222 м - 6 семестр / Психология управления - Машанов 2014 / Бандурка А.М. - Психология управления
.pdfза деятельностью работника, а также воздействие на него посредством «кнута и пряника».
В рамках другого подхода человек оценивается с гуманистических позиций: как существо изначально трудолюбивое, склонное к участию в совместном об щественно полезном труде, готовое брать на себя от ветственность и подчинять свои личные интересы це лям организации, в которой он работает. Эти изна чально положительные качества могут быть подавлены либо неумелым и неправильным управлением, либо системой несправедливых общественных отношений; но они могут быть и развиты и поставлены на службу общему делу посредством вовлечения работника в уп равление делами организации, через развитие меха низмов самоуправления и самоконтроля.
Известно, что мелочный контроль и регламента ция заглушают в человеке вообще и в работнике в час тности творческое начало, превращая его в безответ ственный, безынициативный «винтик». Принуждение не может заменить той внутренней энергии, которая проистекает из свободной самодеятельности, из свобод ного заинтересованного труда, раскрывающего все силы человека. Особенно неуместно и неэффективно при нуждение в условиях современной профессиональной деятельности, где все более преобладает квалифициро ванный труд, требующий высокой точности, внутрен ней ответственности и самоконтроля, самодисципли ны, основанной не на боязни наказания, а на личной заинтересованности или на нравственном сознании трудового долга, а лучше — на сочетании того и друго го. Применение методов воздействия, регулирующих деятельность и взаимоотношения в коллективе, долж но опираться на знание мотивационных механизмов совместной трудовой деятельности и особенностей мотивационной сферы конкретного работника. Это по вышает эффективность воздействия.
Просьба является одним из наиболее употребитель ных приемов воздействия в арсенале авторитарного ру ководителя в ситуациях высокой дисциплинированно сти коллектива. Она относится к разряду гуманных средств регуляции поведения и используется даже тогда, когда нет представления об умственных либо профессиональных способностях подчиненного, а дело
вые взаимоотношения строго определены правовыми
Психологическое... МоеСлово.ру
299
нормами, и подчинение указаниям начальника строго обязательно.
Можно сказать: «Я прошу вас подготовить... напи сать... сделать и т. д.». Желая придать более вежли вый и теплый оттенок, добавляют: «Пожалуйста»; «Будьте добры»; «Сделайте одолжение»; «Не сочтите за труд» и т. д. Просьба — это действие, обращение к эмоционально-волевой сфере личности подчиненного. От него требуется та или иная немедленная и конк ретная реакция (что-то сделать, сказать, принести или наоборот, не говорить, не делать).
Защита, помощь и поддержка. Эти приемы приме няются в случаях, когда подчиненные, побуждаемые ценными мотивами, перешли допустимую грань и со вершили поступок либо оказались в затруднительном положении, в длительном напряженном состоянии изза неудач, бытовой неустроенности, семейных или слу жебных конфликтов, хронического переутомления. Под влиянием экстремальных условий жизнедеятельности может возникнуть стресс (см. гл. 10).
Начальник силой служебного положения и автори тета защищает своего подчиненного, отводит обвинение; подчиненный счастлив. Этот прием имеет сильное эмо циональное воздействие, но применять его следует лишь в крайних случаях, когда руководитель убежден в слу чайности, непреднамеренности поступка, в эффектив ности этого способа воздействия.
Руководитель оказывает помощь и поддержку, сни мает напряжение, предоставляя дополнительное время для завершения невыполненных работ, кратковремен ную командировку, разгружает от «завала», дает не очень сложное, выполнимое задание, за качественную работу хвалит больше обычного. В экстремальных си туациях требуется помощь психологов, посещение ком наты психологической разгрузки и т. п.
Авторитет руководителя, использующего эти приемы, резко возрастает, так как подчиненные ждут от своего руководителя не только указаний, но и защиты, наде ются на сочувствие и поддержку в трудную минуту.
