7.4. Стратегия лидерства по издержкам

При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.

В центре внимания всей стратегии — создание внутреннего конку­рентного преимущества, которое может быть достигнуто более высо­кой производительностью и эффективной системой управления из­держками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Стратегия привлекательна ввиду возможности превосходить конкурентов по ценам, рентабельности продаж, перспективы увеличения рыночной доли из-за большей величины спроса на сравнительно дешевые товары, ввиду малой вероятности вхождения в отрасль новых конкурентов с еще меньшими издержками (тем не менее, такая вероятность повышается при появлении новых технологий).

Таким образом, фирма получает благоприятные позиции относительно воздействия конкурентных сил продавцов и покупателей.

Издержки можно снижать различными способами. Однако такие меры, как сокращение затрат на НИОКР, замена дорогого сырья на дешевое, но низкокачественное (без изменения технологии) не согласуются с концепцией этой стратегии. Основной ее акцент составляет реализация эффектов масштаба и освоения.

Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов, издержках создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил следующим образом:

- фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны;

- покупатели не могут получить более выгодных предложений и осуществлять давление на снижение цены;

- защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в случае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;

- низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.

Исходя из вышеизложенного следует, что первыми действия конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Различают структурное и исполнительское направление снижения издержек.

Структурный подход подразумевает совершенствование состава цепочки ценностей на микроуровне (устранение нерациональных действий, объединение технологических операций и т.п.).

Исполнительский путь подразумевает снижение издержек в функциональных звеньях – экономия ресурсов, повышение производительности.

Стратегия минимизации издержек наиболее целесообразна при сочетании следующих условий:

- фирма располагает достаточными ресурсами для полноценного использования эффектов масштаба и освоения (оптимизация объема производства, достигаемая, как правило, при обеспечении его серийности и массовости);

- фирма способна добиться конкурентного преимущества по издержкам за счет инновационности;

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности его дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене;

- вероятность переключения потребителей на другие товары (заменители) невелика.

- рыночная доля компании достаточно высока, чтобы иметь возможность диктовать свои условия поставщикам или не зависеть от их конкурентного давления.

К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий технологический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья.

Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек:

- методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;

- технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;

- из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат — недостаточность внимания к изменениям требований рынка.

Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам:

- чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаблению внимания фирмы на изменяющиеся требования покупателей, как следствие — к неспособности своевременно выявить необходимые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности;

- многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов;

- необходимость поддерживать готовность фирмы к модернизации, полной замене производственных мощностей или иным способам изменения номенклатуры продукции при угрозе переключения потребителей на другие товары, например, товары-заменители;

- уязвимость фирмы относительно степени загрузки производственных мощностей. Оптимальной считают загрузку на уровне 95% от возможного максимума. При недогрузке возникают потери отдачи капитала, повышенные удельные издержки на содержание оборудования, при перегрузке – потери вследствие повышенного износа оборудования)

- как основной недостаток стратегии минимизации издержек отметим ее противоречие стратегии дифференциации, поскольку эффект дифференциации может быть востребован.

В связи с этим стратегия минимизации издержек должна сочетаться с гибкостью и относительной дешевизной переналадок производства, при этом эффект масштаба должен иметь место для относительно небольших объемах выпуска.