Тема 4. Аналіз і діагностика стану підприємства

Під час проходження переддипломної практики на ПАТ «Дніпроспецсталь» було виявлено, що підприємством застосовуються найсучасніші способи та методи аналітичних досліджень у діяльності підприємства.

Економічний потенціал підприємства може характеризуватися з двох сторін: з позиції майнового стану підприємства і з позиції його фінансового стану. Обидві ці сторони фінансово-господарської діяльності взаємопов’язані - нераціональна структура майна, його неякісний склад можуть призвести до погіршення фінансового стану і навпаки.

На підставі інформації, що міститься в балансі та звіті про фінансові результати (відповідно Форма № 1 та Форма № 2), обчислюються аналітичні показники, за якими можна охарактеризувати фінансово-економічний стан підприємства.

Інформацію про основні економічні показники ПАТ «Дніпроспецсталь» подано у таблиці 4.1:

Таблиця 4.1

Економічний паспорт ПАТ «Дніпроспецсталь» на 2010 календарний рік

№ п/п	Показники	Од. вимір.	Базовий період	Звітн. період	Звітн. в % до базового
1	Об'єм товарної продукції у діючих оптових цінах підприємства	Тис. грн.	4208963	4143967	98,46
2	Об'єм товарної продукції у співставних цінах підприємства	Тис. грн	28496,7	28056,65	98,46
3	Об'єм чистої реалізованої продукції	Тис. грн	3740877	3608886	96,47
4	Чисельність ПВП.	Чол.	7976	7947	99,6
5	Об'єм товарної продукції на одного ПВ робітника	Тис. грн	527,7	521,5	98,8
Продовження таблиці 4.1
6	Фонд оплати праці.	Тис. грн	200113,43	262512,7	131,2
7	Середньорічна заробітна плата.	Тис. грн	25,09	33,03	131,6
8	Собівартість реалізованої продукції	Тис. грн	2978873	3014837	101,21
9	Валовий прибуток	Тис. грн	762004	594049	77,96
10	Операційні витрати	Тис. грн	3280012	3430379	104,58
11	Фінансовий результат від операційної діяльності	Тис. грн	533036	318575	59,77
12	Рентабельність продукції.	%	25,58	19,70	77,01
13	Рентабельність виробництва (капіталу).	%	31,2	15,91	50,99

Аналізуючи основні економічні показники ВАТ «Дніпроспецсталь», можна сказати про те, що на підприємстві відбулося скорочення об'єму товарної продукції у діючих оптових та співставних цінах (на 1,54 % або на 64996 тис. грн.), що свідчить про негативні зміни у діяльності підприємства. Обсяг чистої реалізованої продукції також скоротився з 3740877 тис. грн. до 3608886 тис. грн., тобто на 131991 тис. грн. (3,5 %). Скоротився і об'єм товарної продукції на одного промислово-виробничого робітника на 6,2 тис. грн., або на 1,17 %, що не можна вважати позитивним. Зросла середньорічна заробітна плата на 7,94 тис. грн. (31,6 %) і фонд оплати праці на 62399,27 тис. грн. (31,2 %), проте це могло відбутися за рахунок скорочення працівників промислово-виробничого персоналу з 7976 чол. до 7947 чол. що також не можна вважати цілком позитивним. Зросла сукупність витрат або собівартість реалізованої продукції на 35964 тис. грн. (1,21 %), що є наслідком негативних змін. Скоротився валовий прибуток на 167955 тис. грн. (22,04 %). Зросли операційні витрати з 3280012 тис. грн. до 3430379 тис. грн., тобто на 150367 тис. грн. (4,58 %). Відповідно, внаслідок збільшення операційних витрат, фінансовий результат від операційної діяльності значно скоротився на 214461 тис. грн. або на 40,23 %. Рентабельність продукції і рентабельність виробництва скоротились на 5,88 % і 15,29 % відповідно, тобто доходи не компенсують понесені витрати, що свідчить про те, що підприємству необхідно скоротити свої витрати і підвищити обсяги випуску продукції для того, щоб працювати ефективно.

Для оцінки підприємства з боку його зовнішнього середовища було застосовано метод SWOT – аналізу.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приве­дених блоків питань.

Результатом застосування SWOT – аналізу є розробка стратегічних рішень та формування стратегії підприємства.

Використання методу SWOT – аналізу має на меті реалізацію наступних етапів:

1. SWOT – аналіз не проводиться в цілому по підприємству. Слід виокремити проблемне питання або сферу діяльності.

2. Складання чотирьох списків: сильних сторін, слабких сторін, можливостей та загроз для підприємства.

3. Ранжування за ступенем пріоритетності та вибір двох факторів з кожної групи.

4. Внесення обраних факторів до матриці SWOТ.

SWOT – аналіз підприємства ПАТ «Дніпроспецсталь» з боку дослідження конкурентного середовища

Сильні сторони

1. Потужна виробнича база.

2. Технологічний лідер в галузі.

3. Висококваліфікований персонал.

4. Висока якість продукції.

5. Збільшення виробництва продукції термообробкою.

6. Впровадження інформаційних технологій (система R/3 компанії SAP).

7. Випуск нових марок сталі і сплавів.

8. Реалізація продукції з високими споживчими характеристиками.

Слабкі сторони

1. Збільшення браків виробництва.

2. Знос устаткування.

3. Висока текучість кадрів.

4. Екологічні порушення.

Можливості

1. Збільшення бази клієнтів.

2. Продукція як сировина для інших галузей.

