ekonomika / Глава 6

239

В основе организационной структуры лежат два основных принципа: 1. Принцип единства цели, согласно которому организационная

структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении главной цели и задач организации.

2 Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом издержками являются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей организационной структурой.

Различают следующие типы организационных структур управления:

1. Линейная - во главе каждого звена управления любого уровня находится руководитель – единоначальник, осуществляющий все функции управления на данном уровне и подчиняющийся по всем вопросам вышестоящему начальнику. Таким образом, в организациях, имеющих линейную организационную структуру управления, складывается соподчинённость всех руководящих и управляемых уровней по вертикали:

иерархия, или скалярная цепь.

Линейная структура управления характеризуется линейными полномочиями: полномочиями, передающимися непосредственно от начальника к подчинённому и далее, к другим подчинённым. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, может принимать управленческие решения без согласования с кем-либо, то есть, единолично: линейная организационная система всегда связана с централизацией процесса принятия решений. Так,

например, директор санатория обладает линейными полномочиями в отношении распределения прибыли, и путём простого распоряжения финансовому подразделению о производстве платёжа, может привести в исполнение решение о приобретении того или иного оборудования. Он также может принимать единоличные решения о приёме персонала, выбирать руководителей функциональных подразделений и т.п. Ярким примером

240

линейной организационной структуры управления является структура управления службой государственного санитарного надзора Республики Беларусь, представленная на рисунке 12.

Схема линейной организационной структуры управления представлена на рисунке.

Институциональный

руководитель

Единоначалие

Заместитель руководителя высшего звена

Руководитель среднего		Руководитель среднего			Руководитель среднего
звена 1		звена 2			звена 3
↓		↓			↓
Руководитель нижнего		Руководитель нижнего			Руководитель нижнего
звена 1		звена 2			звена 3
↓		↓			↓
исполнитель		исполнитель			исполнитель
исполнитель		исполнитель			исполнитель
исполнитель		исполнитель			исполнитель

Линейную организационную структуру управления также называют иерархической или бюрократической.

Идеальную иерархическую структуру управления охарактеризовал Макс Вебер в 1900 году. Он утверждал, что наиболее эффективна организация,

характеризующаяся чётким разделением труда; иерархичностью уровней управления, когда каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и находится под контролем; системой обобщённых формальных правил и

241

стандартов, обеспечивающей координацию работы сотрудников; подбором персонала с учётом строгого соответствия квалификационным требованиям и принципу компетентности (компетентность, согласно М.Веберу, – это состояние, которое дает возможность действовать, выполнять определенную функцию; является сочетанием образования и опыта; некомпетентность – это аморфное состояние с массой нереализуемых идей; компетентным людям нужны только ориентиры – некомпетентным нужны правила).

«Рациональная бюрократия», по Веберу, как вариант организационной структуры управления, имеет ряд отрицательных черт, связанных с преувеличением значимости стандартизованных правил, формальных норм, в

результате чего организация утрачивает гибкость поведения, утрачивается инновационная направленность работы, нет поиска альтернатив управленческих решений. Бюрократические структуры являются

механистическими.

2. Функциональная организационная структура управления основана на делении управления организацией по признаку специализации.

Функциональную организационную структуру управления называют также

традиционной, или классической – именно она была тщательно изучена представителями классической школы менеджмента.

Организация, имеющая функциональную организационную структуру управления, разделена на отдельные элементы (функциональные подсистемы,

или, другими словами, подразделения), каждый из которых имеет определённую задачу и обязанности. Руководитель каждого из функциональных элементов отвечает за результат труда его подразделения

(например, за работу с персоналом, за вопросы маркетинга, финансовые вопросы и т.п.).

242

Руководитель

Функциональный	Функциональный	Функциональный
руководитель 1		руководитель 3
	руководитель 2

Ф у н к ц и о н а л ь н ы е

п о д р а з д е л е н и я

К примеру, в больницах и поликлиниках, согласно функциональному признаку, выделяют лечебные, диагностические, реабилитационные и другие функциональные подразделения, каждое из которых имеет руководителя – заведующего соответствующим отделением; заместители главного врача также являются функциональными руководителями.

Следует отметить, что в системе здравоохранения нет организаций, где линейная или функциональная организационные структуры управления существовали бы «в чистом виде». В практике здравоохранения чаще встречаются организации, использующие отдельные элементы линейной и функциональной организационных структур, то есть, организации, имеющие линейно-функциональную организационную структуру управления.

Линейно-функциональная организационная структура управления

использует основы и функциональной, и линейной организационных структур управления: линейная управленческая вертикаль сочетается с горизонтальной специализацией по функциональным подсистемам. Например, в лечебно-

профилактических учреждениях административные функции имеют высокую степень централизации, то есть, выполняются, согласно линейной системе

243

руководства; однако лечебная работа децентрализована - лечащие врачи автономны и независимы в своей работе.

Сектор организационно-	Начальник УЗО	Бухгалтерия
кадрового обеспечения		Второй
юрист
		сектор
начальник сектора

Специалист по работе с кадрами

Специалист по работе и контролю за исполнением документов

Начальник отдела медпомощи (зам. начальника УЗО)

Отдел медицинской помощи

Главные специалисты: Главный терапевт Главный хирург Главный педиатр Главный акушергинеколог

Главный специалист по ПМСП Реабилитолог-эксперт

Заместитель

начальника

УЗО

Планово-экономический сектор

Начальник сектора

Главный Ведущий экономист экономист

3. Штабная организационная структура управления: в помощь руководителям создаются специальные функциональные подразделения – штабы.

