Ошибки при проведении опросов

1. Нет программы опроса; не выделены категории анализа. В качестве вопросов анкеты респондентам предлагаются проблемы программы исследования или те задачи, которые были поставлены заказчиком перед социологом. Ставятся очень общие вопросы.

2. По результатам пробного опроса было установлено, что познавательная задача расходится со смысловым содержанием формулировки вопроса респонденту. Произошла замена индикатора: вместо вопроса об информированности задается вопрос о самооценке информированности.

2.1. Вопрос содержит термины, смысл которых непонятен респонденту или по-разному понимается респондентами.

2.2. Перед респондентом при ответе на вопрос ставятся задачи, к решению которых он не подготовлен (установить сложные зависимости, провести ранжирование, классификацию, выявить критерий).

2.3. Респонденту задается вопрос об оценке фактов без предварительного выяснения, какое отношение он имеет к этим фактам (о качестве питания в заводской столовой спрашивают работника, который питается дома).

2.4. Получено слишком много одинаковых ответов на вопрос.

2.5. Большое количество ответов на вопрос типа "не знаю", "затрудняюсь ответить".

2.6. Много неуместных замечаний респондентов к ответам.

2.7. После изменения порядка вопросов(вариантов ответов) про-изошли существенные отклонения в ответах респондентов.

2.8. Ответы на вопросы занимают слишком много времени.

2.9. Остается незаполненной значительная часть анкеты.

3. В качестве интервьюеров, анкетеров привлекаются лица, не прошедшие специальной подготовки.

3.1. Интервьюер приступил к опросу без пробного интервью.

3.2. Очень схожи ответы респондентов у одного из интервьюеров.

3.3. Продолжительность беседы у интервьюера после ряда интервью значительно сокращается.

3.4. Респондент в резкой форме отказывается принять участие в опросе. Респондент мотивирует свой отказ различными уважительными причинами. Дает согласие, но только на время значительно меньшее установленного для беседы(заполнения анкеты).

3.5. Респондент выражает опасения участвовать в опросе (в связи с ответом на отдельный вопрос).

3.6. Респондент участвует в опросе неохотно, с видимым безразличием.

3.7. Респондент слишком разговорчив и уводит интервьюера от темы вопроса.

3.8. Респондент выражает сомнение относительно качества вопросника (отдельных вопросов).

4. Анкеты заполнены неаккуратно, в них много пропусков, неточностей, ошибок в записях, кодировке.

14. Основные методы аудита макро- и микросреды маркетинга. PEST-анализ

Основными уровнями маркетинговой среды с точки зрения возможности на предприятие является микро и макро рыночная среда плюс внутренняя среда предприятия.

К внешней относится: Микро и Макро средыК внутренней: Само предприятие, его цели, орг. структура, поставщики, собственный капитал и т.д. Особенность – возможность влияния, так как само предприятие определяет характеристики его среды. В SWOT анализе внутренней средой является слабые и сильные стороны - финансовое состояние: издержки, доступность капитала, потоки денежных средств, финансовая устойчивость. Производственная база – мощности, экономия на масштабах, возможности, рабочая сила, ритмичность производства, технический уровень производства. Организационная деятельность – заинтересованность сотрудников, гибкость, предпринимательская ориентация. Маркетинг: репутация компании, качество продукции, качество обслуживания, географическое распределение, эффективность инноваций, эффективность службы сбыта, продвижение товаров, ценовая политика, доля рынка компании.

Факторы макро среды, это внешние или не контролируемые переменные, с которыми вынуждены работать специалисты при составлении стратегии и планов. Это политика, экономика, демографическая ситуация, социальные, технологические, правовые, культурные, политические.Основные элементы микро среды:

- Потребители. Использующие товары и/или услуги предприятия – производителя это основной объект, оказывает наиболее сильное влияние на деятельность предприятия на рынке

- Поставщики. Источники всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса. Предприятие для них являются покупателями и в отношении его поставщики проводят активную политику продвижения. С другой стороны, предприятие – покупатель  должно проводить активную политику и формировать так, чтобы эти связи лучшим образом способствовали достижению рыночных связей предприятия.

- Конкуренты. Важно грамотное позиционирование.  Конкурентов выводим в сферу партнерства.

- Посредники. Их значение велико в силу ряда причин:

- посредники увеличивают общую массу делового капитала. Способствует поднятию на новый уровень качества обслуживания покупателе

- опыт и знание посредников, позволяет получить преимущества специализации.

- снижение уровня риска ведения бизнеса

Посредник может оказать и негативное влияние, а, следовательно, значение активной политики предприятия по отношению к посреднику возрастает.

STEP/PEST-анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторах.

Существуют 2 основных варианта STEP- и PEST-анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритет - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это 2 варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа. Каждый их этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа поведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и других факторов.

Методика STEP-анализа дает наибольший результат, если анализ проводится с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируется динамика факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может повысить качество принятия управленческих решений предприятия.

15. Основные вопросы, изучаемые в ходе маркетингового аудита внешней среды

Внешняя среда предприятия – это существующие и потенциальные клиенты компании, и её конкуренты. Фактически, маркетинговый аудит внешней среды предприятия – это анализ рынка. Самое главное на рынке, да и в бизнесе вообще – это клиент. Поэтому при проведении аудита именно клиенту стоит уделить самое пристальное внимание.

Что стоит узнать о клиенте? Нужно получить ответы на ряд вопросов. Таких, как:

• Кто является клиентами компании?

• Можно ли клиентов разбить на группы (сегменты)?

• Как клиенты принимают решение о покупке (если групп клиентов несколько – то по каждой группе)?

• Как клиенты выбирают товар?

• Как клиенты воспринимают компанию? Что в ней ценят и чем не довольны?

• Кто является конкурентами компании?

• Как клиенты воспринимают конкурентов? Что ценят в них и почему покупают у них?

После проведения маркетингового аудита готовится отчёт о проделанной работе – результаты аудита. В нём приводятся ответы на указанные выше вопросы и даются конкретные рекомендации по повышению маркетинговой эффективности предприятия.

16. Методы аудита конкурентной среды

важно отметить, что конкурентная среда это временная категория, на которую оказывают воздействие конкретные участники конкурентной борьбы. Сущность конкурентной среды заключается в обеспечении механизма конкуренции.

Для предприятия очень важно оценивать неизвестные возможности конкурентов, предугадывать их действия и анализировать степень конкурентной угрозы. В связи с этим анализ конкурентной среды ставит следующие основные цели и задачи [1]: определение типа конкурентного рынка; выявление фактических и потенциальных конкурентов, определение количества, вид и размер конкурирующих фирм; проведение расчета доли рынка, занимаемой конкурентами; характеристика интенсивности и направленности конкуренции; выявление сильных и слабых сторон, стратегии и оценка конкурентоспособности их товара конкурентов; анализ и прогнозирование поведения конкурента на рынке, его реакцию на разные маркетинговые действия.Для отслеживания текущего положения конкуренции на рынке Федеральная антимонопольная служба создала методику анализа и оценки конкурентной среды.

«В соответствии этой с методикой анализ и оценка состояния конкурентной среды на потребительском рынке включает следующие этапы: определение временного интервала исследования товарного рынка; определение продуктовых и географических границ товарного рынка; определение количества предприятий, действующих на товарном рынке; расчет объема товарного рынка и долей предприятий на рынке; определение уровня концентрации товарного рынка; определение барьеров входа на товарный рынок; оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке; составление аналитического отчета.

При этом в качестве исходной информации могут использоваться: данные государственной статистической отчетности, характеризующие деятельность предприятий; сведения, полученные от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления; сведения, полученные от физических и юридических лиц; результаты товароведческих экспертиз, заключения специализированных организаций; данные ведомственных и независимых информационных центров и служб; данные объединений потребителей и объединений производителей; сообщения средств массовой информации; данные собственных исследований антимонопольного органа и данные антимонопольных органов других государств; данные маркетинговых, социологических исследований, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций; технические условия и другие нормативы; обращения физических и юридических лиц в антимонопольный орган; данные иных источников». [6]

На основе этой информации производится оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке и готовится аналитический отчет.

