222 м - 6 семестр / Психология управления - Машанов 2014 / Бандурка А.М. - Психология управления

несколько раз. Речь внушающего может сопровождаться средствами, усиливающими эффект воздействия (жес­ ты, мимика, интонация и ритм). Громкость речи варьи­ руется в зависимости от индивидуальных состояний и важности той или иной фразы в формуле.

В деятельности руководителей внушение чаще все­ го сочетается с убеждением и используется в ситуаци­ ях, когда невозможно преодолеть недостатки подчи­ ненного (робость, страх, неряшливость, лживость и др.) путем разъяснения их нежелательных последствий. Тогда приходится приказывать, запрещать, «выталки­ вать» отрицательные переживания и состояния.

При решении подобных вопросов очень важно опре­ делить причину, вызывающую то или иное поведение. Если, например, сотрудник очень волнуется в ожидании предстоящего выступления перед аудиторией, то веро­ ятно, он переоценивает уровень развития слушателей, значимость своих слов и последствие ошибок. В таком случае нужно снизить значимость этой ситуации пред­ ложениями типа: «Успокойтесь. Вы грамотный чело­ век. У вас отличный доклад. Войдите на трибуну — сделайте глубокий вдох и медленно выдохните. Волне­ ние пройдет. В зале находятся ваши друзья. Смотрите на них и говорите для них. Рассказывайте им все, что вы приготовили. У вас громкий голос. Вы не торопи­ тесь. Дыхание спокойное, ровное...».

Как видите, здесь нет никаких разъяснений или аргументации. Подчиненный успокаивается, посколь­ ку утвердительным тоном ему внушается уверенность в благополучном исходе выступления.

Прямое внушение может быть положительным и отрицательным, т. е. можно внушать положительные и отрицательные состояния. Как же они влияют на эффективность деятельности?

Косвенное внушение Внушение этого вида доволь­ но эффективно используется в практике. В отличие от прямого, при косвенном внушении всегда прибега­ ют к помощи добавочного раздражителя. Словесной формулы может не быть совсем. Сила воздействия начальника, например, при этом заключена не в сло­ вах, а в его внешнем виде, в авторитете, в обстановке кабинета и предметах на его столе, в том, как он ведет себя в различных ситуациях. Воспринимая руководи­

теля, подчиненный приходит к выводу типа: «Если

Психологическое... МоеСлово.ру

279

начальник так спокоен в этой ситуации, бояться осо­ бенно нечего». Ввиду этого руководителю следует по заботиться о своем внешнем виде и о создании в сво­ ем кабинете обстановки, подчеркивающей значимость того, что он делает и чего добивается от подчиненных.

Характер и авторитет руководителя — слов не бро­ сает на ветер, ни одно нарушение не остается безнака­ занным — показывает наглядный пример подчинен­ ным в своем поведении: исполнителен, точен, не пере­ секается с подчененными и вышестоящим начальством1.

Приемы внушения

Намек. На использовании механизма косвенного внушения построен такой воспитательный прием, как намек. Заключается он в том, что руководитель, желая затормозить развитие нежелательного качества, не указывает на требуемое поведение прямо, не критику­ ет, а идет к цели окольными путями. При намеке сло­ ва или выражения руководителя конструируются так, чтобы не полностью высказанная мысль могла быть понята только по догадке. В одном случае информа­ ция располагается так, что подчиненный видит хоро­ ший поступок своего начальника или коллеги.

В другом случае — это рассказ о негативных ре­ зультатах работы, где сотрудник увидит, как нелепо и нерешительно он действовал. Он слышит мнение на­ чальника, видит линию исправления недостатков, но остается не узнанным или не названным для непо­ священных. Это дает возможность «спасти свое лицо».

Намек — это путь, безусловно щадящий самолю­ бие. Пользуются им в ситуациях незначительных на­ рушений, не подлежащих открытому осуждению и наказанию. Судя по результатам опроса руководите­ лей, применять его целесообразно по отношению к под­ чиненным, проявляющим эгоизм, тщеславие, снобиз­ ма, самодовольство, обидчивость, ревность, коварство, сво­ екорыстие, хвастовство и раздражительность, а также часто прибегающих к помощи других. Готовность ис­ пользовать этот прием к подчиненным, вызывающим симпатию у руководителей, невелика, однако возра-

1 См.: Волков И. П. О личности, авторитете руководителя // Социальная психология личности. - Л., 1974.

