ТМ 2семестр Воп-Отв
.docx
|
47. Теория психоанализа и поведение личности. Психоанализ разработал австрийский ученый Зигмунд Фрейд, и развили К. Юнг, А. Адлер, Э. Фромм, К. Хорнн Психоанализ основан на двух базовых гипотезах: 1. каждое психическое явление имеет под собой определенную причину (Фрейд доказывал, что содержание сновидений, кажущихся несвязанными с реальной жизнью, диктуется неосознанными импульсами желаниями человека; оговорки, ошибки и описки не случайны); 2. бессознательные процессы играют более значительную роль в формировании мышления и поведения, чем сознательные. Фрейд разработал метод свободных ассоциаций, когда исследуемый человек говори все, что ему приходит в голову, а специалист делает выводы на основе этого. Поведение человека не может быть произвольным или случайным, оно контролируется неосознаваемыми психологическими конфликтами. Структура психики личности: Сознательное (суперэго - Сверх- Я), подсознательное (это - Я), бессознательное (ид - Оно). Способы психической защиты: 1. вытеснение, 2. перенесение (приписывает свои чувства другому), 3. сублимация (замещение цели), 4. рационализация (поиск причин для оправдания). Адлер. Теория индивидуальной психологии. Все поведение человека проходит в социальном контексте, суть человеческой природы можно постичь только через понимание человеческих отношений. Каждый человек страдает чувством неполноценности. Оно является источником устремлений к саморазвитию, росту и компетентности. Каждый человек вырабатывает свой уникальный стиль жизни, ориентированный на превосходство или совершенство. Он проявляется в установках и поведении при решении трех основных проблем: работа, дружба, любовь. Фромм сформулировал 5 социальны типов характера: 1. непродуктивные (нездоровые): рецептивный, эксплуатирующий, накапливающий, рыночный. 2. продуктивный (здоровый) Хорни. Решающий фактор в развитии человека - социальные отношения между ребенком и родителями. 2 потребности детства: удовлетворение и безопасность. При недостатке удовлетворения формируется установка враждебности. Для компенсации безопасности вырабатываются защитные стратегии: * Ориентация к людям, уступчивый тип, * ориентация от людей, обособленный тип, * ориентация против людей, враждебный тип. Здоровый человек гибко использует все 3 типа в зависимости от обстоятельств. Юнг. Индивиды мотивированы интрапсихическими силами и образами, происхождение которых уходит вглубь истории эволюции. Структура личности: 1. Это. То, что человек осознает. 2. Личное бессознательное. 3. Коллективное бессознательное. Архетипы. Теория психоанализа призвана помочь менеджеру понять поведение других в общем плане. Из данной теории менеджер узнает, что поведение не всегда бывает логичным и разумным, что его порой нельзя объяснить в точных терминах, что люди часто не понимают свои импульсы и желания, т.е. менеджеру следует принимать во внимание возможные скрытые мотивы. 48.Влияние национальной культуры на организационную культуру фирмы. Орг.культура - система разделяемых в организации ценностей, убеждений и норм. Если исходить из того, что основополагающим элементом орг.культуры национальной организации является культура общества, к которому она принадлежит, то основу организационной мульти культуры составляют национальные культуры работающих в ней сотрудников. Сегодня существует много разных формальных подходов к изучению и измерению такого сложного и требующего много дисциплинарного подхода явления, как национальная культура, и ее влияния на другие уровни культуры (институциональная, организационная, управленческая — стиль управления), непосредственно отражающими состояние дел в конкретном бизнесе. Поскольку национальная культура отражает устойчивые во времени образцы поведения или специфические реакции и изменение внешней среды, то умение измерять такую важную составляющую человеческого поведения, несомненно, способствует повышению эффективности управления деловыми организациями 49. Поведенческое формирование имиджа фирмы. Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы способствуют формированию и укреплению ее имиджа и в какой мере, на которые из них следует обратить внимание и почему. Имидж фирмы - очень эфемерное понятие, а поэтому требуется «максимальная адресность» в «точках приложения усилий» ее руководства. Это возможно только в том случае когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах. Основываясь на этих факторах далее формируются нормы поведения:
Заметен рост значимости чисто поведенческих факторов имиджа. Хотя есть и неповеденческие факторы, которые, однако, влияют на поведенческие опосредовано.Таковы нормы поведения персонала, формирующие имидж фирмы, на каждой стадии ее развития с изначальной маркетинговой ориентацией. Эти нормы так или иначе формируют целостную ценностную поведенческую культуру персонала. Сначала они могу быть не закреплены, затем закреплены в «особой декларации фирмы к сотрудникам», потом входят в образцы поведения, затем модифицируются в соответствии с изменившимися требованиями. Внешне они проявляются вербально, т.е. «на языке» руководителей и сотрудников в требовательной форме. Однако имиджевые регуляторы поведения сотрудников фирмы важно изучать не столько «изнутри» (что думают они сами), сколько «извне» (что думают реальные потенциальные клиенты). Это возможно сделать, например, на основе социологических исследований (какого рода потребитель, от кого и что ожидает). Подобного рода исследования позволяют выявить основные имиджевые регуляторы поведения персонала фирмы с точки зрения различных групп клиентов. Понятно, что для того, чтобы расширить круг потенциальных клиентов необходимо «подтянуть» персонал до их требований, пожеланий и ожиданий. В этих условиях главная задача фирмы - обучить свой персонал работе в новых условиях, когда маркетинговая ориентация поведения основывается на адресном управлении, при котором выявляются предпочтения конкретных целевых групп. Экспертные опросы и социологические исследования факторов имиджа фирмы показывают необходимость внесения корректировки как в поведение собственного персонала, так и в поведение поставщиков, заказчиков, потенциальных и резервных клиентов, акционеров. Отсюда возникает центральная проблема управления имиджем в фирме - сформировать такие спецнормы, которые бы подчиняли работников главному девизу: «Все для клиента!) 50. Модели поведения руководителя в процессе принятия управленческих решений. Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы; оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения— те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой -в условиях информационной неопределённости противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя и важнейшее к нему требование -уметь принимать решения своевременно. В ситуации, когда накапливается много проблем, выбирается приоритетная, от которой зависит разрешение других проблем. Важно также понять на каком уровне нужно принимать решение, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Принимая решение зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Это, как правило, случается когда проблема «перезрела». При доминировании предпринимательских ориентации руководитель просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации- взвешивает свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учётом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Многое зависит от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. Выделяется пять психологических типов: 1. Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности. 2, Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей. 3 Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься , и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем. 4. Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах 5. Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому: сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий. Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Они могут быть направлены на разработку обще модели решения, на определение детальной процедуры её разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы - анализ - варианты решения - прогноз последствий - поиск предпочтительного варианта - оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принят с учётом мнения всех заинтересованных сторон. В процесс принятия управленческих решений важно включить: тех, кто готовил информацию, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, кто может стать непосредственным исполнителем. Ответственность за эффективное руководство, по мнению многих современных экспертов, надо искать на иррациональной стороне личности, которая определяет выбор модели поведения человека, почти не осознаваемый им самим. Чем выше должность, занимаемая в компании, тем больше зависимость успехов и провалов фирмы от модели поведения руководителя: 1. Стремление избегать конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут или не хотят принимать сложные решения и осуществлять правление. 2. Третирование подчиненных. 3. Микроменеджмент. В этом случае руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микро менеджеры не хотят делегировать полномочия. 4. Маниакальное поведение. Маниакальные руководители, одержимые неиссякаемой энергией, толкают и себя, и других на крайности. Такие лидеры так сосредотачиваются на внутренней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах. 5. Недоступность. Далекие и неприступные, они прячутся за многочисленными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Подобные руководители ищут общения с вышестоящими людьми или боятся, что если их работники подойдут к ним слишком близко, то обнаружат мошенника, которому нечего сказать. 6. Интриги. Их личные цели доминируют над целями компании. Практикуют текучесть рабочего персонала. Все перечисленные выше модели поведения формируют два "Н" неудачного руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существуют проблемы (недомогание). Это неизбежно. Хотя детали могут отличаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология "каждый за себя", возникает избыток бумажной работы и вспомогательной документации. Если эти два "Н" прокрались в организацию, то могут нанести ей большой ущерб, в особенности если впустивший их руководитель занимает высокую должность. Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» его реализации и «минусы» в определенном временном масштабе:
51. Природа поведения. Поведение - осознанное действие, поэтому, чтобы понять природу поведения, необходимо знать, что такое сознание. Сознание - человеческая способность к воспроизведению действительности в мышлении т.е. психологическая деятельность как отражение действительности. Накапливание определенных знаний представляет собой процесс познания действительности. Это отражение действительности происходит в форме восприятий, мыслей, чувств, которые в совокупности составляют внутреннее содержание нашей жизни и называются переживаниями. Переживая те или иные явления окружающего мира, человек получает определенную информацию, знание. Накапливание знаний отражает процесс познания. Бессознательное или неосознанное чувство - это не непережитое чувство, а чувство, в котором переживание не соотнесено или неадекватно соотнесено с объективным миром. Когда говорят, что человек поступает несознательно, это означает, что он не осознает не сам поступок, а последствия, которые он должен повлечь за собой. Сознательность человека означает его способность осознавать объективную, общественную значимость своих целей и мотивов и руководствоваться именно ими. Осознание во всех случаях совершается одним и тем же путем, а именно через включение переживания совершаемого субъектом акта или события в объективные предметные связи, его определяющие. Совокупность осознанных действий субъекта, обладающих характерной для него особенностью, которая повторяется в разных ситуациях, называется поведением. Важнейшими элементами системы сознания являются способности и нормы. Из них вытекают потребности человека. Таким образом, структура сознания состоит из потребностей, норм и способностей, они бывают собственные и общественные. Единица поведения - поступок. Поступок — это действие, которое воспринимается и осознается самим действующим субъектом как общественный акт, как проявление субъекта, которое выражает отношений человека к другим людям. И в основе поведения, и в основе деятельности лежит некий психологический феномен, называемый мотивом. Системообразующие элементы структуры сознания: • способности; Это индивидуальные особенности личности, которые проявляет человек в своей деятельности. Высшими формами способностей являются талант и гениальность. В процессе деятельности существенную роль играет диалектика между способностями и умениями. Умения предполагают наличие определенных способностей, с другой стороны формирование способностей предполагает освоение связанных с ним умений. Способности -совокупность интеллектуальных, волевых и эмоциональных свойств. Общественные способности - способы деятельности общества. Они отражают уровень цивилизованности. • нормы; Всякое действие должно происходить по определенным правилам, каждый человек в своих действиях руководствуется определенными правилами -нормами. Нормы бывают внутренние и внешние. Внутренние нормы -это информация, которая сформировалась в сознании человека в результате его взаимодействия с окружающей средой. Часть этих норм воспринимается личностью как собственный кодекс, правил поведения, другая - может меняться, чтобы соответствовать внешним нормам. Внешние нормы - это нормы, которые отражают порядок, правила жизни окружающего человека мира. Общественные нормы -это социс культурные правила, которыми руководствуется каждый член общества в своей жизни • потребности. Нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности. Общественные потребности определяют качество жизни общества в целом и каждого его члена в отдельности. Потребности являются исходным побуждением человека к деятельности. На начальном этапе потребность осознается как влечение. По мере того, как осознается предмет влечения, возникает желание. Желание рождает побуждение к действию - удовлетворению потребности. На пути от цели до принятия решения, то есть начала действия, происходит проектирование поведения. Самоопределение - процессы, происходящие в сознании, на пути от цели до принятия решения. 