«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности [1]:

• управление проектом реализует заказчик (рис. 7.5);

Рис. 7.5. Схема организационной структуры управления проектом,

при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

Рис. 7.6. Схема организационной структуры управления проектом,

при которой основные функции по управлению выполняет

генеральный подрядчик

• управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. 7.6).

• управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 7.7).

Рис.7.7. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции предоставлены управляющей фирме

В рамках схемы «управление - функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации [1].

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» - в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания [1].

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

7.2. Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное [1].

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 7.8 [1-4].

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур - посредники и команды.

Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании (рис. 7.9) [1].

Рис. 7.8. Функциональная организационная структура

крупного строительного треста

Рис. 7.9. Взаимодействие функциональной структуры с проектными

при помощи посредников (представителей проектов)

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе [5].