Психологическое... МоеСлово.ру

280

стает при отрицательном отношении к объекту воз­ действия. При использовании данного приема подчи­ ненному говорят нечто противоположное цели внуше­ ния. Желая повысить результаты его деятельности, сотруднику говорят: «Это задание не очень трудное, но у вас вряд ли хватит терпения довести его до кон­ ца... Вот Н. С. наверняка справился бы с ним легко и быстро. Вот только сейчас он занят...». Главное в этом приеме — задеть самолюбие, но так, чтобы сотрудник не догадался об истинной цели воздействия.

Прием используется для оказания корректирую­ щего влияния на людей, легко берущихся за выполне­ ние поручений и не доводящих их до конца. Инициа­ тивность — полезная черта, но когда она бесплодна и только отвлекает людей, приходится производить мяг­ кую коррекцию.

Мнимый запрет. В народе говорят: «Запретный плод — сладок». Почему так? Ответ скрыт в механиз­ ме удовлетворения потребностей. Большой привлека- * тельностью и ценностью обладает то, что труднодоступно или редко встречается.

Желая привлечь внимание сотрудников к чемулибо обыденному, руководитель может умышленно дра­ матизировать ситуацию, подчеркнуть трудность и рис­ кованность достижения цели, ограниченность возмож­ ностей для удовлетворения заявок и т. п.

Отступление. Деятельность руководителя не может состоять только из сплошных побед. Случаются и не­ удачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине ру­ ководителя возникает конфликт. Его последствия рез­ ко сказываются на эффективности деятельности всего коллектива. В такой ситуации, если принятые меры (устранение причин конфликта, примирение сторон, убеждение и др.) не дали заметных результатов, а слу­ хи подогревают напряженность и коллектив «требует жертв», разумнее пойти на компромисс. Для этого вна­ чале нужно дать возможность обличающей стороне из­ лить недовольство, высказать публично свои жалобы, нелишне дать некоторое послабление, в особенности если действительно режим труда был напряженным. И на­ конец признать свою вину и наказать виновных. Иног­ да этим инцидент и исчерпывается.

В ситуации же запущенного конфликта, при нали­

чии негативного лидера, заинтересованного в дестаби-

Психологическое... МоеСлово.ру

281

лизации положения в коллективе, приходится прибе­ гать к более тонким мерам. Прежде всего нужно ней­ трализовать негативного лидера и расшатать единство негативной группы. Сделать это можно путем проти­ вопоставления ему другого лидера и другой группы, правильно отражающей линию руководства. Эти же люди должны развенчивать действия вожака. Речь идет, таким образом, о создании «встречного огня», способ­ ного прекратить конфликт и впредь оказывать благо­ творное влияние на морально-психологический кли­ мат в коллективе.

Выжидание. Прием используется с ситуации кон­ фликта, неподчинения, противоборства сил, когда от­ сутствует необходимая информация о состоянии про­ тивной стороны и желательно получить дополнитель­ ную информацию о подчиненном.

Ожидание, отсутствие видимых действий со сторо­ ны руководителя создают ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связанном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то действие. По­ следнее представляет для руководства информацию о реальном состоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяж­ ным, то начальник может сам стать инициатором дей­ ствий, пойти на обострение или на некоторые незна­ чительные уступки, чтобы тем самым вызвать дей­ ствие противоположной стороны.

В другом случае выжидание бывает целесообраз­ ным по иной причине. Видя, например, что сотрудник совершивший поступок, подготовил приемлемую для него версию оправдания, начальник не спешит с разго­ вором и разбирательством, а дает ему возможность «перегореть», разочароваться в своей версии и убедить­ ся в бесполезности своей системы защиты.

Демонстрация усиления ресурсов. Сущность при­ ема заключается в том, что руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возможность уве­ личить собственные ресурсы в такой мере, что они бу­ дут намного превышать ресурсы подчиненного. Это может быть предъявление фактов нарастающей силы либо просто бурной деятельности. Подобная тактика

способна вызвать ряд действий подчиненного: от до-

Психологическое... МоеСлово.ру

282

полнительной мобилизации своих ресурсов до призна­ ния своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуациях кон­ фликта, неподчинения и низкой результативности.

