#1 Модель современного менеджера: профессиональные нравственные качества

Менеджер направляет деятельность организации, выполняя следующие основные действия (роли, функции):   а) получение и обработка достоверной экономико-управленческой информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений;   б) подготовка, принятие и реализация управленческих решений в рамках своей компетенции;   в) работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение целей организации.   Эффективный менеджер - это личность, за которой люди готовы идти. Поддержка подчиненными своего руководителя создает основу, без которой ни один менеджер, каким бы высококлассным специалистом он ни был, не может эффективно управлять организацией. Однако не всем руководителям удается вести людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности; часть из них не вызывает доверия у коллектива и терпит неудачу. Неумение убедить подчиненных, мотивировать их действия свидетельствует об отсутствии у руководителя полного набора необходимых менеджеру качеств.   В теории управления используются три подхода к определению эффективности руководства:   а) Личностный подход предполагает, что лучшие руководители обладают определенным набором личных качеств, воспитав которые в себе любой человек может стать эффективным руководителем.   б) Поведенческий подход основан на утверждении, что эффективность руководителя определяют не его личные качества, а манера поведения по отношению к подчиненным, т.е. стиль руководства (подробно о стилях руководства будет говориться в п. 7.3).   в) Ситуационный подход основан на предположении, что управление становится эффективным, если стиль поведения и личные качества руководителя соответствуют конкретной ситуации: эффективный руководитель должен уметь по-разному вести себя в различных ситуациях.   Если обобщить эти подходы, то окажется, что эффективное руководство предполагает способность понять ситуацию, разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения намеченных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять ими.

Теперь охарактеризуем компоненты данной модели:   а) Профессиональные знания. Менеджер должен обладать профессиональными знаниями в области управления организацией и других научных дисциплин (социальная психология, правоведение и др.), а также знать специфику отрасли, в которой функционирует организация.   б) Личные качества. Менеджеру должны быть присущи: высокий уровень эрудиции, нестандартное мышление, умение расположить к себе, инициативность, решительность и настойчивость в достижении цели, умение выполнять обязательства и обещания, справедливость, тактичность, опрятность и аккуратность, чувство юмора и другие положительные личные качества.   в) Этические нормы. Менеджер должен соблюдать нормы деловой этики, понимая, что поведение руководителя - это своеобразная «визитная карточка» любой организации.   г) Организаторские способности и навыки менеджера. К организаторским способностям и навыкам менеджера относятся:   1) умение управлять собой;   2) высокая способность влиять на окружающих;   3) умение оценить и подобрать работоспособный персонал;   4) умение определить темперамент и характер подчиненных;   5) умение видеть и обеспечивать перспективу развития коллектива;   6) знание современных управленческих подходов;   7) изобретательность и способность к инновациям.   Перечень организаторских способностей и навыков руководителя можно продолжить, но именно сочетание перечисленных качеств имеет первостепенное значение для формирования эффективного руководителя, который совершенствует умение руководить на основе опыта и расширения знаний.   Все менеджеры имеют возможность повышать эффективность своей работы, однако существуют области, в которых они некомпетентны, что становится для них серьезным ограничением. В теории менеджмента выделяются следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя:   а) неумение управлять собой;   б) размытые личные ценности;   в) неясные личные цели;   г) заторможенное личное развитие;   д) неумение решать проблемы (принимать решения);   е) отсутствие творчества в работе;   ж) неумение влиять на людей;   и) непонимание специфики управленческого труда;   к) низкие организаторские способности (неспособность руководить);   л) неумение обучать;   м) неумение формировать коллектив.

