выполнение миссии АО и связанной с ней системой целей.

Структура ориентирована на обеспечение управляемости всеми процессами; связь единой целью и повышение взаимной ответственности; обеспечение четкой координации усилий всех структурных подразделе­ний, установление конкретных задач, их исполнителей, сроков реализации и дальнейшего контроля; подготовку предприятия к внезапным переменам; обеспечение перспектив предприятия.

Высший орган - общее собрание акционеров.

Совет АО - представляет интересы трудящихся на период между собраниями и контролирует хозяйственную деятельность. Состоит из председателя и членов Совета (избирается 1раз в три года в количестве 15 человек)

Правление АО - исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью, в составе 9 человек. Руково­дит председатель правления (генеральный директор), избирае­мым на общем собрании сроком на 5 лет.

Ревизионная комиссия - осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления. Избирается на 3 года (5 чел.) из людей не находящихся на выборных должностях.