Помимо методики предложенный ФАС самыми распространёнными методами анализа и оценки конкурентной среды являются SWOT — анализ и метод Портера.

В соответствии с методом, предложенным Майклом Портером, фирма должна изучить свое конкурентное положение, т. е. конкурентные силы, воздействующие на фирму, которые характеризуются моделью движущих сил конкуренции.

М. Портер считал, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирма лидирует, если имеет прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Основным положением анализа конкурентной среды по методике Майкла Портера является способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке, которое зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил. А именно от потенциальных конкурентов, от товаров-заменителей, от клиентов и от поставщиков. Целью проведения конкурентного анализа по Портеру является идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы [2]:

— Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

— Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

— Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где [2]: SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей; ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз; WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы.

1.      По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2.      Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3.      SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4.      Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5.      Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что конкурентная среда — совокупность условий, в которых действуют хозяйствующие субъекты, предлагающие либо приобретающие специфическую или близкую по составу продукцию, сырье для ее производства, и их отношений в определенный период времени. Для анализа и оценки конкурентной среды предприятия используются три основных метода: методика, разработанная Федеральной антимонопольной службой, SWOT — анализ и модель конкурентных сил Портера.

17. Источники вторичной информации о конкурентах в маркетинговом аудите

Важным вопросом при проведении маркетингового исследования является то, из каких источников необходимо получать информацию для его проведения. В табл. 5.1 представлены некоторые основные источники внутрифирменной и вторичной маркетинговой информации. Многие сотрудники компании, проработавшие на исследуемом рынке значительное время, владеют информацией о некоторых возможных каналах сбора данных. их.

Таблица 5.1. Основные источники внутрифирменной и вторичной информации для проведения маркетингового исследования

Внутрифирменная информация		Вторичная информация
Складская		Данные Росстата (объемы производства, цены, демографическая информация)
Бухгалтерская учетная и отчетная		Данные отраслевой статистики (ГТК РФ -данные по экспортно-импортным операциям; РЖД; Министерство экономического развития РФ; Министерство промышленности и торговли РФ и др.)
Количество и структура клиентов		Информация от органов государственной власти и управления, предоставляемая по запросам
"Портфель" заказов		Официальная информация торгово-промышленной палаты
Результаты тестирования товаров		Информация от ассоциаций предприятий и профессиональных союзов, профильных НИИ и вузов
Собственные рекламно-информационные материалы		Конъюнктурные прогнозы и годовые обзоры рынка, выполненные исследовательскими организациями
Динамика продаж		Публикации в общей, деловой, отраслевой и специализированной прессе
Действующие цены		Результаты панельных исследований стиля жизни и потребления
Внутрифирменная информация	Вторичная информация
Информационная и (или) клиентская автоматизированная база, CRM-система	Результаты медиа-мониторингов (аудиториумы, анализ эффективности СМИ) — Synovate-Comcon, Гэллап-медиа и др.
	Результаты коммерческих исследований, проведенных специализированными исследовательскими организациями
	Результаты аудита розничной торговли —Nielsen
	Отраслевые сайты производителей и торговцев в Интернете
	Прайс-листы и рекламные материалы конкурентов
	Данные спецагентств (коммерческий, налоговый шпионаж)

Основными проблемами в проведении маркетингового исследования силами сотрудников компании, как правило, являются незнание или неумение пользоваться возможными существующими источниками маркетинговой информации, особенно вторичных данных, которых очень много, но каждый из них имеет свои особенности, достоинства и недостатки. Поэтому на некоторых самых распространенных и полезных источниках остановимся более подробно.

Самым главным и крупным поставщиком вторичной информации на исследовательский рынок является Федеральная служба государственной статистики (Росстат) и его региональные подразделения. Данный источник имеет общероссийский охват, что важно, и дает очень разную по количеству, составу показателей-индикаторов информацию, его недостаток — низкий уровень точности и оперативности сбора данных. Более или менее достоверно Росстат приводит демографическую статистику, т.е. данные о численности населения, его половой структуре, о соотношении числа рождений и смертей, — точность этих данных составляет порядка 96%. Другие данные имеют более серьезную погрешность. зачастую точнее данных любых полевых исследований и тем более экспертных оценок.

На данные Росстата можно либо подписаться, либо получать их по запросу. При этом источник имеет свое издательство "Статистика", ряд собственных изданий — сборников, бюллетеней, которые можно приобрести в печатной и электронной форме, что очень выгодно при необходимости используемых в анализе данных вручную для последующей работы.

Помимо государственной существует и ведомственная статистика. В зависимости от решаемых задач исследователь может быть заинтересован в получении информации статистического характера из различных ведомств: таможенной статистики, данных о заболеваемости, по парку автомобилей, железнодорожным перевозкам. Кому-то нужны данные Федеральной таможенной службы, кому-то Министерства здравоохранения РФ, кому-то МВД, а кому-то РЖД. В работе с каждым из ведомств есть много тонкостей, и очень часто отраслевая статистика отличается от государственной. Для уточнения параметров желательно посылать запросы и в государственное, и в отраслевое ведомство, а потом сравнивать полученные данные. Если есть сомнения в точности всех данных, можно вывести среднеарифметическое значение из нескольких источников — это может быть более достоверной цифрой, чем данные только одного источника. Можно использовать и экспертный метод, оценивая, какие цифры более достоверны.

Если рассматривать таможенную статистику, то она не может быть официально представлена по конкретным операторам по декларациям, поэтому на российском рынке процветает торговля "пиратскими" дисками, приобрести которые не составляет труда и стоят они недорого. Но при работе с данной информацией необходимо учитывать ощутимые погрешности цифровых значений, например, из-за проблем "серого" импорта и перекодировок. Дело в том, что информация таможенной статистики представляется в агрегированном аналитическом виде по кодам ТН ВЭД.

Следующий источник — отраслевые и ведомственные журналы. С одной стороны, их использование кажется привлекательным, поскольку они есть практически в любой отрасли, но такие журналы нередко публикуют непроверенные и некорректные данные, которые могут ввести исследователя в заблуждение.

Еще один интересный источник вторичной информации — так называемые готовые отчеты (рис. 5.1).

"Готовые" отчеты — это целый рынок, он очень велик и может предоставить исследователям разнообразные полезные для работы документы. Существует несколько разновидностей этих документов:

• эксклюзивные, т.е. заказные отчеты, которые создаются по заказу конкретной компании;

• инициативные, или коммерческие, отчеты, которые изначально составляются для продажи;

• кооперационные, которые заказывают несколько компаний совместно, покрывая затраты дорогостоящего исследования, и в итоге каждый получает нужную ему информацию.

Эксклюзивные отчеты, как правило, носят конфиденциальный характер, их сложно достать, а вот вторая категория готовых исследований — инициативные, или коммерческие, — создается

18. Метод бенчмаркинга

Бенчмаркинг — это сравнительный анализ различных бизнес-процессов компании с аналогичными процессами конкурентов. Важно понимать, что данный метод нацелен на сравнение не показателей деятельности компаний, а самих процессов. Как экономический термин "бенчмаркинг" (от англ. bench mark — начало отсчета) появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Цель бенчмаркинга — сравнить компанию с "передовым" конкурентом относительно того, какими средствами он достиг конкретных высоких показателей, после чего скопировать эти бизнес-процессы для повышения их эффективности в изучаемой компании.

Очень распространенный метод для маркетинговых исследований конкурентной среды, особенно когда необходимо выяснить, почему определенный конкурент развивается на рынке более высокими темпами, чем компания, проводящая исследование. Результаты метода являются эффективными в области повышения удовлетворенности, лояльности клиентов, а также производительности персонала.