#2 Уровни управленческого персонала Любой руководитель мечтает, чтобы его предприятие процветало, расширялось, приносило прибыль, имело благоприятное общественное мнение о своей продукции. В реальной жизни трудно встретить такое идеальное предприятие. На практике замечательные замыслы руководителей сталкиваются с пресловутой проблемой «человеческого фактора». Из всех условий, необходимых для ведения бизнеса: благоприятной бизнес-среды, наличия доступа к капиталу, необходимой инфраструктуры и ресурсов, - именно качество трудовых ресурсов на предприятии является определяющим фактором его развития. В связи с тем, что отсутствие должного внимания к трудовым ресурсам может создать трудности в работе предприятия, в системе менеджмента возникло управление персоналом, как вид деятельности. Если в плановой экономике при социализме кадровые работники занимались учетными и контрольными функциями, то в современной экономике для управления человеческими ресурсами необходимо выполнять такие профессиональные роли как: - «кадровый стратег», как правило, вице-президент по управлению персоналом, – разрабатывает и реализует кадровые стратегии предприятия; - «руководитель службы управления персоналом» - организует и контролирует работу кадровых подразделений; - «кадровый технолог» - разрабатывает и реализует творческие подходы и специальные технологии в области управления персоналом; - «кадровый инноватор» - разрабатывает экспериментальные, инициативные или пилотажные проекты, требующие тщательной проработки, прежде чем они получат распространение в практике кадрового менеджмента организации. - «исполнитель» - осуществляет оперативную кадровую работу; - «кадровый консультант» - эксперт в области определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием кадрового потенциала предприятия. От специалиста по управлению персоналом требуются особые личностные качества: способность устанавливать и поддерживать контакты людьми, чутко слушать людей и понимать их состояние, оказывать на них влияние, проявлять выдержку, спокойствие и доброжелательность. Обязательно требуется деловая этика, добросовестность, ориентация на командную работу и преданность компании. На каждом предприятии можно выделить не менее трех уровней управления: - уровень управления собой и своей работой, - уровень управления подразделением предприятия или группой работников, - уровень управления персоналом всей организации. В системе управления персоналом субъект управления (администрация, кадровый менеджмент) воздействует на объект управления (персонал предприятия) с тем, чтобы персонал выполнял стратегические и тактические задачи компании. При этом на практике применяются три вида управления персоналом: - административный (организационный или организационно-распорядительный), - экономический, - социально-психологический. Как правило, эти виды управления персоналом применяются комплексно. С административным видом управления связаны методы принуждения, основанные на требованиях к работникам соблюдать дисциплину и выполнять директивы, законы, планы, приказы. Стиль руководства при административном управлении, как правило, авторитарный. От работников требуется исполнительность и организованность. Управленческие решения принимаются на основе нормативно-методических документов. Такой вид управления персоналом применяется, в основном, на предприятиях с государственной формой собственности, в органах государственной власти. Административный вид управления предусматривает выполнение следующих функций: - планирование и управляющее воздействие сверху – вниз, - создание и своевременное сообщение исполнителям нормативных и распорядительных директив, - проведение инспекции деятельности всех подразделений и сотрудников в целях контроля и устранения препятствий к выполнению распоряжений руководства. Экономический вид управления персоналом предполагает применение методов побуждения, которые помогают повысить уровень заинтересованности работников в создании конкурентных преимуществ компании на рынке. Этот вид управления больше характерен для предприятий частного бизнеса. Особенность управления здесь заключается в воздействии на мотивацию сотрудников. Управленческие решения принимаются на основе моделирования и комплексного обоснования процессов в бизнесе. Экономический вид управления предусматривает выполнение функций: - экономическое стимулирование персонала, - подбор профессионалов для выполнения соответствующих задач, - моделирование процессов совершенствования кадрового потенциала, - стимулирование рационализации и творческой инициативы у сотрудников. Социально-психологический вид управления персоналом основан на применении методов убеждения сотрудников и нацелен на достижение взаимопонимания лично с каждым из них. Такие методы чаще применяются на предприятиях с чаcтной формой собственности, им соответствует демократический стиль руководства. Управленческие решения, принимаемые при таком стиле, основываются на интуиции и опыте руководителя, их принимающего. Особенности этого вида управления предусматривают выполнение таких функций, как:  мониторинг социально-психологических процессов,  моделирование социально-психологических процессов,  анкетирование и тестирование персонала,  применение психотехнологий,  моральное стимулирование. В зависимости от размеров компании, ее задач и целей кадровый менеджмент осуществляет следующие стратегии управления работниками: - ориентация на кадровые ресурсы предприятия – планируется перемещение специалистов внутри фирмы, повышение квалификации специалистов на производстве, - прием готовых специалистов – определяется потребность в специалистах, осуществляется поиск и подбор кадров, - выполнение всей работы высококвалифицированными работниками – определяется потребность в кадрах соответствующей квалификации, - прием большого количества специалистов средней квалификации – составляется план приема специалистов с описанием задач и функций, - ориентация на индивидуальную работу профессионалов – проводится поиск специалистов с конкретной компетенцией (проводится по необходимости), - командная работа - составляется план набора команды в соответствии с целями проекта. В каждой стратегии управления работниками применяется соответствующее стимулирование труда работников. Существуют различные модели построения системы управления персоналом организации. Основными из них являются: - интегрированная модель - вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на менеджеров подразделений; - модель с делегированными функциями - регулярно выполняемые рутинные задачи в системе управления персоналом, переданы в руки специалистов, имеющих низкий статус, в то время как право принимать решения остается за менеджерами; - модель получения консультаций и поддержки - организации пользуются услугами опытных экспертов по системе управления персоналом. Руководи- тель может получить квалифицированную консультацию, для принятия конкретного решения. В каждой из моделей систем управления персоналом кадровый менеджмент добивается того, чтобы на предприятии работали обученные продуктивные сотрудники, чтобы они были оформлены в соответствии с законодательством, чтобы своевременно оформлялась кадровая документация, и поступали отчеты в контролирующие органы, чтобы руководители получали точные сведения о состоянии деятельности подразделений компании и могли своевременно принимать управленческие решения. Таким образом, если кадровый менеджмент компании обеспечит подбор сотрудников, способных безопасно и качественно производить продукцию предприятия, то мечта руководителя о том, чтобы идти на работу с радостью, станет реальной. Для этого требуется освоить виды управления персоналом и применять их в комплексе.

