- •Михаил Ефимович Литвак
- •Командовать или подчиняться?
- •Психологические этюды –
- •Предисловие ко второму изданию
- •Предисловие к первому изданию
- •Глава I психология управления Введение
- •1.1. Основные понятия социальной психологии
- •Личный интерес и интерес дела
- •1.2. Поведение человека в группе (роли и маски)
- •1.3. Групповой процесс
- •1.4. Групповая динамика
- •1. Психология толпы.
- •2. Как быть, если хочется стать вождем, или Психологическая характеристика вождя
- •Типы вождей
- •Виды толп
- •1.5. Как превратить группу в коллектив
- •1.6. Диагностика группы
- •Глава II психология управления в действии
- •2.1. Как быстрее найти свое место в группе
- •2.2. Как приспособить группу к себе
- •2.3. Как снять начальника
- •Глава III где есть кто
- •3.1. Лечебные учреждения
- •3.2. Педагогические учреждения
- •3.3. Армия
- •3.4. Спорт
- •3.5. Производственные коллективы
- •3.6. Семейные группы
- •Глава IV групповая психотерапия
- •Глава V психологическая диета
- •5.1. Эмоциональные потребности
- •5.2. Положительные эмоции
- •5.3. Отрицательные эмоции
- •Биологические отрицательные эмоции
- •Социальные отрицательные эмоции
- •5.4. Безэмоциональные состояния
- •5.5. Целенаправленное моделирование эмоций
- •Глава VI взгляд изнутри человека со стороны (Впечатления психотерапевта, ставшего преподавателем лицея)
- •6.1. Рассказ первый
- •6.2. Рассказ второй
- •Приложения
- •1. Правила-афоризмы и заморочки Производство
- •1. Слушайся начальника глупого, потому что он глуп, слушайся начальника умного, потому что он умен. С умным договорись, глупого обдури.
- •2. Не думай о деле, а думай о себе. Дело от этого только выиграет, а ты тем более.
- •3. Лучше искать ошибки у себя, чем у начальника. Свои ошибки я могу исправить, и это будет способствовать моему росту.
- •4. С умным просто, с дураком сложно.
- •5. Благословляйте преследующих вас, ибо гонят они вас, не ведая сами, к светлому будущему.
- •6. Волевой руководитель – глупый руководитель.
- •7. Относись к своему подчиненному как к своему начальнику, ибо подчиненный в душе своей видит себя твоим начальником.
- •8. Не борись с подчиненным: в любом случае проиграешь, даже если победишь.
- •9. Не увольняйся с работы из-за конфликта. Увольняйся, если на ней нет перспективы для личностного роста.
- •10. Принимай предложение с первого раза, не заставляй себя упрашивать. Принимай предложение с первого раза, второй раз могут не предложить.
- •11. Перед тем как отказать, подумай; если уж отказал, будь тверд и не поддавайся на уговоры.
- •12. Хочешь, чтобы о тебе думали хорошо, отзывайся о себе плохо.
- •13. Рассказывая о себе, начинай с недостатков, рассказывая о другом, начинай с достоинств.
- •14. Хвали даром, критикуй за деньги. А если не хочешь брать деньги за критику, то и не критикуй.
- •15. Никогда не оправдьтайся, ибо оправдание есть нападение.
- •16. Хвали щи всех, ругай один на один.
- •43. От приставучего не избавиться, сам же он может бросить.
- •44. Физические и психологические качества супругов должны дополнять друг друга.
- •45. Ни в коем случае нельзя супругам работать под началом друг друга.
- •47. Физическое приятие партнера – обязательное условие счастливого брака.
- •48. То, что приемлемо во время ухаживаний, нецелесообразно в семейной жизни: расточительность, походы в рестораны и дорогие подарки.
- •49. Вступая в брак, бери готовую продукцию, а не полуфабрикат. Помни, что перевоспитать другого человека невозможно.
- •50. Если мужчина может выпить пол-литра водки и не опьянеть, не исключено, что он алкоголик.
- •58. Если мужчина за тобой красиво ухаживает, не исключено, что он бабник. Ведь где-то он этому научился. При выборе супруга лучше обратить внимание на неумеюшего ухаживать. Хотя и тут можно влипнуть.
- •60. Ни одного дня не живите с родителями вместе: ни со своими, ни с родителями супруга(и).
- •62. Если жена не ладит с матерью, становись на сторону жены или разводись. Если муж не ладит с матерью, становись на сторону мужа или разводись.
- •63. Если у мужа есть любовница, то, следовательно, в семье появилась трещина. Не борись с любовницей, а заделай трещину.
- •126. Любовь всегда сопровождается страхом перед любимым. Но это не страх наказания, а страх не соответствовать объекту любви. Он заставляет совершенствоваться.
- •198. Главное – чувствовать себя королем, а не быть на «королевской должности».
- •2. Тосты
- •3. Как устроиться на работу
- •Литература
- •Информация Северо-Кавказский центр промышленной психотерапии, психологии и бизнеса
Глава II психология управления в действии
Многие руководители, добившиеся реальных успехов, с трудом соглашаются на учебу. Они думают, что над ними будут производиться какие-то манипуляции, что их будут ломать.