Критика. Этот прием руководитель использует для того, чтобы неправильные поступки подчиненных не повторялись, в ситуациях неудовлетворительной дея
тельности и ее неблагоприятных последствий.
Психологическое... МоеСлово.ру
300
Для предотвращения ожесточения, негативизма со стороны подчиненного, возможного конфликта нужно стремиться, чтобы критика была по возможности бо лее конкретна и наглядна, носила характер совместно го обсуждения или обучающей беседы, а не монологи ческого «разноса». Такая форма будет способствовать проявлению у подчиненного чувства стыда по поводу допущенных ошибок, усвоение нового и последующую перестройку его поведения.
Принуждение — это метод, близкий к наказанию, но не тождественный ему. Суть принуждения заклю чается в том, что руководитель в интересах дела, встре чая постоянное нежелание, недобросовестность, лень и сопротивление, может поставить подчиненного в усло вия, когда такое его поведение или отношение к делу станет невозможным или бессмысленным. Это может быть напряженное, но не нарушающее прав личности задание, жесткий и регулярный контроль, требование отчитываться о проделанной работе, ограничения- и запрет.
Принуждение по своему характеру является воле вым методом, вынужденной мерой давления. Приме няется оно по отношению к недобросовестным, изба лованным, недисциплинированным сотрудникам.
Контроль. Необходимость в контроле возникает у руководителя в связи с требованиями самого процесса управления наличия обратной связи между субъектом и объектом управления. Контроль процесса и резуль татов деятельности состоит в проверке реализации при нятых решений, фиксации возможных рассогласований в работе подчиненных", отклонений от плана.
Функцию контроля может реализовать специаль ная служба, сотрудники контролирующего подразде ления. Тогда конечным продуктом в работе проверя ющего будут справки, рапорты и т. п., содержащие све дения об управляемом объекте.
Контроль или проверка исполнения обеспечивает, во-первых, возможность выяснить, как усвоено требо вание и как оно претворяется в жизнь; во-вторых, по буждает работников не только в случае плохого, но и удовлетворительного состояния дела к более активно му отношению к поручению. Опытный руководитель знает, когда и кого следует контролировать. В начале
выполнения конкретной деятельности контроль часто
Психологическое... МоеСлово.ру
301
бывает преждевременным, к концу он не может ни предупредить ошибок, ни ускорить процесс выполне ния, так как срок уже на исходе. Одних людей следует контролировать чаще, других реже, а некоторых и со всем можно не проверять. Важно поставить дело так, чтобы сам коллектив посредством своих уполномо ченных осуществлял самоконтроль своей деятельности. Контролируются прежде всего деятельность тех работ ников или подразделений, чьи результаты отклоняют ся от нормы (основы и критерии контроля).
Таким образом, любой контроль предполагает:
—наличие нормы деятельности для проверяемого сотрудника или подразделения;
—измерение фактического состояния или резуль татов деятельности;
—сравнение нормы с результатом (фактическим состоянием) для оценки отклонения;
—указание проверяемому на обнаруженное откло нение и выдачу рекомендаций по улучшению показа телей, снижению расхождений.
Руководитель или проверяющий осуществляет конт роль с целью выявления подлинного состояния дел в кол лективе, чтобы впоследствии можно было вовремя осуще ствить корректирующее или стимулирующее воздействие.