Однако бенчмаркинг применяется не только при исследованиях внешней среды, т.е. при сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг конкурентов), но и при анализе эффективности собственных подразделений компании в ходе аудита внутренней среды. Например, если организация имеет несколько маркетинговых или клиентоориентированных структурных подразделений или несколько бизнесов, в которых реализуются те же бизнес-процессы, то сравниваются менее успешные подразделения с более успешными. Такой бенчмаркинг называется внутренним.

Кроме того, существует функциональный или отраслевой бенчмаркинг, в котором сравнение идет только по определенным функциям или стандартам компании с нормативными стандартами, применяемыми в той области индустрии, в которой эта компания работает.Когда основные конкуренты на местном рынке работают по схожим бизнес-процессам, не имея явно выделенного лидера с передовыми технологиями, или данного лидера сложно идентифицировать, то можно использовать сравнение с общемировым лидером — это общий или эталонный бенчмаркинг.

В зависимости от параметров сравнения выделяют бенчмаркинг показателей, процессов, а также стратегический бенчмаркинг.

М. Спепдолини (М. Spendolini) в своей книге "The Benchmarking Воок" определяет бенчмаркинг как "непрерывный систематический процесс оценки продукции, услуг или рабочих процессов тех организаций, которые общепризнанно считаются носителями самых передовых методов работы, с целью самосовершенствования".

Бенчмаркинг в процессе маркетингового исследования реализуется в следующей процедурной последовательности.

Этап 1. Определение предметных областей бенчмаркинга (областей сравнения).

Бенчмаркинг состоит из традиционных и современных областей сравнения.

Традиционные предметные области бенчмаркинга: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, количество и причины брака.

Современные предметные области бенчмаркинга: производительность труда (включая торговый персонал), удовлетворенность клиентов, система обслуживания клиентов, качество продукции. Этот перечень может быть более широким, так как гипотетически можно сравнивать любые бизнес-процессы, только по остальным областям могут существовать сложности сбора информации от конкурентов.

Этап 2. Анализ собственных бизнес-процессов в выбранной предметной области (например, существующий уровень удовлетворенности клиентов, замеры их лояльности, изучение системы компании, анализ постоянных клиентов, возвращающихся в компанию, структура клиентов по уровню лояльности, ее перераспределение с течением времени, анализ ушедших клиентов с проведением опроса о причинах их ухода от компании и т.д.).

Этап 3. Выделение эталонной организации-лидера для проведения сравнительного анализа, так как в бенчмаркинге нельзя сравнивать с конкурентами в целом, а нужно выбирать конкретные конкурентные компании по каждому бизнес-процессу (желательно не более трех, причем по разным бизнес-процессам названия компаний-конкурентов, участвующих в сравнении, могут отличаться).

Этап 4. Сбор внешней информации о бизнес-процессах объектов сравнения (в том числе с использованием агентурных методов) с целью определения способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.

Этап 5. Анализ собранных данных. Ключевыми вопросами для анализа при реализации метода являются:

• достигнутые показатели деятельности компании: как и посредством каких методов и технологий они были достигнуты?

• насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?

• насколько технологии деятельности других организаций применимы к практике деятельности компании, проводящей исследование?

Этап 6. Разработка программы мер по улучшению бизнес-процессов (так называемый реинжиниринг бизнес-процессов).

Этап 7. Реализация разработанных мер.

В качестве примера использования метода можно взять рынок мебели. Выйдя на российский рынок, известная компанияIKEA стала едва ли не первой, которая предложила использовать внутри магазина принцип "виртуальной обстановки комнаты". Покупателям достаточно было приехать в магазин и объяснить продавцам-консультантам, как и что они хотят поставить в своей комнате, назвав при этом размеры помещения и границу максимальной цепы. Консультанты IKEAподбирали оптимальные варианты продукции и ее размещения. Данная услуга была позитивно воспринята покупателями и принята "па вооружение" в магазинах "Шатура", "Стильные кухни" и ряда других брендов на российском рынке, у которых стала появляться такая же услуга. Налицо удачный пример бенчмаркинга какого-то одного направления по итогам изучения конкурентами существующей па рынке успешной услуги.

Чтобы выбрать компанию, успешную в определенной сфере для использования данных бизнес-процессов, в своей организации необходимо обратиться в первую очередь к самим потребителям. Это можно сделать с помощь телефонов "горячей линии", сбора информации в точках продаж, различных видов опросов, как устных, так и письменных.

В процессе опроса потребителю необходимо задавать такие вопросы:

• что влияет на вас при выборе продукции?

• какие виды сервиса вас привлекают в компании X?

• каких сервисов не хватает компании X либо они плохо организованы?

• какие другие компании на рынке лучше всего предлагают данные сервисы?

Эти вопросы позволят выявить организации, имеющие наилучшие реализации внешних маркетинговых бизнес-процессов по мнению потребителей, а следовательно, формирующие у них высокие показатели удовлетворенности.

Следует отметить, что бенчмаркинг — это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего па рынке конкурента и адаптировать усвоенные бизнес-процессы в собственной компании. Не любую информацию, которую удалось получить путем бенчмаркинга в той или иной области, можно использовать для компании, так как абсолютно идентичных компаний с одинаковыми бизнес-процессами, организационными структурами, целями и позиционированием на рынке не существует.

Кроме того, следует проводить программу постоянного мониторинга данных, по которым проводится бенчмаркинг, так как они могут меняться в связи с изменением политики компании, ребрендингом и т.д. Бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения.

На основании отчета о результатах такого анализа выявляются возможности улучшения, проводится увязка с обычным планом работ предпринимательской организации и при необходимости разрабатывается план необходимых изменений. Понимание анализа превосходства в обслуживании клиентов как непрерывного процесса является основным критерием, предопределяющим использование результатов для дальнейшего развития предпринимательства. Это позволяет разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать создаваемый оптимальный процесс в своей компании, добиваясь, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Опираясь именно на бенчмаркинг смогли удержать свои позиции на рынке такие известные компании, как Apple и Rank Xerox. На этот метод ориентируются Hewlett-Packard, Dupont, Motorola, Unilever и др.

Одним из наиболее известных примеров бенчмаркинга является история с компанией Xerox, которая в 1980 г. прошла самый скрупулезный и строгий бенчмаркинг после того, как ее руководство стало замечать, что их доля рынка потихоньку, но с опасным постоянством "отъедается" японскими конкурентами1. Компания Xerox стала систематически анализировать продукцию и производственные процессы своих конкурентов, чтобы исходя из этих сведений реорганизовать собственное производство и систему сбыта, ставя перед собой цель не просто сравняться с конкурентами, но обязательно превзойти их. К 1989 г. Xerox вернула себе значительную долю своего рынка и в том же году получила в США престижную премию "Приз за качество им. Малкольма Болдриджа" (Malcolm Baldrige Quality Award).

В США и Японии бенчмаркинг стал общепринятым и утвердившимся инструментом оценки, при этом получает все большее распространение и в Европе. К примеру, компания Siemens, немецкий производитель электротехнических и электронных товаров, интенсивно применяла бенчмаркинг, сравнивая свои показатели с показателями конкурентов и компаний из других сфер бизнеса (таких как компании розничной торговли), желая получить четкие представления о том, как усовершенствовать свои непроизводственные сферы деятельности, например систему продаж и сервисное обслуживание заказчиков.

Необходимо понимать, что информация, полученная о потребителях путем бенчмаркинга, не является обязательно революционной для компании, которая его проводит. Новизна заключается в создании постоянно действующего механизма копирования и адаптации достижений других применительно к своей фирме.

Удовлетворенность клиентов как область бенчмаркинга — это одно из самых емких направлений анализа, которое может начинаться с изучения технологий телефонных и личных коммуникаций сотрудников отделов сбыта с существующими и потенциальными клиентами, а также охватывать такие вопросы, как анализ работы служб технического и сервисного обслуживания продукции или, например, анализ технологий формирования заказов в компании.