Дорогие мои! Раз вы добились успеха, значит, действовали правильно. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали так же, и вам не надо приобретать новых навыков. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Поэтому все-таки прочитайте эту книгу. Она поможет вам избавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам станет лучше, может быть, вы получите еще одно повышение по службе.
Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академиев жили и еще поживем». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.
Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующего крупным клиническим отделением неврозов, и он решил не только поучиться психологии управления, но и приме нить полученные знания на практике.
Послушайте его рассказ.
«Отделение, которым я руковожу, считается одним из лучших. Отношения в коллективе в принципе были неплохими, хотя мне хотелось убрать сестру-хозяйку, так как она грубила больным и конфликтовала с медсестрами. Утренние рапорты иногда продолжались до 30 минут. Врачи и я сам то и дело перебивали доклад дежурной медсестры. Она начинала говорить „своими словами“, сбиваясь на бытовые подробности, врачи туг же делали замечания по каждому больному. Иногда сотрудники переругивались между собой. Я потом их по-отечески мирил, но, как теперь понимаю, разговоры после утреннего рапорта продолжались, так как персонал уходил неспокойным. Режим в отделении не всегда соблюдался. Больные могли уйти из отделения без разрешения, между ними порой были конфликты, в палатах хранилось много лишних вещей. Утешало то, что в других отделениях еще хуже. У нас никто никого не подсиживал. Люди в коллективе практически не менялись. Я в принципе был доволен и сотрудниками, и собою, и состоянием дел. Честно говоря, когда речь зашла об обучении психологии управления, я упирался, как мог. Да и на занятиях долгое время критиковал, а не учился. Но в конце концов меня проняло. Когда я вернулся с учебы, то решил попробовать руководить по-новому. „Не получится, вернетесь к старому стилю руководства“, – говорили преподаватели на курсах. Я в первый же день предупредил, чтобы врачи не перебивали доклад медсестры. Сразу послышались возражения: „Лучше все сразу обсудить, пока речь идет об этом больном, чтобы потом не забыть“. Но я был непреклонен: „Единственное, чем мы можем доказать свое уважение к медсестре, – это выслушать ее доклад, не перебивая. Тот, кто боится забыть, может записать вопрос“. Медсестер я попросил на рапорте читать только то, что записано в журнале: „Ведь все, что важно, вы записали. А раз не записали, значит, это не важно, и нечего об этом говорить!“.
Продолжительность утреннего рапорта удалось сократить до семи минут. Кстати, раньше утренний рапорт назывался «пятиминутка». Я перестал делать сотрудникам замечания утром, чтобы потом семь раз не хвалить их.
Далее, я понял, что палатной сестре трудно управляться с больными, ибо групповой процесс здесь вышел из-под контроля, точнее, никогда ранее не контролировался. Как выяснилось на занятиях, а с этим трудно не согласиться, пациент оказывается в больнице на самой низкой ступени иерархической лестницы. Когда состояние больного тяжелое, а пребывание в больнице короткое, может быть, это и не имеет особого значения. Но если его состояние не относится к критическому, а лечится он долго, такое положение становится дополнительным психотравмирующим фактором. Кроме того, при этом происходит социальная дезадаптация. Больной как бы становится безответственным ребенком. И после выписки из этой роли ему бывает трудно выйти.
Тогда мы решили назначать ответственных по палатам, которые входили в совет больных. Так образовались органы самоуправления. Конечно, все медицинские процедуры проводили медработники, а вот в трудовых процессах, связанных с улучшением быта больных, участвовал совет больных. Выздоравливающие помогали доставлять пищу в отделение, уносили белье в прачечную. Охотно больные занимались и мелким ремонтом. Ведь среди них были высококвалифицированные специалисты разных профессий. Совет больных помогал приобретать некоторые мелочи тяжелым больным, к которым не могли приходить родственники.
Взятый под контроль групповой процесс привел к тому, что больные стали поддерживать друг друга. Сестре-хозяйке уже не надо было ругаться. Многие недоразумения, которые возникали между больными, разрешались без вмешательства врачей, да и стало этих недоразумений меньше. Занимаясь организационными вопросами, дежурная сестра имела дело уже не с 30—40 больными, а с членами совета, а это всего пять– шесть человек. В отделении стало не просто тихо, а по-настоящему спокойно. Все силы персонала шли на лечение больных. Заметно улучшились основные показатели: чаще стали выздоровления, уменьшился расход медикаментов, сократилось число койко-дней. Но самое главное заключалось даже не в этом, а в том, что все это было достигнуто как бы само собой, без нервов и нотаций.
Сейчас я внимательно слежу за литературой, посвященной психологии управления, а приобретенные навыки применил и в семье. В ней, как во всякой семье, всякое бывало. Но вот оказалось, что без этого «всякого» можно обойтись, и тогда начинают возникать и решаться более интересные проблемы».