Маскировка ответственности. Иногда в воспита­ тельных целях целесообразно переложить ответствен­ ность за результаты работы на подчиненного. Это сти­ мулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо благородным предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Под­ чиненному ничего не остается, как взять ответствен­ ность на себя.

Известный актер Ч. Чаплин говорил: «Хотя я пре­ красно знал, чего хотел, я иногда отводил новичка в сторону и откровенно признавался ему, что устал, вол­ нуюсь и не знаю, как сделать этот эпизод. Пытаясь мне помочь, актер быстро забывал о собственной не­ уверенности и начинал хорошо играть».

Следует, однако, отличать от этого приема попытку руководителя взвалить на подчиненного вину за низ­ кие результаты труда, выражая это словами: «Имейте в виду, вы за это будете отвечать». Сотрудник, как пра­ вило, в состоянии отличить, где чья ответственность, а угроза начальника в подобной форме вызовет разве что защитную реакцию.

«Подставная лошадка». Но мнению С. Н. Паркинсона, среди административных приемов нет более важ­ ного, чем заставить других высказывать ваши взгля­ ды. А необходимость в этом может возникнуть преж­ де всего в ситуации инноваций. Вы — автор смелой идеи, но еще молоды, занимаете скромную должность

ине имеете достаточной известности. Шансов на вне­ дрение идет у вас очень мало. Вашу активность могут неправильно истолковать и даже обвинить вас в тщес­ лавии, карьеризме, молодости и других грехах. Как быть? Паркинсон рекомендует выбирать «лошадку». Ею мо­ жет стать человек с открытой душой и достаточно ав­ торитетный в глазах объекта воздействия. Вы уста­ навливаете с ним контакт, внушаете, что он, без сомне­ ния, человек оригинальных идей и смелых суждений,

икак-нибудь незаметно подаете свое новшество с неко­ торыми умышленно допущенными ошибками. Задача

Психологическое... МоеСлово.ру

283

состоит не только в том, чтобы патрон загорелся новой идеей, но и в том, чтобы сделать его соавтором иннова­ ции, незаметно внушить необходимость взять на себя ответственность за продвижение идеи.

Дальнейшее предсказать трудно. Вас может минуть слава и поощрение. Но вы будете довольны изменени­ ями. Может быть и по-другому: патрон вас не оставит без внимания, будет обеспечивать условия для твор­ ческой работы и продвижения по службе, сделает сво­ им консультантом.

8.4. Манипулятивные тактики

Манипулятивное воздействие — это форма меж­ личностного общения, при которой воздействие на парт­ нера по общению с целью достижения своих намере­ ний осуществляется скрытно. Манипуляция предпо­ лагает объективное восприятие партнера по общению, стремление добиться контроля над поведением и мыс­ лями другого человека. Сферой «разрешенной мани­ пуляции» является бизнес и деловые отношения вооб­ ще. Концепция, развитая Д. Карнеги, стала символом такого типа общения. Манипулятивный стиль обще­ ния широко распространен и в области пропаганды.

Следует отметить, что владение и использование средств манипулятивного воздействия на других лю­ дей в деловой сфере, как правило, заканчивается для человека переносом таких навыков и в остальные сфе­ ры взаимоотношений. Сильнее всего разрушаются от манипуляций отношения, построенные на любви, друж­ бе и взаимной привязанности. При манипулятивном общении партнер воспринимается не как целостная уникальная личность, а как носитель определенных «известных» манипулятору свойств и качеств.

Один из ведущих критиков «карнегианского» под­ хода к общению Э. Шостром отмечает, что манипулято­ ра характеризует лживость и примитивность чувств, апа­ тия к жизни, состояние скуки, чрезмерный самоконт­ роль, цинизм и недоверие к себе и другим. Самого себя он тоже начинает воспринимать фрагментарно, перехо­ дя на стереотипные формы поведения, руководствует­ ся ложными мотивами и целями. В целом, профессии психолога, педагога и руководителя можно отнести к наиболее подверженным манипулятивной профессио­ нальной деформации. В практике управления, как и