19. Формирование ассортиментной матрицы и ценовой мониторинг конкурентов

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой, ведь в условиях жесткой конкуренции зачастую именно привлекательная ценовая политика может стать главным конкурентным преимуществом, способным привлечь потребителей и завоевать основную долю на рынке. Проводимые исследования в большинстве отраслей показывают, что многие потребители при выборе продуктов и услуг называют низкие цены как решающий фактор выбора, а при проведении тендеров на промышленном рынке низкое ценовое предложение является основополагающим при принятии решения в пользу данного поставщика. Контракты чаще всего заключаются по итогам простого механизма проведения переговоров — снижения цены.

Чтобы компании уверенно чувствовать себя на конкурентном рынке, соответствовать своему ценовому позиционированию и застраховаться от неожиданностей, она должна регулярно осуществлять мониторинг цен конкурентов. Мониторинг позволяет отслеживать текущую ценовую ситуацию на рынке, ее изменение, тенденции, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен в постоянном или краткосрочном периоде, а также тех конкурентов, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта. Поэтому и на этапе маркетингового исследования внешней среды необходимо наладить данный бизнес-процесс сбора информации для пополнения маркетинговой информационной системы на регулярной основе.

В число традиционно собираемых данных ценового мониторинга входит следующая информация:

1)данные по ценам на продукцию основных конкурентов в зависимости от возможных объемов заказа;

2) размер складских запасов;

3)сроки поставки;

4) условия получения дополнительных скидок;

5) уровень добавленной стоимости на конкурирующую продукцию на каждом из сбытовых каналов ключевых участников изучаемого географического рынка.

При проведении ценового мониторинга рынка в ходе сбора ценовой информации наибольшие проблемы вызывает сопоставление цен на продукцию с различными техническими параметрами и характеристиками. Порой сами продавцы не могут свести в единую систему всю имеющуюся информацию. Поэтому основной задачей данных мониторингов становится не столько сбор ценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученных сведений.

Наиболее эффективным решением проблемы классификации продукта при проведении первоначального исследования является построение ассортиментной матрицы — документа, имеющего табличную форму, в котором отражается ассортимент исследуемой компании и содержится сравнение с аналогами-конкурентами по основным характеристикам и ценовому позиционированию.

В основу представления данных заложена группировка продукции по ключевым техническим параметрам, которые наиболее значимы при выборе товара потребителями (например, мощность, производительность, прочность, срок службы и т.п.), с одной стороны, и торговых марок фирм-производителей — с другой. Таким образом, формируется шкала, где по горизонтальной оси формируют ключевые технические характеристики продукта, выделенные потребителями, в сторону улучшения их параметров. Причем оценка проводится, начиная с самой значимой характеристики продукта, обозначенного выше других на шкале. При равенстве параметров данного показателя сравнение осуществляется по следующему по значимости показателю и т.д. По вертикальной оси формируется шкала ценового диапазона (оптового или розничного географического рынка) в сторону увеличения цен. На пересечении показателей осей отмечаются конкретные марки основных конкурентов [21].

Пример формирования такого рода ассортиментной матрицы для регионального рынка модифицированных сухих строительных смесей (плиточного клея) приведен в табл. 4.5.

Таблица 4.5. Сравнительная ассортиментная матрица аналогов на рынке (на примере регионального рынка плиточного клея)

На примере показаны ключевые технологические показатели продукта для потребителей по результатам их опроса: адгезия, время корректировки раствора и жизнеспособность, выстроенные по степени значимости параметра при выборе в процессе покупки. Обычно в матрице выделяются цены на конкурентные позиции от самих производителей (или так называемая стоп-цена) до прочих ключевых участников местного рынка (от оптовых до розничных каналов), которые обозначают разными цветами с указанием розничных и оптовых цен.

Аналитическую функцию ассортиментной матрицы можно усиливать за счет введения дополнительной информации, например о наличии складских запасов или срока поставки оборудования. Информация по всем основным поставщикам, сведенная в одну таблицу, легко поддается визуальному анализу. Очевидными становятся широта, глубина или специализация ассортимента компании. Кроме того, отличие исследуемой марки от ближайших конкурентов по техническим параметрам и ценам может являться полезной при формировании концепции позиционирования товара на рынке. На стадии маркетингового исследования при проведении анализа и выявления технологических особенностей параметров присутствующего на рынке ассортимента конкурентов рекомендуется составлять "таблицы аналогов", в которых в сравнительном виде показываются заявленные технические параметры исследуемой марки с аналогичными характеристиками товара конкурентов, включая и внешний вид их упаковок. Рассмотрение изменений матрицы во времени позволяет сделать объективные выводы об успехах и проблемах продвижения определенных торговых марок продукции.

Созданием ассортиментной матрицы при традиционной схеме работ занимаются сотрудники отделов маркетинга, закупки, продаж, если же на предприятии налажена система категорийного менеджмента, то этим занимаются категорийные менеджеры с использованием исследовательской информации маркетологов.

Построение ассортиментной матрицы обновляется несколько раз в год. При этом необходимо регулярно проводить оперативный ценовой мониторинг, отслеживать изменения цен и своевременно реагировать на соответствующие колебания изменением ценовой политики компании.

В приведенной таблице отмечаются не только цены производителей и основных представителей сбытовых каналов на аналогичный ассортимент продукции, включая крупнейших розничных операторов, но и отклонения цен по результатам предыдущего мониторинга. Рекомендуется регулярно изучать не только отпускные цены оптовых каналов, но и цены с максимальной скидкой, так как при крупнооптовых заказах реальные цены могут значительно отличаться от заявленных в прайс-листах.

Большой объем информации, изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствие прайс-листов могут создавать исследователям и аналитикам компании проблемы с определением актуальности и достоверности получаемой информации. Актуальность данных определяется частотой проведения мониторингов, а достоверность зависит от техники сбора информации.

Нередко компании-конкуренты стараются сохранить свою коммерческую информацию втайне от других участников рынка, ведя своего рода борьбу за сохранение информации или распространяя дезинформацию, путая конкурентов и заставляя их допускать неправильные шаги на рынке.

Однако существуют некоторые приемы получения информации для ценового мониторинга рынка и ее защиты. Приведем некоторые наиболее распространенные сценарии проведения мониторингов исследователями (так называемыми клиентами) и возможные мероприятия по выявлению данных мероприятий:

1) выполнение вымышленного заказа;

2) общение с некомпетентным клиентом;

3) прямой запрос прайс-листа;

4)осуществление пробной покупки или подключение реальных оптовых партнеров.

Прием 1. Для формирования доверия и заинтересованности со стороны конкурента исследователь предлагает конкретную, но вымышленную легенду о необходимости выполнения объемного дорогостоящего заказа, часто выступая от лица известной фирмы — участника рынка, предлагая представителю компании-конкурента возможность выполнения требуемого заказа.

Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Исследователь приглашает к разговору представителя конкурента якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа. Многие сотрудники конкурентов часто увлечены своей профессией и легко могут втянуться в содержание беседы.

При попытке конкурента получить от исследователя уточнения, детализацию или некоторые технические характеристики планируемого заказа тот, имея коммуникационные навыки, не всегда сопровождающиеся глубокими знаниями продукта и рынка в целом, должен реагировать приблизительно следующим образом: "Все эти моменты я и хочу услышать от Вас, ведь это Вы специалист! Будьте любезны, предложите мне свои варианты, сделайте необходимые расчеты, и я с удовольствием ознакомлюсь с этим".

Менеджеры конкурентных компаний часто стараются предоставить потенциальному клиенту максимум информации, продемонстрировать свою компетентность, чтобы удержать важного покупателя.

Прием 2. Исследователь занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность, представляется новым сотрудником компании, которого заставило получить информацию его руководство, и просит помочь разобраться и решить сложную для него задачу.

Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям продукта. После чего исследователь, в зависимости от сложности и специфики задачи, просит либо выслать прайс-лист на товар/ услуги, либо произвести расчет стоимости конкретном комплектации.