52. Роль оценки результатов труда в управлении организационным поведением. Для побуждения человека к эффективной деятельности применяются вознаграждения (все, что человеку представляется ценным для его жизни). Вознаграждения находятся в прямой зависимости от оценки результатов труда. Таким образом, система оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации. Правильная оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижении по службе или наказании. Система оценки результатов труда работников должна учитывать и отражать: стратегические цели организации; состояние внешней среды, орг. структуру и культуру, традиции, контингент работающих. Для оценки используются различные формы и методы. Наиболее распространенной формой является аттестация по результатам деятельности, т.е. процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиск путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Собеседование по итогам аттестации предоставляет возможность укрепить обратную связь с сотрудником, обсудить имеющиеся проблемы, наметить ближайшие цели и обговорить размер его будущей зарплаты. Оценка результатов труда предполагает вознаграждение или наказание. Вознаграждения применяются для побуждения людей к эффективной деятельности. Стимулирующую роль в системе предпринимательства играет оценка труда. Оценка является обязательным элементом системы контроля, важной функцией руководителя, работников отдела кадров. Она, как правило, служит трем целям: мотивационной, информационной, административной. Оценка сама по себе является важнейшим мотивом поведения. Благодаря ей человек корректирует свои действия То же самое касается и администрации, реакцией которой по оценке может быть: повышение работника по службе, его поощрение, наказание, перевод на другую работу или направление на переподготовку (повышение квалификации). 53. Стратегические и тактические поведенческие ориентации руководителя. Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, с другой - возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживают руководители фирм. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознание каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время). Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если на перспективу - созидательная. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управленческих решений, а чем больше внимания уделяет перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратегических решений. В стратегических поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, в тактических поведенческих ориентациях - пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решений текущих дел. В обеих случаях руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем. 54. Поведенческие реакции личности на стресс. Стресс - это адаптивная реакция на внешнюю ситуацию, которая приводит к физиологическим (повышение АД, артриты, язвы), психологическим (раздражительность, депрессия) и поведенческим (снижение производительности труда, прогулы, текучесть кадров) отклонениям у людей. Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Типичная стрессовая ситуация возникает при перегрузке заданиям и нехватке времени на их выполнение. Формула стресса: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Стресс проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. При нарастании стресса работоспособность личности снижается. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы: Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, — свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественной в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу». Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются информационные и коммуникативные каналы общения, теряется четкость передач информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие их результаты и последствия, В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл в той или ИНОЙ деформации его стадий. Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «провалы» «пустоты» и «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые они к не предъявляют. В поведении резко возрастают рассогласованность, суетливость и растерянность, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые «изнутри» защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Последствия долговременного стресса бывают прямо противоположными: у одного типа руководителей порог стрессоустойчивости может повыситься, у другого - снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентаций, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Выход из личностного кризиса осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку везде одинаково плохо). Для руководителя важно научиться смягчать удары стрессовых факторов, а для этого надо уметь их распознать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические и общие «стрессоры) Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен держат удары «стрессоров», с другой - обязан побеждать их. Некоторые методы борьбы со «стрессорами» ( выявленные Американской ассоциацией по менеджменту) таковы: 1) делегирование полномочий, 2) анализ стрессовых ситуаций, 3) выявление причин, приводящих к стрессу, 4) общение с коллегами, другими работниками, посетителями, 5) беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы), 6) физические оздоровительные занятия (вне работы), 7) переключение на активный отдых (вне работы), 8) следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома), 9) самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе), 10) более интересная увлекающая работа, 11) ежедневные временные интервалы для коротких передышек, 12) разбивка отпуска на несколько этапов, 12) чтение специальных книг, 13) аутогенная самостоятельная тренировка, 13) участие специализированных тренингах, 14) психотерапевтическое лечение. 