#3 Менеджер и его задачи

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА – это то, на что направлена его основная деятельность. К основным задачам менеджера можно отнести: 1 Обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка. 2 Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка. 3. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы. 4. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя. 5. Уметь в разумных пределах идти на риск. 6. Уметь овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка, 7. Уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда. ПЛАНИРОВАНИЕ – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления.

Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль. ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность). КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные.

2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка. МЕТОДЫ МЕНЕДЖЕРА. – это способы и средства воздействия на управляющую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Невыполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного характера (основаны на ответственности подчиненных перед властью руководителя, регулируют правовые и организационные отношения). К косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованности рабочих, контролируют экономические отношения) и соц-психологические методы (основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные, идеологические, эстетические отношения).

#4 Менеджеры и руководители

Менеджер (от англ. manage − управлять) − специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории. Высшие эшелоны включают высокооплачиваемых исполнительных директоров многонациональных корпораций, в то время как низшие − диспетчеров, получающих чуть больше рабочих ручного труда, рядом с которыми они работают и которых контролируют.

Руководитель − лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования − наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей самостоятельных предприятий, учреждений, организаций и колхозов, структурных единиц, подразделений; главные специалисты, мастера, прорабы.

В реальной жизни мы обычно имеем некую комбинацию из этих двух ролей. Понимание их отличий и умелое применение в каждой конкретной ситуации дает возможность реализации наиболее эффективного и гармоничного сплава науки и искусства управления людьми. Далее, для лучшего понимания специфики ролей менеджера и руководителя в современных условиях, умения их осознанно применять в конкретной ситуации, даны два списка. Первый показывает, в чем разница между менеджером и руководителем. Второй – описывает специфические компетенции, характерные и необходимые именно руководителю.

Чем руководитель отличается от менеджера

1. Менеджер − администратор, руководитель − инноватор.

2. Менеджер поручает, руководитель − вдохновляет.

3. Менеджер работает по целям других, руководитель работает по своим целям.

4. У менеджера основа действия − план, у руководителя − виденье.

5. Менеджер полагается на систему, руководитель полагается на людей.

6. Менеджер использует доводы, факты, руководитель использует эмоции.

7. Менеджер поддерживает движение. Руководитель дает импульс движению.

8. Менеджер − профессионал. Руководитель − энтузиаст.

9. Менеджер работает за зарплату, а руководитель − за идею.

10. Менеджер принимает решения. Руководитель превращает решения в реальность.

11. Менеджер делает дело правильно. Руководитель делает правильное дело.

12. Хорошего менеджера уважают. Хорошего руководителя обожают.

13. Руководитель − лидер, а менеджер − исполнитель.

14. Руководитель думает, прежде всего, над стратегией, менеджер − над тактикой.

15. Руководитель подбирает и вдохновляет команду, менеджер − мотивирует и стимулирует подчиненных.

16. Руководитель помнит о мелочах и повседневной рутине, но по-настоящему его заботит будущее и неизвестное.

17. Руководитель задает ориентиры, мечтает, творит, придумывает, доверяет. Менеджер организует, отчитывается, контролирует, достигает заданных показателей.

18. Руководитель делает в первую очередь то уникальное, что никто кроме него в организации не может. Остальное он делегирует. Менеджер действует примерно также. Но его «уникальное» качественно другого рода.

19. Нужны и те и другие. Они органично дополняют друг друга.

Что должен уметь делать руководитель

1. Быть лидером.

2. Нести ответственность.

3. Вдохновлять других на профессиональное и творческое выполнение служебных обязанностей.

4. Находить, ставить цели и достигать их.

5. Признавать свои ошибки.

