7.7. Интеграция конкурентных стратегий

Получить преимущество конкурентных стратегий, ориентированных на лидерство по издержкам и дифференциацию одновременно, очень сложно из-за их несовместимости и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а лю­бая дифференциация ведет к увеличению затрат.

Несмотря на противоречия, полезно рассматривать эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соот­ветствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации. Помимо этого, для достижения конкурентного преимущества по затратам товар должен быть не просто дешевым, но обладать определенными характеристиками и дополнительными, в сравнении с продукцией конкурентов, привлекательными особенностями и удовлетворять разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.

Аналогично, успех стратегии дифференциации связан не только с от­личительными характеристиками продукции, но и с перманентным конт­ролем над издержками. Фирмам, делающим ставку на дифференциацию, необходимо уделять пристальное внимание себестоимости, так как им приходится действовать в рамках определенных ценовых ограничений.

Все базовые конкурентные стратегии в определенной степени яв­ляются несколько идеализированными и не отвечают реальной дей­ствительности, где мотивом совершения покупки потребителем явля­ется чаще всего не дешевизна и уникальность товара, а оптимальное сочетание «цена/качество». На рис. 7.9 представлены возможные стратегии в соответствии с показателями «цена/качество».

В зависимости от соотношения «цена/качество» фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития:

- стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднее'качество» или «высокая цена/низкое качество»);

- прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов («низкая цена/высокое качество» или «средняя цена/высокое качество»).

Основополагающая конкурентная стратегия должна основываться на использовании основных идей базовых стратегий. В последнее вре­мя успеха добиваются компании нового типа, делающие ставки на сочетание высокой производительности и высокого уровня дифференциации.

Здесь особенностью является то, что такие фирмы доминируют не только на традиционных рынках потребительских товаров, но и атакуют лидеров специализированных ниш. Лучшие представители «новой волны» (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции, и соперничать в инновациях, дизайне и технических характеристиках товаров с лидерами рыночных ниш (Bang & Olufsen, Rolex, BMW, Porsche). На рис. 7.10 представлены эволюция конкурентной стратегии и различные конкурентные группы на рынке наручных часов.

Стратегия компании Swatch, ориентированная на предложение недорогих, высокоточных и элегантных часов, позволила ей добиться необычайного успеха на рынке наручных часов. При этом компания

не ставила своей целью прямое соперничество ни с японскими поставщиками дешевых и надежных часов, ни со швейцарскими производителями престижных и очень дорогих хронометров. Компании Swatch удалось полностью изменить рынок, превратив часы в объект моды, предлагая потребителям каждый «сезон» новую коллекцию, на фоне которой японские часы воспринимаются многими как скучные, а швейцарские — как старомодные.

Есть примеры и неудачных попыток. Так, автомобильная компания General Motors в соперничестве с японскими производителями попыталась создать конкурентное преимущество, предложив рынку новую модель автомобиля «Saturn». Основной упор был сделан на уникаль­ный автомобильный дизайн и эффективное производство. Причина неудачи заключалась в том, что разработка «Saturn» заняла более де­сяти лет, в то время как за этот же период фирма Toyota выпустила на рынок 24 новые модели. «Saturn» устарел, не успев выйти на рынок.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что конкуренты нового поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Это в большей степени определяется сокращением времени разработ­ки, производства и распределения товаров, а также быстрой реакцией на новые потребности рынка и предоставлением поставщикам суще­ственных конкурентных преимуществ.