3.3. Деякі принципи і прийоми керівництва, особливості стосунків

Крім типологічного та індивідуального стилів керівництва, на практиці існують принципи і прийоми управління, про які не прий­нято говорити вголос. Не всі названі нижче принципи (чи прийоми)

є принципами найвищої моралі, але їх використання керівниками уможливлює утримання, інколи на деякий час, керма управління. Ці принципи, хоч і є певною мірою породженням нашої колишньої си­стеми з поправкою на менталітет, все ж таки мають під собою пси­хологічне підґрунтя.

1. «Ефект опудала». Керівник вибирає із працівників, причому з високим статусом і висококваліфікованих, «опудало», тобто того, ким він лякає решту працівників. А саме: на різних нарадах, «летюч­ках» тощо, де присутня більшість працівників, він прагне примен­шити значення роботи своєї «жертви», показати «некомпетентність» цієї людини, критикувати слушні рекомендації, робити «в'їдливі» за­уваження. Цим начальник «вбиває двох зайців»:

А. Показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою, що «я можу зробити з вами те ж саме або й ще більше», і тим самим наганяє на них переляк.

Б. Підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному конкурентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.

Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих і прихованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані чиєюсь перемогою, ані позитивним ефектом.

2. «Бий своїх, щоб чужі боялися». Деякі керівники показують, що вони розрізняють поняття «дружба» і «робота». З кимось із своїх підлеглих у позаробочий час дружать і мають спільні інтереси чи хобі - і про це всі знають. На роботі ж демонстративно підкреслю­ють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно критикують, «перегинаючи при цьому палку». І цю несправедливість також по­ мічають всі члени колективу.

Таким чином керівник хоче показати всім, що він принциповий і справедливий.

Врешті-решт «побутовий» приятель керівника не витримує цієї подвійної гри і або іде в інший колектив від свого «покровителя», або між ними починається конфлікт.

І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються осо­бисті інтереси, - це найкраща дружба між керівником і підлеглим.

3. «Розділяй і владарюй». Цей принцип використовують часто керівники, які не відчувають себе впевнено на своєму місці або ж наділені манією підозрілості.

Для таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі чи на їхній дільниці працівники, особливо на суміжних і важливих ділян

ках роботи, конфліктували між собою. Тоді, на їхню думку, внутрішнє, хай нездорове, суперництво, приведе до зовнішньої стабільності. Кожна із «ворогуючих сторін» скаржитиметься начальнику одна на одну. Керівник заспокоюватиме кожного такого працівника і буде начебто на його боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам тонко ініціює конфлікти і «підсипає жару у вогонь».

У цій не дуже «чистій» тактиці керівник виходить з таких мірку­вань:

а) конфліктуючи між собою, працівники не об'єднаються проти нього;

б) він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колек­тиві щось затіватимуть;

в) конфліктне суперництво між працівниками автоматично спри­ятиме і кращому виконанню кожним членом групи своїх функ­ціональних обов'язків.

Виходячи з цього принципу керування можна деякий час протри­матися «на плаву», але якщо працівники розкодують тактику керівни­ка, то можуть всі об'єднатися - і тоді кінець кар'єрі, принаймні у цій організації. Можливий також інший варіант, що підлеглі переймуть тактику «тихої сапи» від свого керівника і скерують проти нього ж.

4. «Тихе теля двох маток ссе». Відразу зазначимо, що цей прин­цип стосується поведінки керівника до вищого над собою началь­ства. Він означає, що керівник певної нижчої структури ніколи не заперечує вищим керівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі у своїх рішеннях, виявляє підкреслену ввічливість, старанність, без­ застережність. Причому не тільки до свого прямого начальника, з яким він найбільш пов'язаний функціонально, але і до інших. Зви­чайно, з певною метою.

Такий керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе вищі чини, які хочуть мати таких заступників.

Щодо членів підлеглого колективу, то той, що «тихе теля...», може бути різним: як авторитарним, так і вимогливим і справедливим, де­мократичним. Від його тактики стосунків із вищим начальством ко­лектив не страждає - навпаки, може мати деякі «неписані» пільги.

5. «Кожній сестрі по сережці», або «давайте жити дружно». Цей принцип стосується передусім стимулювання, як одного із

важелів керівництва. При розподілі премій, путівок, відпусток тощо, а також конкретної роботи між членами колективу керівник, який сповідує цей принцип, прагне нікого не образити, зробити так, аби

всі залишалися максимально задоволеними. Для нього основне, щоб була стабільність і не було скарг у вищі інстанції.