55. Управление поведением при изменениях в организации. Процесс изменений в организации происходит в три стадии: 1. размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. 2. проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий, 3. замораживание. Предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников. Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно. На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого необходимо: • создать сплоченную управленческую команду; • определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях; • разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определять способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц; • подготовить альтернативные стратегии действий; В некоторых случаях необходимо: • гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем; • Определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов; • Осуществить изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке. Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должны предоставить работника самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений. Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Существует несколько методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление: 1. образование и передача информации. (открытое обсуждение идей и мероприятий) 2. привлечение подчиненных к принятию решений. 3. облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. 4. переговоры для обеспечения новшеств. 5. кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. 6. маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействия на подчиненных. 7. принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
56. Дейл Карнеги о правилах воздействия на людей, не унижая их достоинства. 1. Если вы вынуждены сделать замечание человеку, начинайте с похвалы и искреннего признания какого-либо его достоинства, 2. указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. 3. сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. 4. задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать. 5. следует всегда поступать так, чтобы ошибка собеседника казалась легко исправимой. 6. при общении надо давать людям возможность спасти свой престиж. 7. добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете. 57. Коммуникативное поведение руководителя. Каждый руководитель работает в своём «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. «Коммуникативное пространство» руководителя - это прежде всего система людей, её работников. Осознания необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта. Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчинёнными -возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам: 1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее её усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идёт от неавторитетного источника, запаздывает ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведёт к срыву уже достигнутых договорённостей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю), 2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, её умышленно искажение, игнорирование её вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений выяснение отношений вместо работы), 3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда её смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевёрнутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему нового смысла.), 4. Вербально- психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует её искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания). Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация её возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, её сбора и оценки, в результате чего можно выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий. Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакт; Это два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные. Например, работники бухгалтерии вступают прежде всего в официальные письменные и непосредственные коммуникативные акты, равно как и сотрудники службы безопасности. Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своём поведении с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные — с топ- менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинёнными. Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчинёнными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложелиям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчинённых к высказывание своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно её использовать в своей работе. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчинёнными даже тогда когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения. Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчинёнными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания как их деловым предложениям так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за счёт инициативы подчинённых Руководитель не склонен тратить много времени на её учёт. 58. Понятие "позиция" в организационном поведении. Позиция социальная - место, положение индивида или группы в системе отношений в обществе, определяемое по ряду специфических признаков и регламентирующее стиль поведения. Позиция - устойчива; система отношений человека к определенным сторонам действительности, проявляющаяся в соответствующем поведении. Позиция - обобщенная характеристика положения индивида в статусно- ролевой внутри групповой структуре. Статус - место человека в обществе или группе. Различают формальный и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Неформальный - личными качествами чело века и признанием другими людьми этих качеств, Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт. Роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность здесь заключается в том, что в жизни человек выполняет одновременно несколько ролей. В каждой роли от него ожидают определенного поведения. Если член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт: 4. конфликт «личность-роль». Возникает, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. 5. конфликт внутри роли появляется, когда человек как бы оказывается между двух огней. С одной стороны руководитель группы - начальник и должен вести себя соответственно, с другой он - член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения. 6. конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формально организации, может стать причиной меж ролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно, однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины противоречий и своевременно вмешаться в процесс их развития. |