Фактическое выполнение целевых заданий сравни вается с нормами, установленными в процессе плани рования работы и постановки задач перед сотрудника ми. Если нормы не определены и не поставлены конк ретные задачи, то нечего и контролировать. Результат контроля зависит от:
—правильного определения целей контроля;
—определения связанных с этими целями конт рольных величин;
—обеспечения независимости проверяющих;
—предоставления доступа ко всей необходимой информации;
—укомплектованности бригады проверяющих спе циалистами необходимой квалификации и в достаточ ном количестве;
—наличия нормальных деловых отношений и вза имопонимания с руководством и сотрудниками прове ряемого подразделения или работником;
—высокого профессионального и морального уров
ня проверяющих;
Психологическое... МоеСлово.ру
302
—умения проверяющих слушать, преодолевать барьеры общения, избегать (в особенности на стадии получения информации) приказного или угрожающе го тона, нравоучений, осуждения, критики, необосно ванных обвинений и унижений;
—умения проверяющих планировать свою работу, вести необходимую документацию и записи;
—умения оформлять результаты проверки в виде справок, докладов, служебных записок и т. п.;
—способности читать критически различные до кументы и критически оценивать объяснения испол нителей конкретных действий.
В последнее время в отечественной и зарубежной литературе серьезное внимание стало уделяться проб лемам управленческой этики. Соблюдение этических норм в процессе инспектирования обусловливает не обходимость достижения этической чистоты результа тов проверки и исключения негативных последствий для сотрудников, добросовестно выполняющих свои служебные обязанности.
Следует признать, что в настоящее время пока еще нет специального этического кодекса контролера, од нако это не снимает проблемы.
Советы контролирующему:
—следует создавать и поддерживать высокий пре стиж своей профессии, демонстрировать готовность ис пользовать свои знания и опыт на пользу общества и во благо отдельных сотрудников, имея в виду при этом, что высшей целью всякой контролерской деятельнос ти должно быть воспитание хорошего работника;
—внушайте проверяемым, что контроль — это про фессиональная услуга, которую вы им оказываете, она вытекает из управленческой ответственности и пре следует цель уберечь сотрудников от неприятностей;
—избегайте брать на роль проверяющих людей наслаждающихся властью, агрессивных, жестоких, бес пощадных и подозрительных, так как нередко это лица
сущемленным чувством собственного достоинства;
—проверяющий должен исходить из того, что ошиб ки свойственны людям и при разумном подходе боль шинство сотрудников добивается хороших результа тов; контролер должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается
незамеченной; Психологическое... МоеСлово.ру
303
—контроль — это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть; естественно, контролиро вать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других;
—не ставьте своей обязательной целью кого-то «пой мать», «уличить», «схватить», ибо такая цель оправда на, если есть основание полагать, что решение не вы полняется сознательно или проверяемый сознательно злоупотребляет своим положением, уклоняется от ра боты или ответственности, вымогает взятки и т. п.;
—избегайте участия в контроле с целью поиска «козла отпущения», удаления инакомыслящих, поис ка «объективных» оснований для смены руководите ля, быть марионеткой в чужих руках для расправы с компетентными, но «ершистыми» сотрудниками;
—помните, что скрытый контроль вызывает досаду
ипортит отношения, использует ли проверяющий скрытое наблюдение, проверку содержимого рабочего стола, сейфа или файла компьютера без ведома хозяи на; помощь добровольных информаторов; проверяет ли то, что раньше никогда не подвергалось контролю (и в этом нет необходимости), — это дела не меняет, поду майте о своем авторитете и о других методах, прежде чем пойти на такой шаг;
—время от времени меняйте приемы и объекты кон троля, контролируйте не только свой любимый участок, иначе сотрудники вскоре уяснят, что проверяется, а что — нет, и начнут умышленно делать незначитель ные ошибки в нужном месте документа с тем, чтобы более существенное не попало в поле зрения;
—не ставьте обязательной целью проверки найти недостатки. Проверяющие, придерживающиеся такой стратегии, как правило, не пользуются уважением, по скольку лишают сотрудников радости от своего труда. Проявляйте особую терпимость и осторожность при оцен ке действий сотрудников с превышением требований долга, поскольку они, хотя и не являются обязательны ми, однако совершаются во имя чьего-либо блага и, сле довательно, достойны поощрения, а не осуждения;
—прежде чем обвинить сотрудника, спросите: а) кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно; б) кто его инст руктировал и как это было сделано; в) был ли соответ
ствующий контроль за его рэ .ютой;
Психологическое... МоеСлово.ру
304
—не дернейте своих выводов при себе, исходите из того, что результаты контроля бесплодны, если не ста новятся предметом обсуждения на совещании или в процессе беседы;
—несмотря на то, что деятельность проверяющего довольно конфликтная, старайтесь все лее устанавли вать и поддерживать хорошие деловые отношения с проверяемыми; а этого можно добиться, если относить ся к сотруднику с уважением, обсуждать причины об
разовавшегося расхождения во мнении и не причи нять ему вреда1.