Відомо, що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сум­лінно, відчувають себе ображеними і приниженими. Адже їх стиму­люють так само, як і тих, які працюють абияк.

Цей принцип керування навряд чи може мати місце в приватних виробничих структурах. Він може існувати скоріше в державних організаціях із бюджетним фінансуванням чи державним замовлен­ням, де цей принцип у свій час і народився.

6. «Ефект клітки». Це особливість постстосунків між колишнім керівником і підлеглим. Зазначимо одразу: це не означає, що стосун­ки тоді були між ними ворожими чи неприязними. Вони могли бути і приховано, і явно доброзичливими.

Ця особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває до свого тодішнього керівника певні «претензії» за те, що доводилося коритися чужій волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки, він готовий роздерти свого «опікуна», хоча той і годував його м'ясом.

І якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а професор - запобігливого аспіранта через короткий, після розход­ження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторо­жена, - то це спрацьовує «ефект клітки».

Мине час і «ефект клітки» ослабне. Але це психічне явище вар­то враховувати в ділових стосунках.

Типи менеджерів в американській діловій культурі

Стилі керівництва чи їх поєднання, що, в свою чергу, зумовлені ринковими відносинами, культурою, традиціями, менталітетом, по­родили й певні стереотипи поведінки менеджера.

Проведені дослідження сучасної американської корпоративної куль­тури показали, що в ній наявні чотири основних типи менеджерів.

Перший тип - «майстри». Це люди, які дотримуються тради­ційної системи цінностей, включаючи робочу етику і повагу до інших людей. Навколишні оцінюються ними переважно з погляду того, на­скільки творчо вони ставляться до своїх обов'язків.

Проте ці люди бувають настільки поглинутими предметом своїх творчих пошуків, що виявляються не в змозі керувати складними і мінливими організаційними системами.

Другий тип - «борці з джунглями». Це люди, які пристрасно праг­нуть до влади. Вони сприймають себе і навколишніх як начебто таких, що проживають в «людських джунглях», де кожен прагне з'їсти іншого.

їхні інтелектуальні та інші психічні ресурси скеровані переважно на забезпечення власної безпеки і благополуччя. Колег по роботі вони звично розглядають як конкурентів або ворогів, а підлеглих - як засіб боротьби за владу.

Серед них, у свою чергу, виділяють два підтипи - «леви» і «лисиці».

«Леви» - це переможці, які досягай успіху і будують свою імперію.

«Лисиці», влаштувавши свої гнізда в корпоративній організації, продовжують спритно і з вигодою просуватися далі. За рахунок підприємливості їм вдається швидко піднятися службовими сходами.

Однак їхні плани, як правило, врешті-решт розвалюються через протистояння тих, кого вони в свій час обманули або використали в корисливих цілях.

Третій тип - «люди компанії». Вони ідентифікують себе з орга­нізацією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то праг­нуть підпорядкувати себе іншим і радше досягнути безпеки, ніж успіхів. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу співробітництва і доброзичливості, проте не в змозі успішно нала­годжувати справи в умовах жорсткої конкуренції.

Четвертий тип - «гравці». Вони розглядають ділове життя вза­галі і свою роботу зокрема як своєрідну гру, люблять ризикувати, але з розрахунком, і часто захоплюються нововведеннями.

На відміну від «борців із джунглями», вони прагнуть не до ство­рення власної «імперії», а до задоволення від перемоги самої по собі, їхня головна турбота - набути слави переможців.

Серед сучасних корпоративних менеджерів найширше представ­лений саме останній тип. Проте у керівників, які посідають найвищі пости, разом з рисами «гравців» наявні характеристики «людей ком­панії». Вони ведуть гру в основному в інтересах компанії, ідентифі­куючи себе з нею.

Отже, три чинники - суспільна скерованість особистості, «потає­мне «я» і, як наслідок, стереотипи поведінки - і складають триєди­ний цілісний моноліт, який називають типом керівника.

Тип керівника формується під впливом таких основних чин­ників (рис. 6):

1. політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне тощо);

2. виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;

3. загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);

4. цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна вже віднести релігію, традиції, «неписані закони» тощо;

5. психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим спо­собом існування індивіда як частки природної системи (про­являється в основному в потребах);

6. національним менталітетом

Зазначимо, що як і будь-яка, навіть тимчасово стабільна система, номенклатурна система керівництва сформувала певні «позитивні» й «негативні» управлінські орієнтації, принципи, способи дії.

Позитивні орієнтації:

1. Законослухняність.

2. Особиста відповідальність (нехай і «на страху»).

3. Альтруїзм, безкорисливість (робота «за того хлопця», яка ста­ла в декого стабільною психологічною характеристикою).