3. Розширення каналів збуту.

4. Організація дилерської мережі.

Загрози

1. Зростання конкуренції в галузі.

2. Збільшення штрафних санкцій за недотримання екологічних норм.

3. Збільшення вимог до якості продукції.

4. Зміни податкового законодавства.

5. Коливання цін на сировину та засоби виробництва.

6. Інфляційні процеси в державі, нестабільність валютних курсів.

У таблиці 4.1 наведено матрицю SWOT – аналізу:

Таблиця 4.1

Матриця SWOT – аналізу

		Можливості		Загрози
		Збільшення бази клієнтів	Продукція як сировина для інших галузей	Зростання конкуренції в галузі	Інфляційні процеси в державі, нестабільність валютних курсів
Сильні сторони	Технологічний лідер в галузі	Різнобічне дослідження та застосування нових технологій у виробництві та управлінні	Налагодження тісних партнерських відносин з підприємствами інших галузей	Орієнтування на лідерські якості; залучення клієнтів для отримання конкурентних переваг	Залучення інвестицій для підтримання конкурентних позицій
	Висока якість продукції	Освоєння нових видів виробництва та випуск високоякісної продукції	Удосконалення випуску кінцевої продукції, можливість залучення інвесторів та розширення дилерської мережі	Посилення випуску продукції високої якості, різнобічне дослідження ринку для посилення конкурентоспроможності	Врегулювання цін на якісну продукцію, що випускається для компенсації втрат коштів
Слабкі сторони	Збільшення браків виробництва	Модернізація виробництва за рахунок залучених раніше коштів клієнтів	Орієнтування на виробництво за допомогою більш нових виробничих потужностей, співпраця з підприємствами інших галузей та залучення коштів на взаємовигідних основах	Вивчення слабких сторін конкурентів, акцент на досконалі виробничі потужності для усунення браків	Партнерство з підприємствами, залучення інвестицій відслідковування ситуації на фінансовому ринку
	Екологічні порушення	Продовжувати виробництво продукції з врегулюванням цін на неї та оптимізація екологічної ситуації за рахунок залучених коштів		Акцент на сильні сторони виробництва, аналіз екологічної ситуації конкурентів, впровадження екологічних заходів	Впровадження екологічних заходів задля уникнення штрафних санкцій, застосовуваних державою

Стратегічні рішення

1. Різнобічне дослідження ринкової ситуації задля освоєння нових видів виробництва та випуску високоякісної продукції.

2. Залучення інвестицій для підтримання конкурентних позицій.

3. Орієнтування на виробництво за допомогою більш нових виробничих потужностей, співпраця з підприємствами інших галузей.

4. Впровадження екологічних заходів задля уникнення штрафних санкцій, застосовуваних державою.

Було проведено діагностику ПАТ «Дніпроспецсталь» на наявність ознак банкрутства.

Фіктивне банкрутство - завідомо неправдива офіційна заява громадянина - засновника або власника суб'єкта господарської діяльності, а також службової особи суб'єкта господарської діяльності, а так само громадянина - суб'єкта підприємницької діяльності про фінансову неспроможність виконання вимог з боку кредиторів і зобов'язань перед бюджетом.

Таблиця 4.2 надає інформацію про показники аналізу для виявлення ознак фіктивного банкрутства:

Таблиця 4.2

Показники аналізу для виявлення ознак фіктивного банкрутства ПАТ «Дніпроспецсталь»

№ з/п	Показники	Джерело інформації	На початок 2010 р.	На кінець 2010 р.
1	Оборотні активи, тис. грн..	Ф №1 рядок 260	1291310	1238912
2	Поточні зобов’язання, тис. грн.	Ф № 1 рядок 620	1003554	1567512
3	Коефіцієнт покриття	ОА/Позиковий капітал(Ф № 1 рядки 480+620)	0,745	0,824
4	Рентабельність продукції, %	(Валовий прибуток(Ф № 2 рядок 050)/Собівартість реалізованої продукції (Ф № 2 рядок 040)*100	15,57	14,85

На підставі інформації, поданої у таблиці 4.2 можна стверджувати про те, що як на початок, так і на кінець 2010 р. на підприємстві не спостерігається ознак фіктивного банкрутства, оскільки коефіцієнт покриття складає менше 1 (0,745 та 0,824 відповідно на початок і кінець періоду) при позитивній рентабельності.

Щодо розробки заходів з антикризового управління, то можна навести наступні:

1. Зниження собівартості та всебічна економія витрат: здавати в оренду невикористані площі; відправити на консервацію устаткування, яке тимчасово не використовується, здати в оренду надлишки засобів;

2. Реорганізація управлінських структур: збалансувати чисельність працюючих, чисельність управлінців, ліквідуючи непотрібні відділи і створюючи нові, «ринкові» служби, змінюючи команду менеджерів тощо;

3. Відмова від виробництва продукції, що не користується попитом та є неперспективною ;

4. Збільшення виробництва конкурентоздатної продукції та зменшення її собівартості за рахунок закупівлі матеріалів та комплектуючих (проводити тендер на закупівлю сировини та комплектуючих);

5. Створити структуру збуту, завдяки якій вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту;

6. Поліпшення якості продукції, що випускається;

7. Вивчення кращих зразків продукції конкурентів, з`ясування її переваг та недоліків і вихід на ринок з новими пропозиціями.

Загалом, спостерігаючи дані фінансової звітності, можна сказати, що підприємству вдалось оговтатись від кризових явищ.