Таким образом, под контролем не следует пони мать стремление руководителя уличить кого-то в не верных действиях, поступках, а следует оказать вре менную помощь. Такой контроль помогает выполнить общую управленческую цель не только самому руко водителю, но и всем его подчиненным.
В процессе выполнения функции контроля руково дитель сталкивается с важной проблемой перестанов ки акцентов контроля с прошлого на будущее. Извест ный польский ученый С. Ковалевский отмечает, что «не подлежит сомнению, что лучше с 75% уверенно сти знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уве ренности обнаружить уясе совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя»2. Качественно разработанная система контро ля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления.
Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, зная хоро шо работников, их личностные характеристики, возмояшости профессионального плана и др., с некоторой долей вероятности можно предвидеть степень и осо бенности ошибок, которые они могут совершить. В этой связи важно применять предупредительные меры для того, чтобы эти ошибки не были допущены. Выгоднее определить факторы, которые могут привести к ошиб кам, чем регистрировать убытки, наказывать винов ных, выявлять уясе совершенные ошибки.
1 См.: Шестаков А. Г. Методы психологического воздействия руководителя на подчиненных в органах внутренних дел. - Спб, 1994.
2 Ковалевский С. Указ. соч.
Психологическое... МоеСлово.ру
305
Социальные санкции — это виды поощрений и на казаний, посредством которых руководитель, сотруд ники выражают особое уважение тем, чье поведение соответствует нормам, и проявляют недовольство к тем, кто их нарушает, т. е. они могут быть позитивными и негативными.
Некоторые исследователи значительно больше вни мания уделяют негативным санкциям, рассматривая их как нормы принуждения к соблюдению других норм1, т. е. в организованных группах существуют про цедуры, с помощью которых поведение «грешных» (на рушающих нормы) членов приводится к норме.
Социальные санкции различаются по степени фор мализации: формальные и неформальные санкции.
Существуют высокоформальные санкции, например такие, как церемонии почета для тех, чья служба спо собствует общему благополучию, и наказание или из гнание для тех, чьи действия оцениваются как вред ные, вплоть до применения юридических санкций к тем, кто нарушает закон. Для большинства людей наи более действенными оказываются менее формальные санкции, спонтанные проявления одобрения или не одобрения. Те, кто близок к нарушению какого-то пра вила, часто вдруг останавливаются, замечая неодобре ние со стороны других. Особенно эффективны насмеш ка, сплетня, лишение соответствующих услуг, отказ окружающих уважать права нарушителя, его изоля ция, пренебрежительное к нему отношение и т. п.
Наказание — метод, противоположный поощре нию. Его основное назначение состоит в укреплении дисциплины, когда ставится задача затормозить раз витие нежелательных качеств и процессов, вызвать сожаление, переживание по поводу совершенного про ступка и его неприятных последствий. Наказание при меняется при различных нарушениях дисциплины, халатном отношении к своим служебным обязанно стям, совершении аморальных проступков.
Нередко руководители привыкают к низкой дис циплине сотрудников, оправдывая ее как неизбежное зло или следствие неблагоприятных экономических и социальных процессов~в обществе. На самом деле за
1 См.: Шибутани Т. Социальн .я психология. - М., 1969.
Психологическое... МоеСлово.ру
306
таким отношением, как правило, скрываются недоста ток подготовленности, незнание психологических ме ханизмов недисциплинированности и опасение реак ции со стороны вышестоящих руководителей.