6. Прощать и требовать, требовать и прощать.

7. Организовывать, руководить и управлять (планировать, исполнять, мотивировать, контролировать).

8. Переводить конфликты в конструктивное русло.

9. Показывать личный пример в служении делу.

10. Думать глобально, действовать локально.

11. Изменяться с изменениями (чувствовать наступление перемен).

12. Действовать и принимать правильные решения в условиях цейтнота, неопределенности и хаоса.

13. Уважать различные точки зрения.

14. Делегировать полномочия без потери качества результата.

15. Принимать решения и добиваться их исполнения.

16. Отменять свои решения, если ситуация изменилась не так, как планировалось.

17. Быть гибким и принципиальным одновременно.

18. Доверять и уважать начальников, коллег, подчиненных.

19. Находить и нести новые смыслы в мир.

20. Саморелиазоваться самому и давать саморелиазоваться другим.

21. Уметь «выпрыгивать2 из текучки, повседневности, рутины.

22. Уметь одновременно занимать противоположные точки зрения и находить выходы из безвыходной ситуации.

23. Учить других и учиться самому.

24. Проектировать и строить будущее.

25. Черпать мировую космическую энергию и трансформировать ее в добрые дела.

26. Дарить людям радость.

#5 Управленческие роли руководителя

Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

 

Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

• межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;

• информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;

• функциональные роли, связанные с принятием решений.

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

 

1. Межличностные роли:

• руководитель — «первое лицо»,

• лидер,

• связующее звено.

2. Информационные роли:

• собиратель информации,

• распространитель информации,

• эксперт.

3. Функциональные роли:

• предприниматель,

• корректор,

• распределитель ресурсов,

• переговорщик

#6 Менеджеры и предприниматели

Следует помнить, что предприниматель и менеджер – не одно и то же.

Предприниматель – это тот, кто «делает деньги», это владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Им может быть деловой человек, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, возможно, состоит членом ее правления.

Менеджер обязательно занимает постоянную должность, и в его подчинении находятся люди.

К предпринимателям и менеджерам предъявляют различные требования. Различия между ними очень велики. Зарубежные специалисты выделяют эти различия по пяти основным пунктам:

1. Стратегическая ориентация

Ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении спроса, социальных предпочтений

Ориентирован на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов

2. Осуществление замысла

Действует быстро, рискует, не держится за идею, не сумевшую в сжатые сроки доказать свою жизнеспособность

Как правило, неохотно берется за новое дело

3. Использование ресурсов

Вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно, по очередной этап работ

Получает фонды под работу подразделения в целом

4. Форма привлечения ресурсов	Проявляя гибкость и идя на риск, широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов по мере надобности	Заинтересован в накопительстве и раздевании фондов, избегает аренды
5. Организационная структура	Как правило, предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях	Предпочитает сложившуюся организационную структуру иерархической природы с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности

#7 Управление как процесс и как система

• Процессный подход основывается на идее существования некоторых универсальных функций управления.

• Системный подход сложился на базе общей теории систем: система — это некая целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

Процессный подход

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

#8 Парадигмы и диверсификация управления

Современная система взглядов на управление (ее называют но­вой управленческой парадигмой*) сформировалась под воздей­ствием объективных изменений в мировом общественном разви­тии. Первая половина XX в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего сто­летия. Теоретики и практики управления того времени рассматри­вали организации как закрытые системы. Пожалуй, именно этот подход сформировал сложившуюся в этот период систему взглядов на управление. Ее основные черты:

1. Предприятие — закрытая система, для которой характерна определенная стабильность целей, задач и условий деятельности.

2. Главный фактор успеха и конкурентоспособности — рост масштабов производства продукции и услуг.

3. Главная задача менеджмента состоит в рациональной орга­низации производства, эффективном использовании всех видов ресурсов и росте производительности труда.

4. Главными источниками прибавочной стоимости являются факторы производства и производительность труда производствен­ных рабочих.

5. Основой системы управления является контроль всех видов деятельности, функциональное разделение работ, нормы, стандар­ты и правила, обеспечивающие дисциплину, порядок и эффектив­ное использование всех видов ресурсов.

К такой системе научных взглядов на управление привела ло­гика промышленного (индустриального) развития, выразившегося в формировании крупных организаций (предприятий, компаний, корпораций), на которых сосредоточиваются большие капиталы, производственные потенциалы, трудовые ресурсы. Рост числа и размеров предприятий был прямым следствием повышения дело­вой активности. При этом крупные предприятия, состоявшие из большого числа производственных единиц, достигали роста продаж, снижения затрат и повышения доходов путем укрепления управлен­ческой координации. Это требовало высокой концентрации влас­ти и единоличного принятия управленческих решений.

