2.2 Начало развития бизнеса

На момент создания компании «Унция» в Петербурге и Москве действовала только одна сеть, специализирующаяся на торговле развесным чаем — финская компания «Форсман». Это была сеть небольших прилавочков, обычно внутри супермаркетов. Специализированных магазинов в Петербурге на тот момент не было вообще, а в Москве было только два.

Специфика чайного бизнеса такова, что транспортировка продукции паллетами очень дорога. Поэтому перевозка чая осуществляется исключительно контейнерами, а чтобы осуществлять подобные поставки, компании должны иметь значительные объёмы сбыта и закупок. В связи с этим на тот момент в Петербурге действовало только две компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая, осуществляя закупки в Европе. Они поставляли чай в Петербург, сбывали его самостоятельно в розницу, продавали оптом другим компаниям, функционирующим на рынке чая, но не достигшим к тому моменту необходимого объёма торговли для осуществления самостоятельных закупок. Компания «Унция» тоже была вынуждена работать с одной из компаний, занимающихся оптовыми поставками. Таким образом, игроки на чайном рынке Санкт-Петербурга реализовывали стратегию соконкуренции. Небольшие компании, занимающиеся розничной торговлей, были вынуждены вступать в партнёрские отношения со своими конкурентами, имеющими достаточный объём для осуществления розничных поставок. Крупные компании, ориентированные прежде всего на оптовые поставки чая, активно взаимодействовали с мелкими компаниями для увеличения объёмов сбыта и получения экономии от масштабов. Игроки постарались по возможности снизить конкуренцию внутри отрасли, понимая взаимозависимость всех участников. Это соответствует концепции поведения компаний, относящихся к одной стратегической группе, сформулированной в работе. Схема сети создания ценности (net value) для компании «Унция» в начале её деятельности выглядит следующим образом:

Компания была ориентирована только на удовлетворение потребностей своих покупателей в ритеиловых магазинах, которых постепенно становилось все больше. При этом «Унция» была вынуждена выстраивать партнёрские отношения с конкурентами, которые становились и поставщиками продукции для «Унции».

Такое взаимодействие представлялось стратегически довольно логичным. Для компании «Унция» это был единственный способ получать продукцию для продажи по разумной цене. Компании-поставщики, работая с большим количеством компаний, занимающихся сбытом продукции, получали значительные выгоды от экономии на масштабе, имея возможность возить всё более крупные партии. Таким образом, компания оказалась вовлечена в два типа взаимоотношений со своими непосредственными конкурентами. С одной стороны, большинство компаний, занимающихся только розничной торговлей, являлись конкурентами для «Унции». С другой стороны, с поставщиками её связывали отношения, подходящие под понятие соконкуренция.

Однако, несмотря на взаимную заинтересованность игроков друг в друге, поставщики не стремились к установлению прочных связей, долгосрочных партнёрских отношений с «Унцией» и другими компаниями, ориентированными на розничную торговлю чаем. Компании-поставщики оценивали сложность замены одного дистрибьютора другим как невысокую, а следовательно, и свою зависимость от партнёров как слабую.

Рис.11. Сеть создания ценности компании (начало работы на рынке)

В то же время зависимость «Унции» от поставщиков в тот момент была высокой. Добавленная ценность любой компании, осуществлявшей розничную торговлю чаем, оказалась довольно низкой. Возникла несимметричная зависимость партнёров. Компания воспринималась её поставщиками как дистрибьютор «один из многих», успех или провал, существование или уход которого с рынка никак не отразится на работе по оптовым поставкам чая.

Оптовики в тот период времени видели основное преимущество в доступе к материальным ресурсам, которым они обладали за счет значительных объёмов закупок. При этом компании не стремились к поиску других конкурентных преимуществ, развитию своих ключевых компетенций, созданию сильного бренда, формированию лояльности у потребителей и партнеров. Рынок чая в тот момент зарождался и, по мнению Сергея Николаева, одного из основателей компании «Унция», был нецивилизован. Воспринимаемая поставщиками низкая добавленная ценность компаний, осуществляющих розничные продажи, ассиметричная зависимость между партнёрами делали возможным установление поставщиками собственных правил и их произвольное одностороннее изменение, не учитывающее пожелания клиентов и часто противоречащее принятой в бизнесе этике. Неэтичное поведение основного поставщика и партнёра, активно нарушающего сформулированные правила игры, стало дополнительным стимулом для скорейшего роста компании «Унции», её последующей вертикальной интеграции, осуществления самостоятельных закупок и поставок напрямую из-за рубежа.