Что касается гипотетических вариантов причин недисциплинированности, то они могут быть сведены
кследующему перечню:
—стремление к возбуждению и активности;
—реакция на препятствие при целенаправленном поведении;
—реакция на недостаток положительного отноше ния со стороны руководителя и коллег;
—реакция, направленная на завоевание автономии и независимости;
—действия, демонстрируемые исключительно ради удовольствия испытать сопротивление.
Считается, что только справедливое наказание спо собно привести к положительным сдвигам в поведе нии. Наказание чрезмерное, оскорбляющее достоинство человека, серия наказаний за один и тот же проступок вызывают обиду и ожесточение, приводят к снижению результативности деятельности.
Но что же означает справедливое наказание? Одна из групповых норм предписывает, что ущерб, причи ненный кому-либо из членов группы или группе в целом, должен быть возмещен. И если виновный не желает добровольно произвести такую компенсацию, то его следует заставить это сделать. Но в некоторых случаях месть — плохой советчик. Прошлое не вер нуть, а разрушенное, в особенности в отношениях, вос станавливается с большим трудом.
К числу других норм, которых следует придержи ваться при наказании, относятся:
—направленность на предупреждение нарушения,
ане на наказание сотрудника;
—информирование сотрудников о возможных из менениях в требованиях к ним;
—усиление дисциплинарных мер к тем сотрудни кам, которые чаще или в большей степени допускают нарушения;
—учет таких факторов при оценке нарушения и выборе меры наказания, как серьезность нарушения, наличие и частота нарушений в прошлом, наличие оп
равдывающих обстоятельств, степень добросовестности
Психологическое... МоеСлово.ру
307
сотрудника, влияние нарушения и предполагаемой меры наказания сотрудников.
Поскольку проступок совершается из желания по лучить какие-то недозволенные ценности, преимуще ства, удовольствия, и наказания должны выбираться прежде всего с расчетом на то, чтобы впредь ожидае мое наказание могло подавить отрицательные жела ния. В этом заключается истинная справедливость и воспитательная ценность наказания, а не в причине нии наказуемому страдания и ущерба, равного ущербу пострадавшей от его действий стороны.
В любом случае, прежде чем наказывать, следует выяснить мотивы, приведшие к нарушению, если же выяснится, что человек был движим социально цен ными побуждениями, но не учел по неопытности не которые обстоятельства, то следует воздержаться от прямого наказания.
Наказание изменением отношений. Прием осно ван на применении негативных формальных соци альных санкций. Молчание, отказ подать руку, избега ние встречи, бойкот — это тоже своеобразные способы наказания. Сотрудник, считающийся с мнением кол лектива, испытывающий потребность в общении и по ложительной оценке своих действий, тяжело пережи вает такой «вакуум».
Проявление ограничения. Обнаружив проступок под чиненного, руководитель в беседе с ним говорит, что пи тал к нему искреннее уважение, что не мог ожидать чегото подобного, затем выражает свое огорчение, передавае мое и содержанием слов, и мимикой, и жестами. Прием основан на благоприятных взаимоотношениях между сторонами и реальной угрозе их лишиться.
Упрек содержит недовольство, неодобрение или об винение, высказанное подчиненному по поводу резуль тата труда, внешнего вида, неоправдавшихся надежд, оказанных ему и неоплаченных взаимностью услуг. Прием требует минимального количества слов и обыч но выражается словами типа: «Вы слишком много го ворите»; «Какой вы невоспитанный!»; «У вас плохой вкус!»; «Вы подвели коллектив»; «С вами трудно раз говаривать»; «У вас нет чувства юмора» и т. п. Иногда же достаточно в таких случаях произнести междометие «Ай-яй-яй» или покачать головой. При этом использу
ют преимущественно низкие тона голоса, некоторое
Психологическое... МоеСлово.ру
308