Психологическое... МоеСлово.ру

284

вообще в повседневной жизни, часто встречаются ма­ нипуляторы. Э. Шостром подробно анализирует два противоположных психологических свойства людей: манипулирование и актуализирование, отмечая при этом, что в среде предпринимателей часто встречаются мани­ пуляторы, которые сами страдают от своих манипуля­ ций. Механическая деятельность таких людей превра­ щает их жизнь в нелюбимую работу. Такой субъект относится к своей деятельности, как к поденной работе, которая ему до смерти недоела. В противоположность таким людям Э. Шостром приводит пример актуали­ зации личности. Авраам Линкольн после первой не­ удачной попытки быть избранным в конгресс, сказал: «Если добрые люди, руководствуясь своей мудростью, сочтут нужным держать меня не заднем плане — ну, что же, так надо. Я слишком хорошо знаком с разоча­ рованием, чтобы огорчаться по этому поводу». Линкольн хорошо знал, что всякое соревнование неизбежно созда­ ет победителей и побежденных, но жизнь при этом про­ должается. Поэтому следует спокойно готовиться к сле­ дующей попытке победить. Манипулятор, в противопо­ ложность актуализатору, очень любит управлять. Он является рабом этой своей потребности. Но здесь про­ является определенный парадокс: чем больше он лю­ бит управлять, тем сильнее в нем потребность быть управляемым кем-то. В каждом из людей, по мнению американского психолога Ф. Перзле, есть два начала, которые он называет «собака сверху» и «собака сни­ зу». «Собака сверху» означает активное начало, выра­ женное стремлением командовать, подчинять, давить авторитетом. «Собака снизу» — это пассивное начало, выражающее потребность подчиняться, слушаться, со­ глашаться. И каждое из этих двух начал может про­ являться манипулятивно или творчески. Основной причиной манипулятивного поведения является внут­ ренний конфликт человека с самим собой. Манипур лятор — это многогранная личность с антагонистичес­ кими противоположностями в душе, а актуализатор — многогранная личность с взаимодополняющими проти­ воположностями .

Современный руководитель, несомненно, должен быть знаком с различными тактиками манипулирова­ ния в деловых взаимоотношениях, приемами воздей­

ствия на людей, в частности при помощи слухов и

Психологическое... МоеСлово.ру

285

других приемов. Такие знания помогут ему как адекватно использовать нужные тактики в соответству­ ющих условиях (не выходя за рамки правовых и мо­ ральных норм воздействия на людей), так и противо­ стоять возможному использованию этих тактик про­ тив себя самого.

Использование манипулятивиых тактик в деловой беседе

Под манипулятивными тактиками здесь понима­ ются всевозможные отвлекающие обманные приемы и способы воздействия (например, тактика «запускания» слуха), которые побуждают собеседника к действиям

ивысказываниям, наносящим ущерб его интересам и которых он бы не совершил, если бы не был введен в

заблуждение другой стороной. Обычно, когда рассмат­ риваются манипулятивные тактики, главный акцент делается на так называемый «элемент надувательства», используемый вами по отношению к оппоненту. Од­ нако для более эффективного усвоение этих тактик представляется оправданным рассмотреть их, основы­ ваясь на обратном принципе: для каких целей и за­ мыслов используются эти тактики вашим оппонен­ том по отношению к вам. Такой подход позволит быст­ рее приобрести навыки анализа конкретной ситуации

ивыявить скрытое воздействие на вас со стороны оп­ понента. В любой тактической ситуации усилия оппо­ нента направлены на то, чтобы манипулировать вами с целью принять его приоритеты в ущерб вашим соб­ ственным. Как только вы приобретете навыки анали­ за и выявления «моделей манипулятивного воздей­ ствия», то станет намного легче эффективно противо­ стоять такому воздействию и защищать свои интересы в ходе беседы. Эти навыки позволяют быстрее и эф­ фективнее использовать прием манипуляции по отно­ шению к самому оппоненту. Рассмотрим типы мани­ пулятивного воздействия, лежащие в основе большин­ ства подобных тактик.

