2.3 Стратегия компании «Унция»

В основе бизнеса лежит концепция «доступной роскоши», которая основывается на трёх основных принципах:

1) Качество. На качестве не экономят. Например, чистые чёрные сорта компания закупает на аукционах в Индии и Цейлоне, в то время как конкуренты на рынке премиальных сортов осуществляют закупки через Германию, проигрывая по свежести полгода-год.

2) Особая атмосфера. Важный момент — особая атмосфера в магазинах. Руководство компании считает, что покупатель на всех этапах совершения покупки должен получать подтверждения того, что он приобретает продукт особого, высокого класса. Поэтому так много внимания уделяется деталям—дизайн магазина, высокий уровень сервиса, специальная эксклюзивная упаковка, вручную надписанный пером пакетик с чаем, газета «Чайный листик» для каждого покупателя. Благодаря этому каждый второй покупатель приходит в «Унцию» снова, о чём свидетельствует статистика по фирменным дисконтным картам.

3) Особый подход к обслуживанию. Для этого в компании разработан комплекс мероприятий по работе с персоналом. Строгий отбор, обучение, экзамены на знание чая, тренинги, специальные программы мотивации и развития. Дня передачи опыта в настоящий момент существует обязательная сертификация управляющих магазинами и специальные программы обучения для продавцов. Согласно опросам потребителей, сейчас сервис занимает 1-2 места среди других факторов привлекательности магазинов.

Все три компонента позволили создать сильный узнаваемый бренд «Унция». Внимательное отношение к потребителю, его обслуживанию, дисконтные карты, большой выбор продукции высшего качества, дополнительные атрибуты шарма выработали у потребителей лояльность к бренду «Унция». Эти факторы сформулировали в сознании потребителей четкое представление о добавленной ценности, которую им предоставляет компания.

Выбранная стратегия обеспечила компании четкое позиционирование в умах потребителей. Общая привлекательность рынка чая в России, его потенциально быстрый рост, незначительное количество компаний, занимающихся реализацией чая, возможность создания сети, занимающейся торговлей элитным чаем — всё это сформировало нишу, которую компания смогла занять. Различные элементы концепции сложились у потребителей в довольно ясное восприятие «Унции» как торгующих элитным чаем бутиков, довольно доступных для широких слоев населения. Согласно Дж. Барни, «компания получает конкурентное преимущество, если она реализует создающую ценность стратегию, которая одновременно не реализуется одним из текущих или потенциальных конкурентов». Описанная выше концепция позволила фирме дифференцироваться от конкурентов.

Р. Рамельт отмечает, что «конкурентная позиция фирмы определяется сочетанием ее уникальных ресурсов и отношений».¹²В случае с компаниями, выступавшими в начале поставщиками для «Унции» и имевшими более сильную конкурентную позицию, произошла, вероятно, неверная оценка собственных преимуществ. Способными создавать ценность являются ресурсы, которые не существуют отдельно от фирмы. Доступ к материальным ресурсам рассматривался поставщиками как основополагающее преимущество над конкурентами. Однако такой ресурс никак нельзя было назвать уникальным и обладающим несовершенной мобильностью. Он не мог лежать в основе долгосрочного конкурентного преимущества. В то же время «Унция» создана сильный бренд с ключевыми компетенциями в области сервиса, которые позволили компании успешно дифференцироваться и завоевать устойчивую конкурентную позицию. Дальнейшее развитие бизнеса «Унции» позволило расширить бизнес и получить доступ к материальным ресурсам, лишив, таким образом, прежних поставщиков их конкурентного преимущества.