Штабные полномочия могут быть лишь рекомендательными, в этом случае функцией штаба является консультирование руководителя, когда тот обращается за советом; могут выступать в форме обязательных согласований

(линейный руководитель обязан обсудить с аппаратом то или иное решение,

т.е. согласовать его, однако не обязан на практике следовать рекомендациям аппарата); различают также параллельные полномочия – когда аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; функциональные полномочия

- аппарат имеет право и предложить, и запретить руководителю принятие того или иного решения.

Различают следующие виды штабов, или административных аппаратов:

Консультативные, основной функцией которых является консультирование руководителя в той или иной области знаний. Например,

244

отдел кадров в организации здравоохранения ведёт личные дела сотрудников,

проверяет потенциальных кандидатов на работу и т.п.; отдел маркетинга ведёт непосредственную работу с потребителем; финансовый отдел занимается бухгалтерскими расчётами и отчётностью. Примером консультативного штаба является МСС.

Обслуживающие, выполняющие определённые вспомогательные функции. Личный аппарат, являясь разновидностью обслуживающего,

необходим для исполнения непосредственных требований руководителя – прямой помощи в его работе. Представителем личного аппарата является,

например, секретарь главного врача.

В ЛПО используются отдельные элементы штабной организационной структуры управления: если сохранено единоначалие, то такая структура называется линейно-штабной (аппарат линейных руководителей содержит штабы), если наряду с линейной вертикалью существует разделение структуры управления по признаку специализации – это линейно-функциональная организационная структура управления с элементами штабной.

4. Дивизиональная организационная структура управления актуальна для крупных организаций, как правило, производственных. В соответствии с дивизиональной структурой деление организации на элементы и блоки происходит по потребности рынка (по видам товаров и услуг, т.е. по продукту,

по географическим регионам, по группам клиентов). Организуются дивизионы

– относительно самостоятельные подразделения.

Адаптивные организационные структуры (гибкие, органические)

характеризуются возможностью быстрой модификации в соответствии с потребностями рынка. Положительными сторонами адаптивных организационных структур управления являются гибкость, большая возможность для координации работ, выполнение задач наиболее подходящим для этого персоналом. К таким структурам относятся:

Проектная: мобильная структура управления, направленная на обеспечение выполнения организацией тех или иных проектов. Проектная

245

структура временна, она создаётся для решения конкретной задачи (проекта);

при этом в одну команду собираются наиболее подходящие по квалификационным качествам сотрудники. По завершении проекта команда распускается и формируется новая.

Матричная: построена на принципе двойного подчинения исполнителей: во-первых, по проектному принципу, во-вторых, по обычно существующему в организации распорядку (сохраняется подчинение персонала основному линейному или функциональному руководителю). Персонал организаций с матричной структурой управления, оставаясь в составе структурных подразделений организации и находясь в подчинении руководителей этих подразделений, одновременно обязан выполнять распоряжения руководителей выполняемых в данный момент проектов. Таким образом, из персонала действующей организации формируются временные командные группы, руководимые должностным лицом, имеющим проектные полномочия.

Гибкие организационные структуры управления (чаще – матричная) в

практике здравоохранения используются, например, в научно-

исследовательских организациях. Адаптивные организационные структуры управления характерны для организаций, осуществляющих производство техники, лекарственных средств и других изделий медицинского назначения.

В качестве современных принципов управления можно рассматривать систему принципов, предложенную Т. Питтерсомс и Р. Уотерманом. К этим принципам относятся:

1. Ориентация на достижение успеха. Под этим подразумевается:

-постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;

-умение выбирать направление деятельности, предвещающее успех и концентрацию деятельности на этих направлениях;

-умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с

которыми сталкивается организация/

246

2. Быть всегда лицом к потребителю. Это означает:

-иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

-с уважением относиться к запросам потребителей;

-повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям

идинамичному обновлению продукции.

3. Самостоятельность и предприимчивость, которые базируются на культивировании в организации индивидуальной инициативы всех сотрудников; решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершае-

мых на основе прогнозов близких и дальних последствий; ответственности сотрудников за свои действия.

4. Производительность, вытекающая из:

-естественных интересов и стремлений персонала жить лучше и реализовывать себя;

-постоянного обучения персонала;

-активной ориентации на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;

-отождествления сотрудников с организацией, когда каждый работник

—это «свой человек» для организации.

5.Связь с жизнью, которая опирается на:

- объективные экономические законы и реальное осознание эко-

номической ситуации;

-стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

-выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

-постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности;

247

-расширение и углубление связей организации с внешним окружением;

-ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6.Верность своему делу, которая формируется на основе: - общечеловеческих ценностей;

- философии организации, признаваемой большинством сотрудников; - взаимной выгоды и социальном партнерстве; - создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7.Простота структуры и скромный штат управления, что достигается за

счет:

-децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

-широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Свобода и жесткость одновременно, что подразумевает:

-баланс полномочий, свободу действий и ответственность сотрудников;

-заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних.

Факторы интенсификации процессов управления в ЛПО схематично

представлены на рисунке:

248

Рис. 7 новый. Факторы интенсификации процесса управления в

ЛПО