Во второй половине XX в. страны-лидеры (страны, занима­ющие первые места по уровню производительности труда) конс­татировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и законо­мерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация ми­ровой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производ­ство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы по­требителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образова­нию большого числа малых и средних предприятий, к усложне­нию всей системы связей между организациями, к высокой зна­чимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гиб­кость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

Новая система взглядов на менеджмент в радикально меня­ющейся экономической среде была сформулирована в 70—80-е гг. XX в. В ее центре — рассмотрение организации как части более общей системы со следующими характерными чертами:

1. Предприятие — это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворе­ние потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых внутренняя рацио­нализация производства ставится в зависимость от требований внешней среды.

4. Главные источники прибавочной стоимости — люди, обла­дающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работ­ников и лидерский стиль руководства.

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управле­ния, так как старые перестали «работать» в условиях предприни­мательских структур. В 90-е гг. XX в. главное внимание в принци­пах управления обращается на человеческий или социальный ас­пект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуни­кации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждо­го работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.

Про диверсификацию

Стратегии диверсификации следующие:

1. Проникновение в новые отрасли;

2. Родственная (связанная) диверсификация;

3. Неродственная (несвязанная) диверсификация;

4. Исключение и ликвидация компаний;

5. Перестройка, сокращение, реструктуризация корпорации;

6. Международная, мультинациональная, глобальная диверсификация.

Ниже эти стратегии рассматриваются более детально.

Проникновение в новые отрасли

Наиболее популярным действием является покупка компании, занимающейся деятельностью в другой отрасли. Такая компания имеет свои технологии, опыт работы, налаженные связи с поставщиками. Создание новой компании на базе старой – дело более трудоемкое, так как потребует капиталовложений в производственные мощности, привлечения нового квалифицированного персонала, налаживания связей с поставщиками и потребителями.

Создание совместного предприятия из нескольких независимых бизнесов позволяет объединить ресурсы, опыт управления и противостоять конкуренции. Очень выгодно создавать такие предприятия, привлекая иностранных партнеров, чтобы преодолевать импортные квоты, не зависеть от национальных и политических интересов.

Стратегия сосредоточения на одной отрасли имеет смысл лишь на ранних этапах развития отрасли, ее экономического подъема. Затем минимизация рисков требует перехода на отраслевую диверсификацию, причем завоевание позиций в отраслях, которые не связаны между собой, дает наилучший результат.

Родственная (связанная) диверсификация

Она осуществляется в бизнесы со сходными производственными циклами и работает по принципу стратегического подхода. При этом достигается экономия от совместного использования производственной базы, снижения издержек производства. К связанной диверсификации производства относят три ее подвида: вертикальный, горизонтальный, конгломеративный.

Первый означает выпуск товаров, связанных с производимым ранее товаром в маркетинговом и технологическом плане. Второй предполагает выпуск нового товара для существующих потребителей, но при этом связь с прежним товаром отсутствует. Третий требует выпуска таких товаров, которые не связаны с основной деятельностью компании, не присутствовали раньше на ее рынках сбыта.

Главным требованием диверсифицированного портфеля является стратегическое соответствие объединенных компаний. Именно оно является базой высокой конкурентоспособности. Стратегическое соответствие распространяется на маркетинг, производство и управление.

Маркетинговое соответствие предполагает общность территории, каналов поставок и сбыта, рекламной политики и т.д. Производственное — сходство технологий, производственной базы, а управленческое состоит в единой системе управления и обучения.

Наглядным примером этой стратегии может послужить компания Gillett,которая производит:

• лезвия и бритвы;

• зубные щетки;

• бритвенные станки для мужчин и женщин

• батарейки Duracell;

• канцелярские принадлежности (ручки и др.)

Неродственная диверсификация

Эта стратегия отражает финансовый подход — выход на новые рынки, имея цель увеличить рыночную стоимость акций компании. Приобретаются компании, работающие в любой сфере бизнеса на разных рынках. Критерием отбора является их предполагаемая доходность, а стратегическое соответствие не играет важной роли.

Такой стратегии придерживается компания Walt Disney. Она осуществляет деятельность по направлениям:

• тематические парки;

• экскурсии в Диснейленд;

• курорты;

• кино и мультфильмы;

• видеофильмы;

• теле- и радиовещание;

• театральные постановки;

• студии звукозаписи;

• издание книг и журналов;

• сеть розничных магазинов.