Провоцирование ваших защитных реакций. Неко­ торые тактики имеют целью поставить вас в позицию обороняющегося, чтобы вызвать у вас состояние необхо­ димости объяснять, оправдывать и детально обсуждать

все аспекты вашей позиции. Тем или иным образом

Психологическое... МоеСлово.ру

286

оппонент стремится вызвать у вас своеобразное чув­ ство вины в связи с позицией, которую вы занимаете в беседе. Партнер может допытываться, выражать сомне­ ние, как бы предполагая, что ваша позиция не совсем разумна или неконструктивна, даже если ее рассмат­ ривать с точки зрения ваших собственных интересов. Если в ходе беседы вы ловите себя на том, что неоправ­ данно долго (когда, несмотря на ваши доводы и аргу­ менты, партнер продолжает демонстрировать непони­ мание вашей позиции или сомнение в ее правильнос­ ти) пытаетесь доказать достоинства своей позиции, оправдать значимость своих целей и намерений — это тревожный и важный сигнал! Будьте уверены, что по­ чти наверняка вы являетесь объектом тактического маневра. И главная цель такого маневра — ослабить вашу решимость следовать своим целям. Когда это происходит, прекращайте все попытки оправдывать свою позицию. Вы можете легко восстановить мораль­ ный ход обсуждения, занимая следующую позицию: «Я понимаю, что вы не совсем одобрите мои цели и стремления. Но они действительно наилучшим обра­ зом соответствуют моим интересам, потребностям и важны для меня. Поэтому давайте лучше вместе поду­ маем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить и ваши и мои интересы».

Провоцирование вашего замешательства и дезори­ ентации. Основной замысел такой тактики — опроки­ нуть, расстроить, нарушить ваши планы, вывести вас из равновесия, побудить к действиям и высказывани­ ям, которые могут нанести ущерб вашим интересам. Как правило, такие приемы реализуются в форме зара­ нее спланированного действия или высказывания, ко­ торое совершенно неожиданно для вас и как бы «вы­ падает» из нормального хода беседы. Такой же эффект дезорганизации в беседе могут вызвать и «незаплани­ рованные» агрессивные реакции партнера с автори­ тарной структурой личности, для которого унижение и оскорбление других людей, стремление «загнать их в угол» — типичная форма взаимодействия, привыч­ ная форма удовлетворения потребности власти. Неза­ висимо от «намеренного» или «спонтанного» исполь­ зования этой тактики, она, как правило, реализуется в форме неожиданных провокационных вопросов, явных

оскорблений или высказываний, унижающих ваше

Психологическое... МоеСлово.ру

287

личное достоинство. Противодействие такой тактике

— это хладнокровие, спокойствие, использование юмо­ ра, воздержание от реакции «коленного рефлекса», использование приемов эффективной защиты от аг­ рессивности, повторное «приглашение» партнера к конструктивному обсуждению вопроса, о чем подробно говорилось выше. Когда вы слышите в свой адрес оскор­ бительное замечание, не связанное с темой беседы, — сохраняйте самоконтроль. Нет ничего эффективнее про­ тив такой тактики, независимо от того, в какой форме это делается, как оставаться спокойным и вежливо бла­ горазумным. Поступая так, вы внезапно обнаружите, что именно ваш оппонент оказывается в состоянии за­ мешательства и дезориентации. Он просто не знает, как ему поступить дальше, а вы сами оказываетесь в более выгодном положении.

Формирование впечатления, что партнер настро­ ен на сотрудничество. Ваш оппонент тем или иным образом демонстрирует вам высокий уровень пони­ мания ваших проблем, текущих потребностей, однако одновременно выражает сожаление, что не может по­ мочь или оказать вам услугу; служебные функции не позволяют принять ваше предложение; возможности очень ограничены, чтобы согласиться с конкретным образом действий; принятие решения не входит в сферу его компетенции и т. п. Другими словами, при внеш­ ней демонстрации готовности к сотрудничеству отсут­ ствует готовность взять на себя Конкретные обязатель­ ства в пользу сотрудничества. Вы не получите ничего, кроме проявления симпатии, ободрения, словесной под­ держки и дружелюбной просьбы положительно рас­ смотреть и отнестись к его собственным потребнос­ тям и интересам. И поскольку ваш милый, понимаю­ щий собеседник готов что-то сделать для вас или «активно» ищет возможность помочь вам, вы, движи­ мые чувством благодарности, так же проявляете готов­ ность ответить ему взаимностью вполне конкретными шагами в пользу его интересов. Возникает ситуация, когда партнер пытается вам всучить «обертку от кон­ фетки», а взамен получить «саму конфетку». Реагиро­ вать на нее в принципе не сложно. Главное — освобо­ диться, «отстраниться» от ложного чувства вины и обя­ занности. Поскольку ваш оппонент не может ничем

помочь вам, просто откажитесь от взаимодействия с ним

Психологическое... МоеСлово.ру

288