4. Служіння ідеї (нехай і хибне), але не животу.

5. Колективізм та ін. Негативні:

1. Безапеляційне виконання розпоряджень вищих органів на шко­ду інтересам людини і природи.

2. Колективна безвідповідальність (щоб не можна було знайти винуватого).

3. Принцип «не поспішай виконувати наказ, бо може прийти ко­манда його відхилити».

4. Орієнтація в стосунках не на того, хто правий, а на того, хто сильніший («Правий той, хто має більше прав»).

5. Принцип «я начальник - ти дурень, ти начальник - я дурень» та ін.

Під дією вказаних вище основних чинників, які сформували в лю­дей управлінської праці певні позитивні і негативні орієнтації, і склада­лися типи керівників у вітчизняній практиці управління, які характери­зуємо нижче.

«Штабісти» - керівники, передусім виконавчі, із чіткою самоорганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегіч­ної, так і поточної інформації і згідно з цим керувати виробничим чи організаційним процесом. їм притаманні функціональне мислення і відповідні розпорядження і вчинки.

Вони добре діють згідно з законом чи інструкцією вищого орга­ну. Можуть виявляти творчу ініціативу в межах заданого згори стра­тегічного плану. Але не можуть приймати самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризикувати чи брати на себе чужу відпо­відальність.

Рівень компетентності «штабістів» буває різним - від керівників (чиновників) нижчої і середньої до найвищої ланки управління. Зде­більшого вище заступника (директора, міністра тощо) посад вони не обіймають, хоча трапляються і винятки.

Стосунки з підлеглими рівні, офіційні, ділові, без «панібратства»; з начальниками - офіційні, ділові, підкреслено ввічливі.

«Флюгери» - тримають «ніс за вітром», завжди добре поінфор­мовані в усіх питаннях, які можуть якимось чином вплинути на їхню кар'єру.

Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих началь­ників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну кон'­юнктуру суспільства.

Діяльні, енергійні, виявляють ініціативу, але таку, яка б їм не за­шкодила в «утриманні» посади чи просуванні службовими сходами. Підлеглих добирають за особистісними рисами, згідно зі своєю жит­тєвою стратегією. Як правило, з підлеглими не конфліктують, в ке­рованих колективах - злагода.

У керівників вищого рангу прагнуть бути «під рукою» і беззапе­речно виконують їхні розпорядження, виявляючи творчий підхід до вирішення проблем. Цим досягають значних успіхів у побудові кар'єри.

При зміні кон'юнктури «флюгери» можуть стати на бік конкурен­та чи супротивника свого прямого начальника («поміняти прапор»), якщо вбачають для себе такий перехід сприятливим. Якщо ж цей перехід невдалий і обставини змінюються до попереднього стану, то кар'єра «флюгерів» на цьому закінчується.

«Борці за справедливість» - ініціативні, добросовісні, часто до­сить здібні й талановиті службовці і керівники. Досягаючи успіху в роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають

заздрість у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, до­магаються справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці.

В умовах тоталітарної системи і «зрівнялівки» ці якості виклика­ли спротив у вищих начальників, які сприяли утворенню «опозиції» із підлеглих, які за своїми діловими якостями не відповідали поса­дам, що їх вони обіймали.

Як правило, таких службовців і керівників мало заохочували, їм часто доводилося міняти місце роботи. Якщо ж без них, як досвідче­них фахівців, не можна було обійтися, то їх «надійно блокували», не призначаючи на вищі посади.

«Борців за справедливість» не треба плутати із «скандалістами» (від «скандал», «дебош», «бешкет») - працівниками, у яких завище­ний рівень домагань матеріальних благ і статусу, що не відповідає реально вкладеній праці, рівню кваліфікації і здібностям.

УВАГА: не сплутайте! «Скандалісти» часто маскуються під «борців за справедливість».

«Орачі» - це керівники і службовці, які працюють «не покладаю-чи рук». Для них ретельне виконання своїх службових обов'язків є органічною необхідністю, незалежно від кон'юнктури, платні, сти­лю керівництва і уподобань вищого начальства. Це свого роду «фа­нати» роботи.

Для цих людей кар'єра - не самоціль. Моральне заохочення для них часто важить більше, ніж матеріальне. І хоча працівники цього типу не завжди відрізняються видатними здібностями і та­лантами, вони є «золотим фондом» для керівників вищого рангу. З начальниками «орачі» не конфліктують, хоча можуть обережно відстоювати свої позиції. До підлеглих вимогливі, не терплять будь-яких «хитрощів» з їхнього боку, зберігають з ними рівні ділові стосунки.