Однако и в дайной ситуации предусмотреть все нюансы заранее исследователь не может, тем более что он не является специалистом в обсуждаемой области. Поэтому факторами, усложняющими работу данного маркетингового исследования, кроме указанных выше, могут быть следующие:

• предложение менеджера ознакомиться с ситуацией на территории заказчика;

• запрос дополнительной информации по техническим условиям;

• выяснение цели использования продукта;

• предложение выслать коммерческую заявку (запрос) на требуемую продукцию с изложением планируемых задач;

Прием 3. Это, пожалуй, самая продуктивная и легко применимая идеология проведения мониторингов, противодействие которой, на первый взгляд, затруднительно. Суть ее заключается в том, что исследователь совершенно четко понимает, что задача любого продавца — продать товар, и зачастую не важно кому. Это обстоятельство дает ему возможность действовать с максимальной уверенностью и с первых же слов решать намеченные задачи.

Модель обращения при проведении мониторинга выглядит так: "Меня интересуют совершенно разные модели продукта. Вышлите, пожалуйста, прайс-лист".

При анализе смыслового содержания фразы ясно прослеживается одна цель — получить только прайс-лист. "Потенциального клиента" не интересует мнение специалиста и его рекомендации, он не стремится к контакту, в противном случае был бы задан вопрос: "С кем я мог бы обсудить..."; "У кого можно уточнить..."

Прием 4. Наиболее эффективным является мониторинг цен конкурентов с использованием реальных лояльных партнеров компании, проводящей исследование, или привлеченной внешней исследовательской фирмой, занимающейся оптовой продажей, стремление получить прайс-листы которых как рассматриваемые варианты альтернативных закупок вселяют наименьшие подозрения у конкурентов.

20. Разработка карты регионального рынка продаж и схемы распределения продукции

Для эффективного анализа структуры рынка отдельных регионов, охваченных продажами продукции аудируемой компании или территорий планируемого вхождения, может использоваться разработка предлагаемой мной схематичной карты регионального рынка продаж и схемы распределения продукции. Суть её заключается в графическом представлении всех участников рынка определённой группы товаров на изучаемой территории с обозначением развитости их инфраструктуры, оценкой уровня присутствия каждой конкурирующей торговой марки продукции в различных каналах распределения и широты используемых каналов конкурентами.

Форма предлагаемой для реализации карты регионального рынка продаж на примере сухих строительных смесей Тульской области представлена на рис. 2 и 3.

На региональной карте рынка отмечается следующая информация о изучаемом регионе:

• статистическая информация (например, ёмкость рынка, число строящихся объектов недвижимости, строительных организаций, доля компании и основных конкурентов на данном рынке);

• представленные на рынке торговые марки; основные конкуренты при этом, как правило, выделяются разными цветами для отслеживания их присутствия в разных каналах распределения;

• присутствующие на рынке местные производители;

• все существующие каналы распределения, включая дилеров, филиалов и представительств конкурентов (крупнооптовые, среднеоптовые, мелкооптовые и розничные компании, комплектаторы1, рынки и торговые центры);

• развитость инфраструктуры участников рынка.

Каждый участник рынка изучается в ходе аудита мезосреды, ключевые данные о его инфраструктуре наносятся также на карту. Это могут быть: присутствующие в ассортименте участника рынка торговые марки, количество менеджеров-продавцов, обозначающиеся в скобках после названий компаний (например, «3 чел.»), наличие у компании собственных оптово-складских баз (сокращение на карте – Б), магазинов (М) или складов (С), с указанием в скобках площадей складов. Количество данных объектов инфраструктуры компаний обозначается либо числом связывающих линий от основного блока участника рынка, либо цифрой после обозначения инфраструктурного объекта.

При наличии нескольких инфраструктурных объектов на одной территории обозначения отмечаются в одном блоке через дефис (Б-М-С). Схема позволяет вводить и размещать на карте различные дополнительные объекты инфраструктуры его участников с введением новых обозначений в зависимости от специфики аудируемого рынка.

Кроме того, на карте пунктирно отмечаются блоки участников рынка, которые не охвачены в настоящее время службой сбыта аудируемой компанией, с которыми не проводились предварительные переговоры о возможностях поставок продукции аудируемой компании. Такие предприятия являются стратегическими объектами для потенциального развития дистрибуции и увеличения доли рынка.

Для небольших рынков на самой карте, а при большом количестве участников в виде отдельной графической схемы показывается стрелками движение каждой торговой марки, присутствующей в регионе, по каналам распределения.

Представленная детализация демонстрирует практическую применимость предлагаемой карты регионального рынка продаж не только для аудиторов, но и для маркетологов и сотрудников служб сбыта аудируемой компании, позволяя проводить дальнейшую детализацию и корректировку внесённой в карту информации. Наличие карт регионального рынка продаж и схем распределения продукции позволяет легко ориентироваться в ситуации на рынке, уровне и ассортиментном портфеле участников рынка, структуре распространения продукции, применяя данные знания в последующих переговорах с клиентами и в процессе продаж.

Таким образом, главное в маркетинговом аудите конкурентной среды – это аналитическая работа, системность и регулярность мониторинга конкурентов по всем направлениям их деятельности. Большинство данных, получаемых о конкурентах, не являются секретными, могут быть получены в открытом доступе или приобретены за невысокую цену. Однако компилируя их с другими данными, можно, как правило, сделать выводы о текущем состоянии конкурентов и перспективах их деятельности в каждом географическом регионе.

21. Оценка жизнеспособности бизнес-идей на предприятии и построение матрицы выживания компании на рынке

На начальном этапе проведения маркетингового аудита внутренней среды на предприятии привлеченные специалисты должны рассмотреть все существующие бизнес-идеи и сделать экспертную оценку их полезности. Данная оценка проводится с привлечением всего топ-менеджмента предприятия, включая генерального директора. Каждый эксперт проводит анализ индивидуально, оценивая предложенные аудиторами показатели по каждой бизнес-идее в соответствии со шкалой от 0 до 100 баллов. Экспертная оценка должна быть анонимной, тогда топ-менеджеры будут предоставлять более объективные результаты.

Оценка происходит в несколько этапов. Прежде всего оценивается полезность бизнес-идеи, которая делится на объективную и субъективную. Объективная полезность присуща самому продукту, продвигаемому на рынок, субъективная — это полезность для конкретного представителя целевого рынка, для других групп потребителей она может не представлять интереса. Объективная полезность следует за потреблением продукта, субъективная существует в восприятии людей, и зачастую именно в этом направлении проводится основная работа большинством маркетологов компаний, направленная на нахождение путей увеличения конкурентоспособности. Максимальная польза каждой бизнес-идеи оценивается в 100 баллов, минимальная — 0, каждый эксперт принимает самостоятельное решение.

На следующем этапе аналогичным способом оценивается уникальность бизнес-идеи. Например, уникальным продуктом являлись пельмени «Равиоли» компании, предложившей на российский рынок пельмени, изготовленные по итальянской технологии, которые не слипаются даже при длительном нахождении в размороженном виде.

Далее оценивается воспроизводимость бизнес-идеи, т.е. если бизнес-идея для своего воспроизведения нуждается в большом ко¬ичестве разнообразных ресурсов (ноу-хау, технология, финансы, производство и т.д.), то эта идея уникальна. Если воспроизвести ее не представляет никакого труда и на это не требуется много ресурсов, то она не уникальна.

Последним оцениваемым параметром является ориентация на производство. Например, компания, представляющая магазин по продаже аудио- и видеотехники Филипс, имеет более низкую ориентацию на производство, чем крупный сетевой магазин, предлагающий большой выбор аудио-, видео- и бытовой техники разных марок, поскольку сетевой супермаркет добавляет в продаваемый готовый продукт еще и собственные способы продажи, дополнительные услуги.

На последнем этапе аудиторы собирают все оценки, суммируют их и делят на количество участников, получая средние значения. Если средняя оценка бизнес-идеи меньше 25 баллов, то, скорее всего, она нежизнеспособна.

