3. Види управлінських рішень. Вимоги до управлінських рішень.

Залежно від того, в якій мірі знайомий з ситуацією суб'єкт управління, ухвалюючий рішення, розрізняють рішення:

— упевненості (рішення детерміністів, коли відома ситуація і що мають в ній місце причинні залежності);

— ризику (рішення вірогідності, коли не відомий хоча б один з моментів, але відома і може бути підрахована його або їх вірогідність, якщо такого роду випадки часто мають місце);

— невпевненості (стратегічні рішення, коли ухвалюючому рішення жоден з вказаних моментів не відомий).

М. Вудкок і Д. Френсис розрізняють управлінські рішення залежно від відносної трудності проблем, що вимагають рішення. Вони виділяють і розглядають чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички.

Рівень перший — рутинний. Ухвалюючи рутинні рішення, керівник поводиться відповідно до певної програми, майже як комп'ютер, що розпізнає ситуації і поступає наперед передбаченим чином. Його головна функція в тому, щоб “відчути” і ідентифікувати ситуації, а потім узяти на себе відповідальність за початок певних дій.

Рівень другий — селективний. На цьому рівні керівник оцінює достоїнства цілого круга можливих рішень і прагне вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які краще всього підходять до даної проблеми.

Рівень третій — адаптаційний. На цьому рівні керівник шукає нове розв’язання відомої проблеми. Успіх залежить від його особистої ініціативності і здатності прориву в невідоме.

Рівень четвертий — інноваційний. На цьому рівні керівнику необхідно знайти способи розуміти абсолютно несподівані і непередбачувані проблеми, розв’язання яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити по-новому.

У табл. 1 об'єднуються чотири рівні прийняття рішень і ключові навички, необхідні керівнику. Керівникам, що працюють над ухваленням рішень високого рівня, потрібні також і навички вищого рівня.

Корисно виділити також рішення одноосібні (що приймаються керівником одноосібно) і колегіальні (що приймаються керівником із залученням підлеглих). Причому залежно від “питомої ваги” єдиноначальності і колегіальності в ухваленні рішень виділяються п'ять типів прийняття рішень:

— одноосібне прийняття рішень без попередніх консультацій із співробітниками і подальшого їх інформування;

— одноосібне прийняття рішень з подальшим інформуванням підлеглих;

— одноосібне прийняття рішень з попередніми консультаціями в колективі;

— прийняття сумісних рішень із співробітниками;

— повна передача підлеглим функції прийняття розв’язання.

Таблиця 1

Рівні прийняття рішень і ключові навички, що вимагаються керівнику

Типи рішень	Ключові навички
Рутинний	Неухильне дотримання процедурі, розумна оцінка ситуації, гуманне лідерство, контроль, мотивація
Селективний	Встановлення цілей, планування, аналіз розвитку, аналіз інформації
Адаптаційний	Ідентифікація проблем, системне розв’язання проблем, створення робочих груп, аналіз можливого ризику
Інноваційний	Творче управління, стратегічне дослідження, системний розвиток

Відповідно цим типам прийняття рішень можна говорити про п'ять можливих стилів керівництва: 1) директивному, 2) директивно-колегіальному, 3) колегіальному, 4) колегіально-ліберальному, 5) ліберальному.

Л. Планкетт і Г. Хейл розрізняють і описують бінарні і багатоваріантні рішення. Прийняття бінарного рішення припускає вибір з двох можливих варіантів і, зокрема, по схемі “та чи ні”. Прийняття багатоваріантного рішення припускає вибір більш ніж з двох можливих варіантів.

У науковій літературі описуються також рішення:

— альтернативно-умовні (“я зроблю М, якщо будуть умови З, але якщо будуть умови Д, я зроблю Н”) і однозначні (“Я зроблю тільки М”);

— компромісні (“я зроблю Д, оскільки це не викличе такої бурхливої реакції з боку X, як моя дія М”) і безкомпромісні;

— перестраховуючі і сміливі;

— перспективні (торкаються визначення людиною або групою напряму діяльності) і поточні (що приймаються з приводу зміни умов в рамках виробленого напряму).

Щоб кваліфіковано ухвалювати рішення, людина повинна володіти певними особово-діловими якостями.

Дослідження показують, що є керівники, які, володіючи цими якостями, не володіють мистецтвом ухвалювати рішення. У зв'язку з цим представляють інтерес ті психологічні умови, дотримання яких дозволяє подолати цей недолік:

— прогностичне відтворення шляхів розв’язання задач, що стоять, співвідношення їх з реальними умовами реалізації;

— складання докладного інформаційного опису “доданків”, необхідних для прийняття рішення і можливих дій по його реалізації;

— уміла операція своїми знаннями, постійне використовування професійного досвіду і інтуїції;

— активне підключення фахівців до розробки конкретних пропозицій по виробленню рішення, здійснення вибору найбільш обгрунтованих шляхів, освоєння цих ідей під кутом зору своєї концепції рішення;

— грунтовна вольова підготовка, внутрішнє подолання “боротьби мотивів” на користь прийняття рішення, яке менше зв'язане з ризиком, володіння високим відчуттям відповідальності;

— критична оцінка ефективності шляхів реалізації виробленого рішення, “відвертість” до нової інформації, що допомагає скоректувати ухвалене рішення, а також до критичних зауважень, подолання бажання в отриманні даних, підтверджуючих правильність ухваленого рішення, хоча знайдено, що воно має ряд недоліків.

У науковій літературі розрізняють керівників з внутрішньою і зовнішньою стратегією при ухваленні рішень. До першої групи відносяться ті, хто вважає, що якість рішення, його здійсненність перш за все залежать від власної компетентності, інтелектуальних здібностей, волі. Особи із зовнішньою стратегією переконані, що їх успіхи або невдачі перш за все залежать від зовнішніх обставин, на які вони не можуть зробити вплив.

Корисно буде також виділення типів прийняття рішень залежно від поєднання таких психологічних якостей, як продуктивність мислення і його критичність. Перша якість (позначимо буквою П) виявляється в здатності побудови гіпотез, варіантів, нестандартних пропозицій і т.п. Друга якість (позначимо буквою К) знаходить себе в схильності до ретельної перевірки пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією якістю говорять, що вони нічого не приймають на віру, ретельно все зважують. “Сім разів відміряй, один раз відріж”, — це сказано саме про них. Розрізняють:

— імпульсне рішення, виразиме формулою П > К, — тобто процеси побудови гіпотез значно переважають над їх перевіркою;

— ризиковане рішення (П К) — процеси побудови гіпотез домінують над їх перевіркою, але це домінування не є значним;

— урівноважене рішення (П = К) — процеси побудови гіпотез врівноважуються їх перевіркою;

— обережне рішення (П К) — перевірка гіпотез в основному переважає над процесами побудови;

— інертне рішення (П < К) — контроль гіпотез значно переважає над їх побудовою.

Важливе значення для прийняття рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно приймати відповідальні розв’язання і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміливо брати на себе відповідальність за ухвалене рішення.