У керівників і працівників типу «орачі» часом відсутнє критичне мислення щодо доцільності виконуваної роботи. Ризикованість, ініціативність при виконанні складних проблемних завдань часто буває недостатньою. Інколи вони досягають високих посад.

«Конспіратори» - це ті керівники чи службовці, про яких кажуть «сам собі на умі». Вони, як правило, не відкривають нікому своїх справжніх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, щоб ніхто не зміг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з вищими керівниками і підлеглими «статутні» відносини.

Прагнуть до кар'єри, ретельно зважуючи всі «за» і «проти». Вся їхня діяльність підпорядкована власним інтересам. Особливо не «при­служують» начальству і не «пригнічують» підлеглих, розуміючи, що і перше, і друге може зашкодити. Стиль керівництва - по «золотій» середині між авторитарним і демократичним.

Мислення гнучке, інваріантне, як у шахістів. Вдало уміють зро­бити «добру міну при поганій грі», тобто приховати як негативні, так і позитивні емоції, як правило, не «вибухають».

«Імітатори» - керівники, які або випадково потрапили на цю по­саду, або завдяки високим «зв'язкам»; рівень їхньої конкретної ком­петентності недостатній.

Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну активність, часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщина, паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведеним із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ'єктивне ставлення один до одного, пошук «крайніх», тобто винуватців (прин­цип доміно).

Такий керівник оточує себе ним привілейованими людьми. Утво­рюються два табори - «привілейованих» і «зацькованих». Починаєть­ся «боротьба за владу» через те, що хтось із «сильних» працівників бачить, що з обов'язками керівника упорався б краще.

Такий підрозділ може деякий час пропрацювати «на автопілоті», поки: або не розбіжаться працівники, або підрозділ не розформують, або не замінять керівництво і тих, хто «боровся за владу».

«Світлі голови» - це керівники, які одночасно є висококваліфі­кованими фахівцями. Іншими словами - це ті люди, завдяки яким наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці, так і в науці чи гуманітарній сфері.

На підприємствах і в організаціях це в основному головні і провідні спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та експери­ментальних відділів, лабораторій, цехів.

їхній основний «недолік» - вони, як правило, не прагнуть до вла­ди. І на посади перших керівників потрапляють рідко. Користують­ся повагою і авторитетом у всіх працюючих у цій організації - від робітника чи рядового службовця до генерального директора чи пре­зидента фірми.

З підлеглими більш демократичні, ніж авторитарні. Виділяються широким світоглядом, потужним інтелектом, тактовною поведінкою і бажанням прийти на поміч.

Успіх керівництва. Залежність успіху від стилю керівництва

Багато фахівців вивчали зв'язок між стилем управління і його ус­пішністю. Зокрема, у праці Б.Б. Коссова³⁴ досліджувався стиль діяль­ності керівників середньої ланки управління. Були використані дві методики - методика самооцінки індивідуального стилю діяльності, де враховувались стильові особливості виконання завдань, і методи­ка «Карта труднощів входження на посаду керівника», де були вка­зані також 14 причин труднощів, які могли спіткати керівників у по­чатковий період їхнього входження на посаду. А саме:

• брак практичних умінь;

• особливості колективу;

• складність того чи іншого вчинку;

• брак теоретичних знань;

• складність місцевих умов;

• вимоги керівництва;

• дефіцит часу;

• особисті якості;

• недостатнє взаєморозуміння із працівниками;

• недооцінка значимості дій;

• уміння виділяти головне;

• недостатня емоційна стабільність;

• недостатня наполегливість;

• невміння передбачати наслідки подій у своїх діях. На основі дослідження було виявлено, що:

1. успішність (ефективність) роботи керівника пов'язана із сти­ лем його управлінської діяльності;

2. виявом стилю діяльності керівника є основні управлінські уміння;

3. представники різних стилів розрізняються за співвідношення­ ми управлінських умінь.

Отже, за Б.Б. Коссовим, стиль управління визначається, в основ­ному, співвідношенням управлінських умінь і особливістю адаптації до посади керівника.

Зазначено, що характерними особливостями стилю управлінсь­кої діяльності, які сприяють досягненню успіху, є такі:

1. оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності ко­лективу;

2. віддання переваги певним способам вирішення проблем (більш важливо не те, скільки часу витрачає на вирішення, а те, яким способом вирішив);

3. творче мислення керівника як системотворча (об'єднувальна) ознака моделі успішного керівництва;

4. швидкість сходження на посаду керівника, адаптація до незвич­них умов, успішне переборювання труднощів.