22. Метод ключевых (контрольных) вопросов в маркетинговом аудите

23. Методы портфельного анализа. Матрица BCG

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.

Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:• согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;• портфельный анализ баланса;• формирование исполнительных задач;• проведение реструктуризации предприятия.Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта».Действие эффекта "кривой опыта" заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.

Построение матрицы BCG включает следующие этапы:

На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентовПо горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:

ОДР=10%/20%=0.5Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.

Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.

Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Табл. 7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей BCG.

ЗВЕЗДЫ	ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ
Характеристики - лидеры рынка; - быстрый рост рынка; - значительные прибыли; - требуют больших инвестиций. Стратегии -защита достигнутой доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг.	Характеристики - быстрый рост; - незначительные прибыли; - значительные нужды в финансовых ресурсах. Стратегии - расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; - повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ
Характеристики - значительные прибыли - получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка. Стратегии - сохранение рыночных преимуществ; - инвестирование в новые технологии и развитие; - сохранение политики ценового лидера; - использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы.	Характеристики - рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспособность. Стратегии - свертывание деловой активности, выход из рынка; - использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы.

«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Матрица БКГ имеет следующие недостатки:• не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;• некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;• матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

24. Экспертиза в маркетинговом аудите

Суть экспертного исследования состоит в подборе и формировании группы независимых достаточно компетентных в изучаемой проблеме специалистов, которые высказывают свое индивидуальное мнение, рассматриваемое как экспертную оценку. Методы экспертизы основаны на использовании знаний, опыта, интуиции данных специалистов рынка при изучении рыночной ситуации, оценке характеристик и качества продукции, уровня конкуренции, прогнозировании рыночных параметров и составлении сценариев развития рынка для принятия стратегических решений.

Когда имеет смысл прибегать к экспертизе в маркетинговом исследовании?

Прежде всего в сложных ситуациях, в которых исследователи самостоятельно, как и руководство компании, проводящей исследование, разобраться не могут, имеет место столкновение с внутренними или рыночными проблемами, с которыми компания ранее не встречалась. Или когда явления, с которыми компания ранее сталкивалась, приобретают нехарактерные формы (например, ситуация с нехарактерной сезонностью).Экспертиза также необходима в ситуации, когда очень высоки риски выработки управленческого решения по итогам исследования, когда экономические потери могут быть значительно больше средств, затраченных на экспертизу. Например, если есть сомнение в концепции, то лучше ее подвергнуть экспертизе.Экспертиза необходима и в случае, когда проблема компании носит многоаспектный комплексный характер и взгляда одних специалистов-маркетологов недостаточно для ее разрешения, т.е. требуется мнение специалистов разных предметных областей: технологов, конструкторов, экономистов, финансистов.

И последний, самый распространенный на российском рынке случай — экспертиза используется, когда нет времени и не хватает средств на проведение полноценного маркетингового исследования, так как это один из самых компактных с точки зрения затрат времени и средств метод сбора информации.

Экспертные выборки невелики, в большинстве своем до 10-20 чел.

Основные виды экспертной информации в маркетинговых исследованиях:

— экспертные оценки: ситуаций, событий, новинок рынка, маркетинговых шагов игроков (получаются, как правило, в ходе личных формализованных или глубинных интервью);

— экспертные прогнозы: развития рынка, потребительских запросов и др. (получаются, как правило, в ходе личных интервью);

— экспертные заключения (например, о причинно-следственных связях между рыночными проблемами, т.е. как одно событие влияет на другое, причины тенденций, наблюдаемых на рынке).

В зависимости от целей и задач можно выбрать вид экспертной информации и формализовать его в вопросы для экспертов.

Эксперт — это человек, компетентный в данной предметной области, обладающий обширными знаниями и практическим опытом. К нему должны быть предъявлены следующие требования, свидетельствующие о сто компетенции:

— стаж работы в данной области (минимум 3 года) в данной должности или в данной организации;

— аналитические способности (он должен не только перечислять какие-то факты, но и делать из этого выводы);

— готовность делать заключения и предложения для компании;

-моральная ответственность за информацию, которую он дает.

Как можно оценить компетентность эксперта и как его найти? Прежде всего оценить эксперта можно по номинальным признакам (время работы, должность). На внешнем рынке можно осуществлять поиск, используя критерии цитирования, т.е. в любой поисковой системе по цитатам можно найти упоминание любой фамилии и компании. Все люди, которые фигурируют в СМИ, особенно в отраслевой периодике, участвуют в конференциях, выставках, у которых часто берут интервью, являются экспертами в соответствующей области. Другой используемый метод — метод "снежного кома", когда по личным связям или рекомендациям находится первый человек, подходящий на роль эксперта, у пего берется интервью и рекомендации других экспертов.

Другой подход используется при отборе не персоналий, а предприятий. Здесь исходят из того, что человек, который занимает высокую должность, изначально соответствует критерию эксперта. Поэтому выборку делают из числа крупных предприятий-потребителей, дилерских компаний и там ищут людей требуемой должности.

Основные методы получения экспертной информации:

1) опросы экспертов;

2) внутренние фокус-группы;

3) метод комиссий;

4) метод суда;

5) метод мозгового штурма;

6) метод Дельфи.

Использование тех или иных методов зависит от следующих факторов: проводится внутренняя или внешняя экспертиза, количество экспертов и времени на экспертизу.

Преимущества внутренней экспертизы — люди работают в одной компании, руководство компании их хорошо знает, при этом не выносится "сор из избы", т.е. если обсуждается вопрос, связанный с коммерческой тайной, то информация остается внутри компании.

Но если ограничиваться только внутренней экспертизой, то можно недооценить ситуацию на рынке, так как у людей, работающих в одной компании, зачастую формируются схожие взгляды по проблематике и возникает так называемый эффект замыленного глаза.

Внешняя экспертиза, с одной стороны, дает свежий взгляд на проблематику извне, с другой стороны, обеспечивает маркетинговому исследованию многообразие взглядов, если привлекаются разные эксперты.

Однако у внешней экспертизы есть ряд недостатков: ограниченность обсуждения внутренней проблематики исследуемой компании из соображений безопасности; внешние эксперты не имеют серьезной мотивации принимать участие в исследовании, зачастую ее надо создавать посредством социально направленной легенды и серьезным вознаграждением. Поэтому лучший результат дает комбинация внешних и внутренних экспертов, когда на внешнюю экспертизу выносятся те проблемы, которые безболезненно можно обсуждать — это в основном вопросы, связанные с ситуацией на рынке.

Самым популярным и доступным методом проведения экспертизы являются опросы экспертов. Если необходимо задать несколько вопросов — это можно сделать оперативно при помощи телефонного интервью, хотя в этом случае может возникнуть вопрос мотивации. Тогда лучший вариант — представляться от общего знакомого. Самый продуктивный опрос экспертов -в личной форме, если эксперт находится в том же городе

Общение с экспертами не должно проходить в формате допроса, а только в обоюдной беседе с высказыванием мнений обеих сторон. Эксперты всегда интересуются, что по данному вопросу отвечают другие или стало известно исследователям. Эксперты не любят, когда за ними все досконально записывают и когда на стол кладут диктофон. Поэтому лучше на данной встрече пользоваться профессиональным цифровым журналистским диктофоном с большой емкостью, который можно спрятать в карман, тем более что по результатам такого исследования не планируется обнародования полученной от экспертов информации.

Методы фокус-групп, комиссий, суда и мозгового штурма являются коллективными методами обсуждения, схожими по форме проведения. В большинстве своем они могут быть реализованы в рамках внутренней экспертизы, потому что, например, пригласить людей с высоким уровнем компетенции па внешнюю фокус-группу очень сложно. Поэтому такие фокус-группы в основном устраиваются только при наличии очень мощного информационного повода под видом "круглых столов" или конференций. В каждом из методов проводится обсуждение проблем, но фокус-группа проводится для того, чтобы обсудить проблему всесторонне и попытаться найти варианты решения, а метод комиссий, похожий па фокус-группу, заканчивается тем, что проходит голосование и решение о дальнейших действиях принимается большинством голосов.

Простейший способ голосования экспертов — выбор большинством голосов. Он имеет свои достоинства (простота) и недостатки (решение принимается неквалифицированным большинством).

Данный способ можно существенно улучшить.

1. Голосование большинством. Для принятия решения требуется набрать 2/3 голосов. Такое правило применяется в особо ответственных случаях, повышая порог принятия решения. Но при этом метод часто приводит в тупик, так как необходимого количества голосов набрать какому-то одному из проектов достаточно трудно.

2. Голосование с правом вето. В этом случае любой эксперт имеет право заблокировать общее намечающееся решение одним своим голосом, если решение ему невыгодно или опасно. Это еще более жесткая процедура голосования. Способ применяется в сверхответственных бизнес-ситуациях, от которых зависит судьба компании.

3. Голосование бюллетенями. В данном способе голосовать можно только при наличии бюллетеня. Экспертам выдается меньшее количество бюллетеней, чем голосований в течение оговоренного отрезка времени. Например, на 12 совещаний в год каждому эксперту выдается 8—10 бюллетеней. И если эксперт чувствует себя не вполне компетентным по какому-то вопросу, он не вмешивается в процесс голосования, сохраняя свой голос для более важного для него вопроса. Метод существенно улучшает процедуру голосования, заставляя ответственно оценивать не только проекты, но и себя.

4. Туровое голосование. В первом туре голосования отбирается как результат двух-трех проектов или решений, которые набирают большинство голосов или проходят установленный порог. Во втором туре все эксперты голосуют снова, по только уже за эти отобранные проекты. Недостатком такого голосования является то, что эксперт во втором туре вынужден голосовать не за то решение, которое ему нравится, а за одно из тех, которые прошли во второй тур.

5. Туровое голосование можно существенно улучшить, если дать возможность экспертам знакомиться с результатами голосования после каждого тура и не убирать проекты из матрицы от тура к туру. В результате такой процедуры эксперты, видя и оценивая общий результат, могут менять собственные предпочтения, исключая случайность и приходя к равновесному мнению. Этот способ голосования используется при реализации метода Дельфи (см. описание метода ниже).

Метод суда очень эффективен, когда компания имеет несколько альтернатив поведения или действий и нужно реализовать один из проектов. При его реализации назначается внутренняя дискуссия, в которой участники делятся на три группы: судьи, прокуроры и адвокаты. Прокуроры представляют все внутренние и внешние угрозы проекта, адвокаты — все доводы "за", судьи внимательно слушают и принимают итоговое решение. Метод реализуется в нескольких итерациях. На следующем заседании группы ратируются (т.е. обязательно участники меняются ролями) и при новом обсуждении ставится условие не использовать уже ранее приведенные доводы. Метод очень продуктивен, позволяет погружаться глубоко в проблему, является оптимальным методом для проведения свот-анализа (см. гл. 7).

Назначение мозгового штурма — генерирование максимально возможного количества вариантов решения какой-то проблемы (рис. 6.7). Также очень часто используется в брендинге, например при разработке вариантов названий нового продукта.

Разновидностями метода мозгового штурма могут быть следующие методы.

25. Методы портфельного анализа. Матрица GE/McKinsey

МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модифицированная матрица БКГ

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;

• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

• субъективность оценок позиций;

• статичный характер модели;

• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

26. Методы портфельного анализа. Матрица Shell/DPM

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» [2, с. 21], которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

рис. 4. Модель Шелл/ДПМ.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

27. Методы портфельного анализа. ABC-анализ

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий момент более известного как "правило - 20 на 80". Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы "А" и "В" или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса "А". По отношению к товарным позициям класса "B" контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса "С" – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат  с другими параметрами. Группа "С" может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать  80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы "С" (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат  вашей деятельности для компании может  снизиться на 50%.

28. Основные модели оценки качества клиентского обслуживания компании

Предоставление обслуживания высокого качества является основной проблемой для почти любого из видов бизнеса. Качество обслуги может стать главным фактором, когда клиент решает, какой компанией воспользоваться, чтобы удовлетворить свои потребности. Потребители имеют определенные ожидания относительно уровня удовлетворенности, получаемого от бизнеса, услугами которого они постоянно пользуются. Компании, у которых вошло в привычку оправдывать эти ожидания, могут обладать устойчивым бизнесом и лояльной клиентской базой. Однако сложно улучшать качество обслуживания, если вы не имеете никакой информации от ваших клиентов о том, как улучшать. Таким образом, сбор отзывов потребителей и использование его для измерения качества обслуживания должны быть значительной частью почти любого плана деловой игры.

Используйте опросники. Пожалуй, самый простой и прямой путь получить отзывы потребителей – это всего лишь спросить об этом. Одним из легких способов сделать это – с помощью анкеты, списка вопросов об их опыте. Опросники с несколькими вариантами ответов особенно полезны для бизнеса, поскольку ответы на такого рода вопросы, могут быть легко переведены в количественную форму, поэтому легко сделать заключения из этих данных в виде графиков, диаграмм и так далее.

• Как правило, опросники выдаются по окончанию обслуживания клиента (например, после ужина, или по выезду из гостиницы). Вы можете включить в анкету документы, которые завершили транзакцию, такие как счет за еду, чек о покупке в магазине и так далее.

• Делайте вещи коротко и ясно − почти никто не любит заполнять длинные подробные анкеты. Чем проще и точнее ваш опросник, тем больше вероятности, что люди заполнят его.

Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Другим распространенным способом получить отзывы потребителей является связь с ними после того, как услуга оказана. Это обычно делается с помощью контактной информации, предоставляемой потребителем в рамках получения услуги – вы, возможно, участвовали в этом виде обратной связи, если вам когда-либо звонили из компании кабельного ТВ после установления ресивера, к примеру. Эта форма обратной связи имеет преимущество тем, что предоставляет некоторое время потребителю, чтобы попользоваться услугой, прежде чем узнать их мнение о ней.

• К сожалению, одним из недостатков этого типа обратной связи является то, что он может посеять грубость или навязчивость. К примеру, если семью побеспокоят таким звонком во время их еженощного ужина, это может отрицательно повлиять на их мнение о компании. Одним из способов несколько уменьшить воздействие этого является применение менее назойливых способов связи с клиентами, таких как электронная почта, социальные медиа и другие электронные способы связи. Однако следует отметить, что электронные методы способствовали получению более благоприятных данных от разных демографических групп, чем телефонные опросы. ^[1]

1. Предложите тестирование на практичность. Вышеуказанные два примера отзывов потребителей предполагали сбор данных о качестве обслуживания клиентов после того, как они воспользовались услугой вашей компании. Тестирование на практичность, с другой стороны, предлагает возможность получения отзывов от клиентов во время использования ими продукта или услуги. Как правило, во время тестирования практичности, нескольким участникам раздают образцы вашей продукции или услуги, а наблюдатели смотрят и делают заметки. Участников обычно просят выполнить определенные задачи или решить проблемы с помощью продукта или сервиса – если у них не получается завершить, это может быть признаком того, что продукт или сервис имеет проблемы с конструкцией.

Тестирование на практичность может дать чрезвычайно ценные данные о том, как улучшить продукт или сервис. К примеру, если вы тестируете свою новую письменную платформу на основе облачных вычислений, и вы замечаете, что большинство участников сталкиваются с проблемой изменения размера шрифта, вы будете знать, что эта опция должна быть выполнена более интуитивно во время финального выпуска.

Чтобы снизить стоимость тестов на практичность, максимально используйте ресурсы в своем распоряжении – проводите тесты в своих офисах, в рабочие часы, и, по возможности, используйте свое собственное записывающее оборудование.^[2] Аренда подобных вещей может быть очень дорогой.

2.Следите за своим присутствием в СМИ. На сегодня «из уст в уста» относится не только к разговорам людей лично друг с другом – рост социальных медиа в последнее десятилетие облегчил возможность людям обсуждать свои симпатии и антипатии в интернете. Воспринимайте замечания, сделанные о вашей компании в социальных медиа серьезно – хотя стандарты для онлайн общения не особенно высоки, тем не менее, более вероятно, что люди будут честными онлайн, где присутствует некоторая степень анонимности по сравнению с личным общением. ^[3]

Если у вашей компании еще нет учетной записи хотя бы на одном из сайтов крупных социальных сетей (например Facebook, Yelp, или Twitter), приступайте к разработке такового прямо сейчас. Это не только способ начать мониторинг «отпечатка» вашей странички в социальной сети, но и для продвижения вашего бизнеса и уведомления клиентской базы о предстоящих событиях.

Одним из сайтов, в частности, на котором вам необходимо присутствовать, является Yelp. Так как Yelp является обширно используемым хранилищем обзором и отзывов, он может оказать существенное влияние на бизнес – в одном из недавних исследований, небольшие компании сообщали, что устойчивое присутствие на Yelp помогло им достичь дополнительной прибыли $8,000 в год.^[4]

3.Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители те же люди с большим количеством собственных обязательств, поэтому их время и усилия очень ценны. Таким образом, гораздо скорее вы получите от них обратную связь, если вы не останетесь в долгу. Одним из путей сделать это – просто заплатить им за подробный отзыв или участие в тестировании. Если у вас нет возможности отложить на это наличные, вы по-прежнему можете стимулировать своих клиентов для обратной связи, если вы готовы творчески подойти к этому вопросу. Ниже представлены всего лишь несколько идей для образца:

• Предложите скидки или предпочтительный статус участвующим клиентам

• Привлеките клиентов участвовать в лотерее или конкурсе с призами

• Предоставьте подарочные сертификаты или кредит на покупку

• Раздавайте бесплатно образцы продукции

4.Используйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. В случае, если ваша компания проводит некоторые или все операции через интернет, вы можете воспользоваться мощью веб-аналитики, чтобы сделать выводы о качестве обслуживания на вашем веб-сайте. Отслеживая, какие страницы посещают ваши потребители, сколько времени они просматривают каждую страницу и другие особенности просмотра, можно сделать ценные заключения о качестве вашего сервиса онлайн.

• Например, скажем, что вы управляете компанией, которая позволяет пользователям платить за просмотр видео по самостоятельному ремонту автомобиля, созданное механиками-экспертами. При помощи аналитического инструмента, который позволяет отслеживать траффик каждой страницы, вы обнаруживаете, что 90% посетителей задерживаются на странице с информацией о ценах, и только 5% идут на то, чтобы выбирать один из вариантов обслуживания. Это может быть признаком того, что ваша схема ценообразования не является конкурентоспособной – возможно, снижение цен поможет благоприятно повлиять на ваш уровень продаж.

• К некоторым популярным инструментам веб-аналитики относятся:^[5]Google Analytics (бесплатный), Open Web Analytics (бесплатный), Clicky (требует регистрации), Mint (платный), и ClickTale (платный).

5.Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов.Если ваша компания на самом деле испытывает трудности с оценкой качества своего обслуживания, важно помнить, что она не должна выполнять эту задачу самостоятельно. Если у вас элементарно не хватает времени или ресурсов для эффективного сбора потребительских отзывов, попробуйте заручиться услугами фирмы высокого качества обслуживания клиентов. Лучшие компании примут во внимание уникальную миссию вашего бизнеса при обращении с вашими потребностями в отзывах клиентов и полном информировании о любых проблемах. Для компаний, имеющих достаточно бюджетных средств на аутсорсинг, привлечение сторонних организаций может стать огромной экономией времени и стимулятором эффективности.

• Заметим, однако, что при привлечении третьей стороны для управления обслуживанием клиентов может иногда казаться, что ваша компания не считает мнения потребителей достаточно важными, так как не имеет с ними дело напрямую. В связи с этим, когда вы привлекаете аутсорсинг для потребностей по обслуживанию клиентов, крайне важно создать для клиентов чуткий, «человеческий» образ.

6.Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Задайте себе вопрос: если бы вы были среднестатистическим потребителем, на кого бы вы, скорее всего, потратили время, чтобы отправить подробный, хорошо написанный обзор качества сервиса: крупной безликой организации, для которой вы ничего не значите, или компании, управляемой людьми, которые тратят время, чтобы реагировать на потребности своих клиентов? Ответ очевиден. Если ваша компания имеет репутацию серьезного отношения к проблемам потребителей, вы увидите, что получаете больше (и лучше) отзывов без необходимости предпринимать еще какие-то изменения. Все что необходимо – это потратить лишнее время и усилия для связи с клиентами, которые обратились к вам с замечаниями по поводу качества обслуживания.

Один простой способ для малых и крупных компаний, подобный этому – это реагировать на замечания и проблемы клиентов в социальных медиа, где они наиболее видимы другим потребителям. Вы не в состоянии предотвратить отказ каждого неудовлетворенного клиента от услуг вашей компании, но если вы ответите на злой комментарий в социальной сети любезно и профессионально, к примеру, вы сможете сделать лучший исход неприятной ситуации и даже может быть привлечете клиента обратно.

29. Аудит маркетинговых коммуникаций компании

Маркетинговые коммуникации – это процесс передачи данных о своей продукции целевой аудитории.Целевая аудитория – это группа настоящих или потенциальных потребителей, которые могут получить данную информацию и способны соответствующим образом отреагировать на нее.

Целью маркетинговых коммуникаций является представление различным целевым аудиториям информации о маркетинговых стратегиях компании путем направления особых сообщений о своем товаре, его стоимости, способах продажи, вызывая тем самым у потребителей интерес к данному продукту.

Различают пять основных элементов маркетинговых коммуникаций.

1. Убеждение и информирование потребителей. Любая компания заинтересована в том, чтобы как можно быстрее донести максимальное количество информации до наибольшего числа потребителей и убедить их в том, что этот товар – именно то, что им нужно. Для достижения этой цели используются разнообразные методы, например указание на упаковке телефона единой справочной службы и почтового адреса для того, чтобы потребители могли высказать свое мнение о товаре; проведение презентаций или дегустаций (если речь идет о пищевом продукте) и т. п.

2. Цели. Как правило, целями маркетинговых коммуникаций являются создание положительного мнения об организации и производимом ею товаре, доведение информации до потребителей, улучшение рыночной культуры и т. п. И естественно, что конечной целью любой маркетинговой стратегии являются наиболее эффективная продажа товара и максимальное извлечение прибыли.

3. Места контактов. Для успешного функционирования на рынке фирма должна направлять свою информацию в такие места, где контакт производимого товара и потребителей наиболее вероятен. Такие места могут быть самыми разнообразными: это и магазины, непосредственно продающие данный товар, лотки в павильонах и даже комнаты в домах, где потребитель, сидя перед экраном телевизора, может позвонить по телефону «горячей линии» и таким образом получить информацию, интересующую его. В любом случае необходимо, чтобы обращение в любом контактном месте работало так, чтобы покупатель решил приобрести именно этот товар.

4. Участники маркетингового процесса. Участниками маркетингового процесса могут быть абсолютно любые люди, которые любым способом способствуют продвижению товара. Одним словом, это могут быть продавцы, промоутеры, сотрудники организации, дилеры, поставщики и даже обычный покупатель, купивший товар и поделившийся своей радостью с соседом.

5. Коммуникационные обращения. Коммуникационные обращения могут быть запланированными и незапланированными. К запланированным обращениям относятся реклама, сервисное обслуживание, франчайзинг, личные продажи, сувениры, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз. К незапланированным обращениям относятся все остальные, не предусмотренные маркетинговым планом.

30. Формы представления результатов аудита маркетинга.